（1）

假如你現(xiàn)在面臨了以下場(chǎng)景：

你是一家工廠的HR經(jīng)理，現(xiàn)在工廠總經(jīng)理向你抱怨最近的人員招聘質(zhì)量非常不理想。而且工廠總經(jīng)理說(shuō)，如果你不盡快把這個(gè)問(wèn)題解決了，他就準(zhǔn)備把招聘工作全部外包出去；

又比如，你是一家公司的HR負(fù)責(zé)人。公司的CEO向你抱怨現(xiàn)在公司人員規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤块T和部門之間的合作存在嚴(yán)重問(wèn)題，已經(jīng)對(duì)整個(gè)公司的工作效率產(chǎn)生了明顯的負(fù)面影響。而此時(shí)，你才加入公司不到兩周。

遇到以上場(chǎng)景時(shí)，一切毫無(wú)頭緒，你該從哪里入手？

最近在領(lǐng)英上讀到一篇關(guān)于文化變革的文章。文章認(rèn)為，成功的文化變革取決于三個(gè)因素：

首先，文化變革必須由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，一旦HR越俎代庖，這種變革最終多半是無(wú)疾而終；其次，文化變革需要一線業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)綱做第一責(zé)任人；最后，整個(gè)變革過(guò)程中，HR要起到咨詢顧問(wèn)的角色，除了為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供專業(yè)意見，還要在流程上提供相應(yīng)的培訓(xùn)、工具等支持。

我想很多人看到這樣的內(nèi)容并不會(huì)感到陌生。其實(shí)，除了做文化變革，其他的任何人力資源工作，包括績(jī)效、招聘、人才管理等，都只有當(dāng)業(yè)務(wù)管理層真正負(fù)起第一責(zé)任來(lái)，這樣的工作才會(huì)真正受到所有人的重視，并有望結(jié)出碩果。

那么，要讓業(yè)務(wù)部門真正對(duì)人的工作負(fù)起責(zé)任來(lái)，最重要的一個(gè)前提條件就是前面文章中提到的第三點(diǎn)：HR應(yīng)該具備一定的顧問(wèn)和咨詢技能。

很多時(shí)候，一些HR人員本來(lái)具備了一定的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但是不知道該如何以一種正確的方式把它用出來(lái)，去向業(yè)務(wù)部門提供自己的支持和服務(wù)，尤其是擺不清楚自己和業(yè)務(wù)部門之間的位置，要么是過(guò)于冒進(jìn)，反客為主；要么是過(guò)于保守，唯唯諾諾。

不論哪種情況，最后都無(wú)助于讓HR自己成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門可信賴的合作伙伴。這樣的HR，一般做到后面也就越邊緣化了，要做業(yè)務(wù)伙伴的口號(hào)最后也就成了一句空話。

因此，要讓HR真正成為業(yè)務(wù)伙伴，在擁有業(yè)務(wù)敏銳度和專業(yè)技能的同時(shí)，一定的顧問(wèn)咨詢技能必不可少。

戴爾（Dell）是我所經(jīng)歷的公司中專門為內(nèi)部HR團(tuán)隊(duì)建立咨詢顧問(wèn)勝任力模型（HR Consulting Competence Model）的唯一一家。每年公司都按照這一模型對(duì)新加入的HR員工進(jìn)行培訓(xùn)。

事實(shí)上，在本文開頭提到的兩個(gè)模擬場(chǎng)景都是我之前在工作中實(shí)際遇到的。假如使用戴爾提供的方法，你就可以很容易地切入問(wèn)題并解決問(wèn)題了。

（2）

首先，按照這個(gè)模型，要成為合格的公司內(nèi)部HR咨詢顧問(wèn)，需要具備六方面的勝任力：

1. 變革領(lǐng)導(dǎo)者：在組織內(nèi)部具有一定的影響力和良好的促動(dòng)能力，能夠充分調(diào)動(dòng)起他人的積極性推動(dòng)變革。

   
   

2. 踏實(shí)的專家：是HR某個(gè)或各個(gè)模塊的專家，同時(shí)懂業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)流程，也具備一定的專業(yè)技能。

   
   

3. 可信賴的顧問(wèn)：良好的溝通能力，能在和業(yè)務(wù)管理層溝通過(guò)程中自信、準(zhǔn)確、真實(shí)地傳遞信息。

   
   

4. 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)者：具有結(jié)果導(dǎo)向的思維，能夠業(yè)務(wù)管理層密切合作，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

   
   

5. 有見解的觀察者：具有系統(tǒng)思考的思維，能夠全面的探究問(wèn)題，找到問(wèn)題的解決方案。

   
   

6. 負(fù)責(zé)任的伙伴：有服務(wù)客戶的意識(shí)，能夠與他人團(tuán)結(jié)協(xié)作。

   
   

此外，戴爾還對(duì)HR在咨詢過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)有4點(diǎn)要求：

