文丨職業(yè)餐飲網(wǎng) 李珍

近日，一位清華MBA畢業(yè)、卻放棄百萬年薪跨界做燒烤的餐飲老板——串亭燒烤的創(chuàng)始人丁一，就結(jié)合餐飲創(chuàng)業(yè)的不同階段，分享三個失敗的底層邏輯。

成功無法復(fù)制，失敗卻令人警醒。愿你在餐飲創(chuàng)業(yè)的路上，少走一些彎路，少跌一些別人用真金白銀砸出來的坑。

（串亭燒烤的創(chuàng)始人丁一）

這些年餐飲老板們學(xué)的最多的，當(dāng)屬定位。在普遍認知中，定位是個“一本萬利”的事，不只在餐飲，在所有商業(yè)領(lǐng)域都是。

最經(jīng)典的案例就是王老吉，通過定位，把一個很普通的產(chǎn)品，變得高度的差異化，并且滿足用戶的痛點，占領(lǐng)顧客的心智（喝涼茶只和王老吉），最終重新定位競爭對手（飲料分為兩種，不上火的王老吉，和上火的其他飲料）。

深刻研究定位，有利于形成后發(fā)優(yōu)勢，從智商的角度去碾壓其他人。所以很多跨行做餐飲的小白，創(chuàng)業(yè)的初衷就是：“現(xiàn)在的餐廳太SB，總有用戶的需求滿足不到，所以我要去定位他們沒發(fā)現(xiàn)的藍海市場，做差異化”。

但是真的存在這么一個藍海市場，讓你通過定位就可以“一本萬利”么？先看兩個案例。

案例1：小龍蝦SM主題餐廳

第一個案例是賣小龍蝦的SM主題餐廳，小龍蝦是很火爆的單品，SM也很獵奇，推出后一時間顧客趨之若鶩，從吸引大家眼球的角度看，算是成功的。

但顧客吃飯的場景，分為快餐、聚會、宴請等等，做性文化觀光，不是餐飲業(yè)常見的消費場景。所以這樣高度差異化的定位，賺足了噱頭，顧客卻沒有再次消費的理由。

案例2：小肥羊夏日清爽薄荷鍋底

清爽薄荷鍋底推出的邏輯是：

1、夏季是火鍋淡季，因為吃火鍋太熱了（用戶痛點）；

2、那么如果推出一款吃起來不熱反而感覺清涼的產(chǎn)品，那么夏季吃火鍋就不是問題了（找到空位）。

最后賣的非常不好，因為火鍋吃的就是熱鬧，冰涼薄荷聽起來怪怪的，違背了火鍋的基本屬性，高度的差異化?？雌饋硎钦业搅艘粋€空白市場，但是這個市場的消費者也幾乎是空白的……

小結(jié)1：

通過以上兩個案例，給那些想在定位上脫穎而出的、跨行創(chuàng)業(yè)者一個忠告：餐飲是一個紅海市場，很多招式都已經(jīng)被人玩過了，如果你選擇一個沒有人玩過的招式，可能99%是自嗨、作死。

差異化可以，但是要看清楚你差異化是為了引流，還是持續(xù)盈利？是短期的，還是長期的？創(chuàng)業(yè)者們，沒有誰比誰聰明，千萬不要陷入自嗨，以為自己發(fā)掘了什么了不得的市場。在這個競爭激烈的時代，對定位一定要有謹慎的審視。

創(chuàng)業(yè)者做起一家店之后，就開始規(guī)劃戰(zhàn)略，最常見的想法，就像周星馳電影《食神》里的一句臺詞一樣：

“如果是我，我就一間變兩間、兩間變四間、四間變八間、八間變十六間，然后就上市、融資，跟著炒股票，到時候我TM就賺翻了！”

生意好，就以為自己的產(chǎn)品服務(wù)模式都沒有問題，然后就想著擴大盈利、開分店，融資，進行瘋狂的復(fù)制，最后變成餐飲帝國……這種想法實在是太天真。

因為從生意好到能盈利，從能盈利到開分店，從開分店到獲得更多盈利，每一步都有無數(shù)的bug，并不是一個理所當(dāng)然、邏輯自洽的鏈條。

我們來仔細梳理這個鏈條，就會發(fā)現(xiàn)其中有太多問題：

問題1：生意好，就代表產(chǎn)品、價格、服務(wù)有競爭力

這個當(dāng)然是錯誤的，決定你生意好不好，最重要的因素，不是你自身的競爭力，而是市場的供需關(guān)系。

比如你的餐廳懸在一個特別好的位置，競爭不是特別大，那么只要產(chǎn)品做得不是特別次，生意就會好。但這并不代表跟同行相比，你的產(chǎn)品、價格、服務(wù)具有很大優(yōu)勢。

