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時間是最公平的。每個人一天都是24小時，一年都是365天，但是不同的人的產(chǎn)出卻是天差地別。人和人的差距為什么這么大？其實(shí)這種差距，并不一定是家庭背景、權(quán)力財富或天賦帶來的，也可能僅僅是因?yàn)槲覀儗r間的掌控不同。聰明的人，應(yīng)該懂得拒絕瞎忙。

職場的運(yùn)行，有些時候并非由明面的規(guī)則一一列舉清楚。比如，一個人是否足夠靠譜，往往不是“能力單一論”，更多是看他做事的習(xí)慣和思路，包括協(xié)作也包括進(jìn)度管理。

這也是很多職場人的痛點(diǎn)——暗地里累死累活，但少了明面上的溝通和跟進(jìn)，以至于合作方和內(nèi)部都是怨聲載道，抱怨“這人不靠譜”。對于這類人，最需解決的事有兩個：對外及時跟進(jìn)，對內(nèi)進(jìn)度管理。

有效溝通的前提是認(rèn)識到"溝通"就是做事情的一部分，其次將"跟進(jìn)"作為一種職場基因來培養(yǎng)，這種狀態(tài)不僅讓自己在工作中更游刃有余，也會讓整個團(tuán)隊的效力大幅提升。而進(jìn)度管理，更多是為個人架構(gòu)一個長遠(yuǎn)的格局觀，能夠在雜亂無章、周而復(fù)始的工作中找到“提高效率、處事泰然”的突破點(diǎn)。如此良性循環(huán)，也會為自己贏得更多“自我增值”的時間。

歸根結(jié)底，一個人是否值得依靠的核心是他如何定義做好一件事。

在職場上，你重視溝通和跟進(jìn)嗎？還是“老板不問，你就不說”？

事情不跟進(jìn)是不會有進(jìn)展的

信息的及時傳遞對一項(xiàng)工作的重要性不言而喻，但是職場中很多人都會忽略工作跟進(jìn)的重要性。老板不問，下屬不說；下屬不說，老板不問。

于是使得上下級雙方之間的信息不對稱，對工作的正常開展造成很大的阻礙。

在國外工作時，我養(yǎng)成了一個"follow up"（跟進(jìn)）的做事習(xí)慣。如果我約好一個人兩周后見面，我首先將時間鎖定在我的日程表上，然后到兩天前，日程表會提醒我再去確認(rèn)這個會議。

在我多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，好像很少會出現(xiàn)會議最后會變化或取消這類事情。每次見面，我必然會約好下次的見面時間，然后到約會前一兩天再去確認(rèn)。

就像我上面說的，我喜歡主動，更重要的是，事情不跟進(jìn)是不會有進(jìn)展的。

"溝通"就是工作本身

我一個共事多年的同事就有一個壞習(xí)慣，總是不會做跟進(jìn)的溝通。當(dāng)事情交給他后，會很久沒有聲音。過了幾個星期我突然想起來，就問他到底怎樣了，他說："完成了"。

他可能還以為有分加，誰知道在我心里已經(jīng)減了兩分。

首先，因?yàn)橐恢睕]有反饋，我不能將此事放下，就是說這件事一直還是我的責(zé)任，所以扣一分。

然后做完都不說，讓我繼續(xù)想著這件事情，又扣一分。如果讓我從別的渠道聽到他已經(jīng)將事情做好了，而我這個直屬上司還傻傻不知情，這個絕對又要扣一分。

我們的績效是五分滿分，一分就出局，就算這個同事從滿分開始，因?yàn)椴恢匾暅贤ㄋ惨呀?jīng)差不多要出局了。

這個可能也是一個價值觀問題。我覺得這個同事認(rèn)為"溝通"是額外的事情，不應(yīng)該占用做事情的時間。如果有人說"最近真是太忙了，都沒有時間與我的團(tuán)隊溝通了"，那這個人絕對是一個不注重溝通的人。

我以前培養(yǎng)基層銷售人員時，會要求他們每天一次電話匯報，就是要培養(yǎng)一個溝通的習(xí)慣。我還會教他們怎樣匯報，如果碰到問題我們可以馬上一起解決。到后來我要改為每周匯報，有很多員工還舍不得呢。

我認(rèn)為沒有天生的溝通高手，要變成一個溝通達(dá)人，首先要認(rèn)識到"溝通"就是做事情的一部分，而且還是很重要的一部分。如果事情做完但沒有同相關(guān)人等溝通，對他們來說，你可能還沒有開始做。

