文/吳老師( jxhn222）

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導(dǎo)讀：

在企業(yè)管理中，薪酬的發(fā)放形式可以說(shuō)是各種各樣，其中寬帶薪酬的管理方式對(duì)于人才的管理，可以說(shuō)是最為常用，也最為顯著。

所謂“寬帶薪酬”：就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

寬帶薪酬，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，也去目前企業(yè)里為了激勵(lì)員工，最常為使用的薪酬模式之一。

寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。（以下為寬帶薪酬示例設(shè)計(jì)）

大多企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬的過(guò)程中，存在以下幾個(gè)方面的困惑：

1. 薄弱的管理基礎(chǔ)的制約。

2. 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的錯(cuò)位

3. 造成了企業(yè)管理成本的上升

4. 易加劇內(nèi)部不公平感。

5. 缺乏公正的績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)。

企業(yè)想要采用寬帶薪酬，就應(yīng)采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵(lì)員工的利器。但是，相信很多使用寬帶薪酬的老板都有這樣以下的困惑：

沒(méi)有數(shù)據(jù)支持，寬帶薪酬能有效落地實(shí)施嗎？

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)是一步步建立和完善起來(lái)的。

沒(méi)有哪家企業(yè)一開(kāi)始就有完善的數(shù)據(jù)管理，但是，如果沒(méi)有預(yù)算思維、沒(méi)有績(jī)效管理的要求，企業(yè)的數(shù)據(jù)就會(huì)永遠(yuǎn)停留在原始、粗糙的階段，這將制約和影響企業(yè)的精細(xì)化管理、經(jīng)營(yíng)改善。

如果一家企業(yè)擁有基本的數(shù)據(jù)，其實(shí)就可以搭建績(jī)效管理。

這些基本數(shù)據(jù)包括：營(yíng)業(yè)額、成本、費(fèi)用、毛利、利潤(rùn)。以這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心，逐步向經(jīng)營(yíng)和管理數(shù)據(jù)擴(kuò)展，如損耗率、退貨率、及時(shí)交貨率、轉(zhuǎn)化率、客戶(hù)投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。

與寬帶薪酬緊密融合的績(jī)效管理，不可能一步到位，也是步步為營(yíng)、循序漸進(jìn)的。

通過(guò)機(jī)制的構(gòu)建、數(shù)據(jù)的完善和豐富，一步步地深入到經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)、重要過(guò)程及關(guān)鍵成果。

實(shí)施寬帶薪酬，員工還有安全感嗎？

首先，任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對(duì)安全感的訴求。如果大幅打破或完全消除員工的安全感，薪酬變革就會(huì)受到員工的強(qiáng)烈反對(duì)和抵觸，引發(fā)員工不滿和團(tuán)隊(duì)震蕩。用換人換血和流失率來(lái)推動(dòng)變革，顯然是不理性的。

其次，要區(qū)分絕對(duì)安全感與相對(duì)安全感的關(guān)系。絕對(duì)安全感就是固定工資，助長(zhǎng)了員工的安逸。相對(duì)安全感就是在相互認(rèn)可的前提下，在共識(shí)的點(diǎn)位上員工可以獲得不低于過(guò)去的薪酬水平。

最后，寬帶薪酬就是必須找到企業(yè)與員工共同認(rèn)可的支點(diǎn)，以這個(gè)支點(diǎn)為中軸線，高于該支點(diǎn)員工則能獲得更多激勵(lì)，低于該支點(diǎn)員工須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個(gè)支點(diǎn)，我們通常稱(chēng)之為“平衡點(diǎn)”。通過(guò)找到這個(gè)點(diǎn)，可給予員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)南鄬?duì)的安全感。

在寬帶薪酬之下，員工的收入會(huì)減少嗎？

任何以減少員工收入為導(dǎo)向的薪酬變革、績(jī)效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續(xù)！得民心者得天下。失去員工支持、違背人性需求的改革，靠什么成功？

因此，寬帶薪酬的核心目標(biāo)依然是平衡。一手幫助員工增加收入，一手支持企業(yè)改善績(jī)效。兩手要同步、力度要相當(dāng)。

員工收入增加了，并非伴隨著企業(yè)人力成本上升，而是促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)隨之增長(zhǎng)。讓員工收入與企業(yè)收益實(shí)現(xiàn)高度趨同，從根本上解決員工與老板的利益與思維的統(tǒng)一性。

寬帶薪酬強(qiáng)化了激勵(lì)性，會(huì)影響到公平性嗎？

寬帶薪酬擴(kuò)寬了員工收入的波動(dòng)性，高價(jià)值高績(jī)效的人才由此可獲得高薪酬，相反則只能得到低薪酬。那么，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)為先的寬帶薪酬會(huì)讓員工認(rèn)為公平缺失嗎？這要從兩個(gè)角度來(lái)看待：

1、激勵(lì)機(jī)制是否足夠開(kāi)放？激勵(lì)體系必須面對(duì)所有人，人人都有平等創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。

2、激勵(lì)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一？激勵(lì)機(jī)制要保持統(tǒng)一規(guī)范，還要避免經(jīng)常性的修改、調(diào)整。

