文/作者：王老師zhhczx002專注企業(yè)激勵機制、創(chuàng)新薪酬績效模式、股權(quán)、合伙人模式落地的薪酬績效咨詢師。

前言：

曾經(jīng)有專家曾經(jīng)說過，忠誠勝于能力，一個缺乏忠誠的員工，無論其個人作戰(zhàn)能力多么強，都只能算是散兵游勇，無法形成團隊作戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)優(yōu)勢。

可見，任何一家企業(yè)都很重視員工的忠誠度。

但是，到底什么樣的員工才是對企業(yè)忠誠的員工呢？

對于員工忠誠度，企業(yè)又是如何為員工的忠誠度買單的呢？

今天，我們就來聊聊：“企業(yè)值不值得為員工的忠誠度支付高薪？”的話題。

案例：

老張，是一家傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，經(jīng)營已經(jīng)有12個年頭了，公司主要生產(chǎn)瓦楞紙板。

一天老張找到我，說自己的公司今年了很難盈利。

后來，在和老張的交流中得知，造成老張公司難盈利的主要有兩方面：

1、最年來國家對各個企業(yè)的環(huán)保要求越來越高，整個紙品行業(yè)也受到了很大的沖擊，老張的公司在這場環(huán)保站中艱難的活了下來，但是也導(dǎo)致企業(yè)的利潤在急劇的下降。

2、老張公司的員工，從生產(chǎn)車間的工人到中高層的管理人員，很多都在公司剛成立的時候就跟隨著老張的。這本來沒什么毛病，但是老張公司用的是傳統(tǒng)固定薪酬，而且每年加一次薪、入職滿一年加100元的工齡工資。固定薪酬雖然方便，簡單，但是也為企業(yè)帶來很大的人力固定成本。

其實老張的公司，除了市場環(huán)境帶來的影響以外，最大的問題就是他的薪酬模式，老張認為，愿意留在公司就是對公司忠誠的表現(xiàn)，于是每年為員工加工齡工資。但是，這真的就是對企業(yè)的忠誠嗎？

思考：

忠誠=工齡？

在同一家企業(yè)工作時間越長，是否代表著忠誠度越高？

我們先來捋捋清楚，些老員工是因為什么留在企業(yè)：如果是貪圖安逸、穩(wěn)定，不想改變、害怕挑戰(zhàn)，這是不是真正的忠誠，而是順從、跟隨、依賴。

那真正的忠誠是什么？

忠誠于共同的事業(yè)、職業(yè)、目標，推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，不斷貢獻自己的價值、追求增值。

為了購買“忠誠”和留住員工，現(xiàn)在很多企業(yè)都采用的方法：

1）工齡工資：每個月100-200元不等。這是變相加薪的一種方式。

2）雙薪、年終獎、年度福利：讓員工熬到年底再說。

3）送房、集資建房：簽訂服務(wù)年限的死約，把老員工綁住。

4）年終干股分紅：讓員工參與剩余價值再分享。

5）贈送股權(quán)或股份：讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果，長期留住人才。

6）承諾達到服務(wù)期限后的一次性報酬：就是為了中長期留人。

7）企業(yè)年金：激勵長期化，提高員工中途的離職成本。

這些方法，你是不是也用過，或者真在使用？但是結(jié)果怎么樣？你一定比我還清楚！

現(xiàn)在眾多企業(yè)的薪酬只是在購買員工的時間、體力，并沒有購買到價值。員工每月的收入和他的付出并不對等。

固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的：

• 1、固定薪酬在支出預(yù)算上，就已經(jīng)是一種固定預(yù)算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業(yè)一天都沒生產(chǎn)、沒有什么收入，這筆工資費用還是要支付的。

• 2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個生產(chǎn)經(jīng)理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。

• 3、如果你不愿意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業(yè)沒有什么增長，但是員工人數(shù)、工資總額、人力開支還是上去了。

• 4、為了應(yīng)付人力成本上升的壓力，很多企業(yè)開始著手減員增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少后，直接影響銷售、服務(wù)、運營，損失了業(yè)績、客戶價值、內(nèi)部管控等，反而得不償失。

那如何才能讓每月付給員工的薪酬，實現(xiàn)價值最大化呢？讓員工的收入和付出對等呢？

人性是自私的，只有當人為自己而做的時候，戰(zhàn)斗力才是最強的。為什么老板可以不舍晝夜，忘我地工作，而員工只想早早地下班，朝九晚五。因為企業(yè)是老板的，老板是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的受益者，所以老板可以毫無怨言地工作，但是普通員工再努力，又有多大的好處？付出和收益不匹配。

所以說，做任何方案，必須從人性角度出發(fā)?；谌诵栽O(shè)計的薪酬績效方案，才真正地驅(qū)動員工！所以說，好薪酬方案，必須遵循幾個原則：

1、讓員工收入有持續(xù)增加的機會，員工清晰知道如何為自己加薪！

2、讓員工的加薪，來自于他創(chuàng)造的結(jié)果，讓企業(yè)和員工利益趨同，加薪不加企業(yè)成本。

3、當員工收入越高，企業(yè)效益越好。

所以，我為該公司的管理層人員（銷售部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)主管、品控經(jīng)理、班組組長）7個崗位導(dǎo)入KSF薪酬模式。

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這里就拿生產(chǎn)部經(jīng)理作為例子說明一下吧：

在過去，生產(chǎn)經(jīng)理拿的是固定工資，每個月收入不會有太大變動，他也沒什么積極性做更多的事情。他只要保證不出什么大問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關(guān)系，他也不會在意。

但是，老板肯定希望管理者像老板一樣的思維來經(jīng)營工廠，這才是最好的方式，想想老板開工廠最終想要的結(jié)果是什么？

答案是——利潤！

利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質(zhì)企業(yè)在經(jīng)營管理中要的不僅僅是銷售額，或者生產(chǎn)量，還要管控成本、費用，人創(chuàng)績效等。

讓員工重視起來最好的方法就是讓關(guān)鍵指標和他的收入掛鉤，但是我們不倡導(dǎo)KPI的考核思維，因為在壓力驅(qū)使下，員工會非常排斥被考核。員工要的是激勵，而不是考核！所以薪酬變革的方向是：

只要你做得好，我就給你加薪！而不是你做的不好，我就扣你工資！兩者思維是截然不同的！

案例模板：

在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

企業(yè)的經(jīng)營是為了利潤，如果一個員工在企業(yè)待了十年、八年，但是卻沒有為企業(yè)帶來任何價值，那么無疑是企業(yè)的成本，企業(yè)的高工資是付給那些真正能為企業(yè)帶來經(jīng)營價值的，創(chuàng)造利潤的人，如果你不是這樣的人，在企業(yè)工作在長時間，有什么意義呢？