《PMBOK?指南》第6版(以下簡稱第6版)問世以來，很多項目經(jīng)理都在積極地研讀。但新知識往往讓人有“可遠觀而不可褻玩”的誤解，如何理論結(jié)合實際地在工作中運用第6版的理念和知識?我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗談一下自己的體會，希望對同行有所幫助。

構(gòu)建能力三角形

　　我目前任職于亞馬遜(中國)投資有限公司，團隊中年輕的成員比較多。關(guān)于新任項目經(jīng)理稱職與否的評定標準，第6版中有很好的指引，其第1章第3節(jié)明確提出了“項目經(jīng)理的角色”，即項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外各種成員和角色的“多面指揮家”。

　　我所在的部門有很多項目，這其實就涉及了兩個問題：①項目經(jīng)理對于項目目標的理解。②如何在組織當中定義和培養(yǎng)稱職的項目經(jīng)理。在我們的日常實踐中，很多同事自然而然地承擔了項目經(jīng)理的角色，但是由于他們沒有接受專門的項目管理培訓(xùn)，匆匆承擔此任，造成的問題比較多，以下為幾種典型情況。

　　(1)分不清管理項目和參與項目的區(qū)別。一般老板問在忙什么，同事都簡單地說，我在做項目。老板進一步問用的什么方法和工具，同事就無從回答了。

　　(2)誤認為項目經(jīng)理只是簡單地做會議紀要，似乎只承擔秘書的角色，而不知項目經(jīng)理是要領(lǐng)導(dǎo)團隊的。真正稱職的項目經(jīng)理要具備一定的項目經(jīng)驗，能夠為團隊指引方向，找資源，解決問題。否則，項目經(jīng)理將只能聽之任之，做一個旁觀者。

　　(3)在很多情況下，項目經(jīng)理在項目起初階段不能很好地理解項目目標，只有一個粗淺的想法就啟動項目。結(jié)果，隨著時間的推移，步履維艱，遇到一個又一個的困難。其結(jié)果是花了很多的時間、精力沒辦法實現(xiàn)節(jié)約成本、提升效率等項目目標，最終無功而返。

　　早在2014年年底，PMI就發(fā)布了“項目管理能力三角形”，這是一個重要知識成果。第6版特別引入了這個項目經(jīng)理的“能力三角形”，其三條邊分別為項目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力，這是培養(yǎng)新任項目經(jīng)理的很好參照。第6版還要求項目經(jīng)理在商業(yè)論證階段就參與到項目中，深度理解項目的價值，并且在項目收尾之后，還要關(guān)注項目價值的實現(xiàn)。與只關(guān)注交付物的層面相比，這是質(zhì)的飛躍，同時，對于年輕的項目經(jīng)理而言，這也是非常高的要求。

　　此外，公司建立PMO是非常有必要的。PMO可以提供基本的項目管理方法、模板和工具，對新任項目經(jīng)理進行基礎(chǔ)的指導(dǎo)，這樣，新任項目經(jīng)理根據(jù)組織過程資產(chǎn)可以有一定的章法操作。否則就是全民做項目，結(jié)果是都在參與，而缺乏真正的項目經(jīng)理。有一種說法將項目經(jīng)理稱之為“微權(quán)力下的領(lǐng)導(dǎo)”，如何在沒有職權(quán)的條件下把項目帶好，真的非常有挑戰(zhàn)。

做好相關(guān)方管理

　　新任項目經(jīng)理為了更快進入角色，需要接受專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)一般分為兩類：新人要傾向于硬技能的學習，如項目管理的工具、方法和流程;有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人要傾向于項目管理軟技能的學習，這尤為重要。溝通就是一項很重要的軟技能，它具體分成三種類型：①項目經(jīng)理掌控項目的所有信息②項目經(jīng)理和項目團隊之間的溝通。③對外、對上溝通，特別是對于高層的信息的掌控。在第6版“項目經(jīng)理的角色”一節(jié)中也有相應(yīng)的描述。

　　在硬技能方面，項目經(jīng)理要擅長使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)?，F(xiàn)在，大部分人還在使用Excel表格。以前，我所在的亞馬遜公司使用專門定制的儀表盤來做項目信息的集成。近日推出了一個工具，叫Brighwork.com。我覺得這個工具非常有助于解決上述三種溝通。在跨部門評審員工的表現(xiàn)時，這項工具也發(fā)揮了突出的作用。工欲善其事，必先利其器，有一個好的工具是效率和專業(yè)性的體現(xiàn)。

　　在軟技能方面，第6版更加強調(diào)項目經(jīng)理對于相關(guān)方的管理?！跋嚓P(guān)方”也就是《PMBOK?指南》第5版中的“干系人”。使用“相關(guān)方”這個翻譯主要是考慮了概念外延上的擴大，比如在管理大型項目時，媒體甚至都屬于相關(guān)方的行列。順應(yīng)這種潮流的發(fā)展，項目經(jīng)理在日常工作中也要做好相關(guān)方管理，以下是一個例子。

　　亞馬遜公司每年有績效評審。在這個過程中，它一方面會在部門內(nèi)收集員工的績效信息，同時，也會涉及跨部門的績效信息收集。這里經(jīng)常問到的問題就是：“哎，你是否知道誰誰誰在做什么?”如果項目經(jīng)理平時沒有和各個相關(guān)方積極溝通，那么被訪談到的人就會表達：“我不知道他在做什么?！笨上攵?，項目經(jīng)理的績效評審結(jié)果會是什么樣的。

　　當然，我們做項目不是僅僅為了讓相關(guān)方知道，更重要的是，項目經(jīng)理運用相關(guān)渠道將信息傳遞給相關(guān)方可以突出一些問題，以便獲得他們的支持。否則，項目經(jīng)理就在閉門造車，問題始終得不到解決，結(jié)果就是項目失敗。

　　記得很早以前在我學習PMP的時候，我當時的韓國老師和我們調(diào)侃項目經(jīng)理(Project Manager)是可憐的人(Poor Man)的縮寫。為了擺脫這種困境，項目經(jīng)理一定要在頭頂掛上一把尚方寶劍，表示自己是有授權(quán)、有權(quán)力的。當然，開句玩笑，這個尚方寶劍抽出來的時候是一柄斷劍。項目經(jīng)理如何從可憐的人變成超人(Powerful Man)，這是對項目經(jīng)理的相關(guān)方管理能力的關(guān)鍵考驗。研讀第6版，相信您能夠獲得相應(yīng)的收獲。

　　吳江，亞馬遜(中國)投資有限公司高級經(jīng)理，PMP，六西格瑪綠帶，《PMBOK?指南》第6版審校委員，具有20余年全球化外企工作經(jīng)驗及10余年大型復(fù)雜項目管理經(jīng)驗，擅長供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品管理、系統(tǒng)集成管理和電商運營管理。

　　(胡晶晶對本文亦有貢獻)

責任編輯：王興釗