1. 心態(tài)開放，能夠接納不同意見，同時(shí)要正直誠(chéng)實(shí)。

2. 擅于舉一反三，不墨守成規(guī)，能夠根據(jù)客戶要求定制不同的解決方案。

3. 杜絕憑空臆測(cè)和拍腦門決策，一切方案要建立在一手?jǐn)?shù)據(jù)和事實(shí)之上。

4. 為客戶保密。

（3）

在具體的咨詢過(guò)程中，戴爾自己的HR咨詢顧問(wèn)模型建議可以分七步走。

第一步：和客戶界定咨詢工作范圍

這一步的關(guān)鍵是確定客戶期望，以及雙方共同同意咨詢所覆蓋的工作范圍、交付、以及完成日期。只有雙方對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果取得一致，接下來(lái)的工作才能確保不偏離正常軌跡。

工作范圍過(guò)窄和過(guò)寬都不好。過(guò)窄會(huì)導(dǎo)致未能解決全部問(wèn)題；過(guò)寬會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，可能會(huì)超出資源和時(shí)間的需求。

因此，咨詢顧問(wèn)和客戶之間通常會(huì)達(dá)成一種共識(shí)，好的共識(shí)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

• 目標(biāo)（具體交付形式）

• 完成日期

• 資源（預(yù)算、人員等）清晰

• 分工明確，尤其是客戶需要配合的責(zé)任和范圍

• 雙方工作溝通方式，比如定期面談、電話會(huì)議或郵件，等。

第二步，分析客戶問(wèn)題

這一步需要提出問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，收集數(shù)據(jù)和信息。提出問(wèn)題可以參考STAR模型。

如圖所示，STAR模型分別從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、激勵(lì)及人員五個(gè)方面來(lái)提出問(wèn)題。幫助咨詢顧問(wèn)可以全面地探究組織的問(wèn)題。具體在實(shí)際咨詢過(guò)程中，可以結(jié)合該模型來(lái)這樣提問(wèn)：

1. 戰(zhàn)略

• 組織愿景是什么？

• 長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？

• 短期目標(biāo)是什么?

• 價(jià)值觀和文化？

2. 結(jié)構(gòu)

• 組織的架構(gòu)是什么？
  

• 組織內(nèi)部的關(guān)鍵崗位和角色是哪些？

• 關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)是什么？

• 組織內(nèi)部的權(quán)力分配是怎樣？

3. 流程

• 主要業(yè)務(wù)流程是怎樣的？

• 重大決策流程是怎樣的？

• 部門和部門之間、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作關(guān)系如何？

4. 激勵(lì)

• 薪酬和績(jī)效體制主要激勵(lì)了哪些行為？

• 員工如何取得報(bào)酬？

• 獎(jiǎng)金或其他激勵(lì)計(jì)劃是如何設(shè)計(jì)的？

• 如何衡量個(gè)人在組織內(nèi)部的成功？

5. 人員

• 組織主要需要哪類人才？

• 組織如何定義人才？

• 人才的選育用留機(jī)制是怎樣的？

第三步，收集數(shù)據(jù)

在以上基礎(chǔ)上，盡可能深入地挖掘組織內(nèi)部的信息和數(shù)據(jù)。通過(guò)采訪、工作坊、焦點(diǎn)小組、在線調(diào)研、文件調(diào)閱等方式獲得第一手的數(shù)據(jù)。主要數(shù)據(jù)來(lái)源者應(yīng)該為組織內(nèi)部的利益相關(guān)者。在必要的情況下，也可以采訪組織外部的相關(guān)人士，比如企業(yè)的客戶或經(jīng)銷商等。

數(shù)據(jù)收集階段的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，盡可能保持?jǐn)?shù)據(jù)的客觀性和完整性，不要加入個(gè)人的主觀色彩。

第四步，數(shù)據(jù)分析和診斷

分析收集到的數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)說(shuō)話。找出問(wèn)題可能的的原因。這一步不要急于求成一下子跳到解決方案上。先盡可能地把原因都挖出來(lái)，詳盡地排列、排序。原因找到了，解決問(wèn)題就容易水到渠成了。

第五步，提出解決方案

建議可行的解決方案，列出各種可能的選項(xiàng)，然后分別分析利弊，提出優(yōu)先順序。識(shí)別解決方案實(shí)施中可能遇到的障礙，討論可以如何避免或克服這些障礙。

第六步，實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃

實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃時(shí)要確保在實(shí)施過(guò)程中建有一套評(píng)估和反饋機(jī)制，可以在實(shí)施中途不斷獲得項(xiàng)目的反饋意見，以便于隨時(shí)的調(diào)整。沒有任何事情是一成不變的，需要密切關(guān)注實(shí)施的過(guò)程，并在其中吸收各項(xiàng)目相關(guān)方的意見和反饋，隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)這些反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)。

第七步，結(jié)果評(píng)估

評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果，最好能有量化結(jié)果顯示?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下次類似項(xiàng)目的更好實(shí)施打下基礎(chǔ)。同時(shí)將評(píng)估結(jié)果溝通到所有的利益相關(guān)者。

—— End ——