如果有員工抗拒寬帶薪酬怎么辦？

員工由過(guò)去固定、窄幅薪酬過(guò)度過(guò)大彈性的寬帶薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。而且由于對(duì)未來(lái)的確定性存在擔(dān)憂，對(duì)企業(yè)老板的個(gè)人格局與誠(chéng)信、推行寬帶薪酬的初心等心存質(zhì)疑或不信任，都會(huì)影響員工對(duì)薪酬變革的信心和信任。如何化解部分員工的擔(dān)心和恐懼：

1、用數(shù)據(jù)說(shuō)話：充分展示歷史數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)描述近兩三年的發(fā)展趨勢(shì)。

2、不強(qiáng)調(diào)壓力，而是以動(dòng)力為核心：例如公司未來(lái)發(fā)展不明朗，或存在下行趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)下調(diào)平衡點(diǎn)。如果要上調(diào)平衡點(diǎn)，不是強(qiáng)迫員工認(rèn)可、接受，而是以數(shù)據(jù)和趨勢(shì)表達(dá)，并取得員工充分認(rèn)同。

3、不逼迫員工接受變革，而是引導(dǎo)和說(shuō)服。當(dāng)然最好的引導(dǎo)，就是員工認(rèn)可未來(lái)獲得更多的加薪機(jī)會(huì)。

新員工對(duì)公司還不太了解，可以馬上就套用寬帶薪酬嗎？

通常新入職員工對(duì)公司既不了解，也缺乏基本的信任。除非基層業(yè)務(wù)型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬帶薪酬?？梢詤⒖家韵伦龇ǎ?/p>

1、善用試用期薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬有20%以上的差額。

• 例如，某部門(mén)經(jīng)理試用期薪酬10000元，轉(zhuǎn)正后為12000元。

• 在試用期的考核重點(diǎn)為工作計(jì)劃達(dá)成、基本目標(biāo)、公司轉(zhuǎn)正綜合考核等，期間薪酬的激勵(lì)性比較小。

• 在轉(zhuǎn)正面談時(shí)，明確從轉(zhuǎn)正之日起要實(shí)施寬帶薪酬，對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資約占總薪酬的60%-80%，并共同確認(rèn)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制。

• 對(duì)方認(rèn)可即可轉(zhuǎn)正，若不認(rèn)可，繼續(xù)溝通、修改或取消轉(zhuǎn)正。

2、明確月度薪酬采用勻工資的辦法，勻期為6-12個(gè)月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。

3、采用12個(gè)月保底制，在入職后的12個(gè)月內(nèi)明確員工的年度收入不低于120000元（不含請(qǐng)假扣款等）。

哪些崗位更適合做寬帶薪酬？

寬帶薪酬比較適合于管理層崗位（帶團(tuán)隊(duì)），以目標(biāo)為導(dǎo)向、以指標(biāo)為核算基礎(chǔ)。對(duì)于非管理層崗位，采用量化薪酬模式，以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目和職責(zé)為核算基礎(chǔ)。

在推行寬帶薪酬之后，員工怎么才能加工資？

寬帶薪酬有三個(gè)不謀求的思維定式：

1、不謀求通過(guò)固定加薪來(lái)增加員工的工資，因?yàn)檫@樣只可能固定增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，卻不增加價(jià)值。

2、不謀求通過(guò)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)而弱化短期激勵(lì)，因?yàn)槎唐诩?lì)具有更強(qiáng)和更及時(shí)的驅(qū)動(dòng)力，這是中長(zhǎng)期激勵(lì)無(wú)法取代的。

3、不謀求企業(yè)單方為員工加薪而是強(qiáng)調(diào)員工為自己加薪，因?yàn)槠髽I(yè)為員工加多少工資，員工也未必會(huì)滿意，只有企業(yè)做好機(jī)制、搭好平臺(tái)，讓員工為自己干，充分調(diào)動(dòng)自己的創(chuàng)造力、能動(dòng)性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會(huì)抱怨企業(yè)，而是更多的反省自己，調(diào)整自己的狀態(tài)和行動(dòng)。

當(dāng)然，以上部分屬于企業(yè)的激勵(lì)模式，有的老板會(huì)想，還有沒(méi)有別的薪酬激勵(lì)模式呢？

薪酬全績(jī)效模式KSF是首選，因?yàn)樗钱?dāng)代以人本的增值、創(chuàng)造價(jià)值為核心的加薪激勵(lì)方案。一切以人性做出發(fā)點(diǎn)，充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造即所得。

激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)思路

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

例如：銷(xiāo)售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷(xiāo)售500萬(wàn)，以500萬(wàn)為平衡點(diǎn)，高于500萬(wàn)的，每高出10萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬(wàn)，每低于10萬(wàn)，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷(xiāo)售額1萬(wàn)=10元，或銷(xiāo)售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)

例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過(guò)測(cè)算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒(méi)低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。

5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來(lái)看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來(lái)看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。

總結(jié)

對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)人才就是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但人才既是資本又可能是成本，經(jīng)營(yíng)人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值，因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒?dòng)其他資源的資值，才能實(shí)現(xiàn)人才的資本化。通過(guò)最大程度地挖掘人才的價(jià)值和潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

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