有了這個意識后，行為上才可能開始改變。

有效的溝通能讓7分工作變10分

我再分享一下我過去的助理是怎樣做事情的。

如果助理安排我出差去參加一個活動，特別是一些大型活動，決定下來之后，她就會安排每周有一個15～30分鐘的電話會議，請所有安排活動的人來做溝通。

通常在安排中會有很多動態(tài)的事情要處理，我在聽到進(jìn)展情況后也可能會有不同想法。一直到出差前兩天，一切都定下來了，她就會給我詳細(xì)的細(xì)節(jié)安排，細(xì)到什么時候在什么地方做什么事情。

這些細(xì)節(jié)都會在我的日程表里面出現(xiàn)，盡量做到我對任何的活動細(xì)節(jié)都有機(jī)會預(yù)演一次。

但是我曾經(jīng)也有些助理將我丟了也不知道的情況，出差前沒有細(xì)節(jié)安排，到了機(jī)場可能機(jī)票也沒有安排好……

我覺得這個分別是在于兩個助理怎樣定義做好一件事。

舉個例子，老板后天要飛北京，靠譜的助理定義這件事就是將老板順利地送到北京然后順利地接回來。

整個過程她會先走一遍，在自己的腦海里先走一次流程，連老板沒有碰上的她都給想到了。

這種助理的小心程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了你，這樣你才能完全放心。不然你整天在想她會漏掉什么，這種助理就不是增值的，反而成為負(fù)擔(dān)了。

但不要以為不靠譜的助理不想將工作做好，他們往往也是熱心的好員工，只是總愛丟三落四。我覺得其中一個很重要的原因是在定義"事情"上面出現(xiàn)偏差。

比如請她去訂一張機(jī)票，她就馬上去訂了，訂完之后，又馬上去干別的了，而你作為老板，一直就不知道機(jī)票訂了沒有。

一個靠譜的助理會定義"訂機(jī)票"包括兩步：一是問清楚航班的型號、時間、座位的要求；二是訂好機(jī)票后，將一切確定的信息反饋給當(dāng)事人，讓他知道這件事情已經(jīng)結(jié)束。

任何事情必然有溝通的部分。我常常說，不到位的溝通，可能你做了8分工作，最后給扣了4分；但如果溝通有效，7分工作變成10分。

必須要重視溝通。溝通讓你出色，但也可能讓你出局，必須要十分重視。

掌握"跟進(jìn)"主動權(quán)

但如果你的上司不善溝通，還反過來怪你溝通不足，那怎么辦？

如果你是下屬，你可以利用SMART來將溝通"機(jī)制"搭好。

SMART中，S指的是Specific（具體的），M指的是Measurable（可衡量的），A指的是Achievable（可行的），R指的是Relevant（相關(guān)的），而T指的是Time（時限）。

當(dāng)上司將他對你的期望說完之后，你可以用SMART作為一個反饋工具，下面的對話就是SMAT的對話，為什么沒有R呢？因?yàn)槭抢习逡竽阕龅?，你的假設(shè)就是老板已經(jīng)考慮好這個項(xiàng)目與他的方向是相關(guān)聯(lián)的了。

"老板，我聽到你對我的要求了，我怕聽錯了，還是重復(fù)一次讓你確認(rèn)一下比較好。我具體聽到的是……你是否同意？"

"同意。"

"要衡量這件事情是否做成功，我覺得還是要沿用你一直在推動的KPI機(jī)制。你看看我建議這個KPI是否可行，或者你有其他KPI的建議？"

"沒有問題，這個KPI可以。"

"我想與老板分享一下我聽懂你的要求后我的一個判斷。我認(rèn)為這件事情絕對是可行的，但是以我目前手上的資源來說，我可能要放慢一下我另外一個項(xiàng)目的速度，如果你可以接受的話，我們可以馬上開始這個項(xiàng)目。"

"這樣吧，另外一個項(xiàng)目不要放慢，我多調(diào)動點(diǎn)資源給你，讓你將這兩件事都辦了。"

"好的，老板，沒有問題。有了額外資源，事情就好辦了。"

"如果這些資源下周能到位，我估計這個項(xiàng)目能夠在6個月內(nèi)完成，這個也是你原來的要求。還有我希望能夠每兩個星期給你一個簡單的進(jìn)度匯報，就給你發(fā)一條微信，有必要時再開會。

我主要是想確保你知道項(xiàng)目還是跟著計劃前進(jìn)，如果有什么變化，我也可以及時通知你，你覺得這樣可以嗎？"

老板心里很滿意，因?yàn)樗烂績芍軙盏揭粋€進(jìn)度匯報，那這件事就算徹底移交了。

"很好，我們就按這樣去辦，我等你微信。"

溝通一開始就不能停下來，持續(xù)的溝通是任何關(guān)系改善必經(jīng)的環(huán)節(jié)。必須要將"跟進(jìn)"作為一種職場基因來培養(yǎng)，"等待"的心態(tài)一定不會讓你在職場有太順利的發(fā)展。

本文來源：林正剛（ID：GY_leadership），版權(quán)歸原作者所有。