問題2：生意好，就能盈利

生意好，不代表能盈利，這其實是很多初入餐飲行業(yè)的人看不透的。

生意好就是人多，但是人多，賬能不能算過來，是兩碼事。比如在北京最繁華的商圈三里屯，周邊人均都是上百，你開了一個麻辣燙，人均20，以低價競爭的策略生存，生意肯定好。但房租成本高，賣再多，算下來也很難盈利。

大家都知道外婆家、綠茶的故事，翻三次臺的時候還不盈利，到翻第四次臺才能盈利，所以客人多，和盈利，不是一個理所當(dāng)然的鏈接。

問題3：如果單店盈利，開分店也能盈利

這個答案也是否定的，因為每一家店都有它自己的成本結(jié)構(gòu)特點，除非你能夠找到一個地方跟你現(xiàn)在選址的成本、人流量完全一致的地方，但實際這樣的地方是不存在的。

如果忽略了這一點，貿(mào)然開了分店，那么客群、成本結(jié)構(gòu)都不一樣，經(jīng)營策略也不一樣，相當(dāng)于二次創(chuàng)業(yè)。

所以，如果要開分店，先研究清楚，第一家店的盈利模式是不是具有普適性、具有復(fù)制能力。

問題4：開的分店越多，就有越多的盈利

就算單店的盈利模式，適合很多分店，那是不是分店開的越多，盈利就越多呢？答案也是否定的。

因為即使你的餐廳高度標準化，餐飲都是一個人員密集的行業(yè)，那就意味著你要投入的管理精力特別大。

我經(jīng)常跟很多人說，我在開三四家店的時候，非常爽，因為自己就可以管理，而且管理的非常好。但是到五六家店的時候，就不得不請一個區(qū)域經(jīng)理，上來工資就是2萬塊，他還說要督導(dǎo)、培訓(xùn)經(jīng)理配合等等，同時，財務(wù)、采購這些人員也都出來了。

相當(dāng)于一下子辦公室一年多了十幾萬的成本，而且這些費用花下去，最后還不一定比你一個人的時候管的好。

所以餐飲連鎖管理是一個大坑，在這種情況下，可能店開得越多越不掙錢。

問題5：每家店都盈利，就能獲得融資

正因為餐飲是個勞動密集行業(yè)，所以即使每家店都盈利，也不一定能獲得融資，因為在資本的眼中，餐飲就是很難復(fù)制，尤其是正餐。

問題6：融到資，就能快速拓展

就算你幸運融到資，就能全國開店么？這個環(huán)節(jié)也是有很多bug。

比如你是一個街邊店，復(fù)制起來會很困難，因為街邊店的選址是難以標準化的，每一個選址都不一樣，談下來周期都會特別長，開店計劃難以實施。

小結(jié)2：

所以回顧這個鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，都會有各種各樣的坑，是我們這些從事餐飲時間不長，或者沒有親身體驗的人難以解決的。

但難以解決的更根本原因，是總覺得自己比別人聰明點，不相信這些坑。所以奉勸各位，向那些你“瞧不起” 的餐飲前輩們多學(xué)習(xí)，不要覺得這些坑你一定會解決的比他們好，要客觀審視自己的生意，避免天真的想法。

在這個瞬息萬變的商業(yè)社會，即使是做了十幾年的餐飲老炮，也有可能會在商業(yè)思維模式上，跟不上市場的需求。我最近就發(fā)現(xiàn)兩個明顯的現(xiàn)象。

1、單靠流量的餐廳很難活，優(yōu)化效率和成本

以前做餐飲，是流量思維，不管線上線下，都想方設(shè)法獲得流量。

但前幾天我在朝陽大悅城（全國人氣最旺購物中心之一）巡店的時候發(fā)現(xiàn)，里面每一家餐廳的水平都非常高，從VI設(shè)計，到菜品結(jié)構(gòu)，到價格，水平已經(jīng)非常高，但只有4家餐廳生意顯著高于其他，剩下幾十家，上座率基本差不多。

所以，未來如果靠用戶體驗的差異化，獲得平均水平的流量、人氣，然后盈利賺錢，幾乎已經(jīng)不可能了。

這種情況下，沒有什么后發(fā)優(yōu)勢，即使有，也會在兩三個月內(nèi)釋放完。所以我們要考慮怎么去優(yōu)化內(nèi)部效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，在客流、人氣一樣的情況下，別人不掙錢的，但是我能掙錢。

2、餐飲行業(yè)即將被收割，商業(yè)思維要與時俱進

以往白手起家創(chuàng)業(yè)做餐飲，現(xiàn)在發(fā)家致富的故事特別多，但是未來將會越來越難，因為時代在改變，海底撈、九毛九、西貝的時代已經(jīng)一去不復(fù)返！

以前還可以一邊發(fā)展，一邊積累資源，但現(xiàn)在餐飲行業(yè)資源越來越集中，無論從成本、規(guī)模、還是效益，留給白手起家的創(chuàng)業(yè)者的機會都并不多。而且我推測，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為一個即將被收割的行業(yè)：

第一個是食品供應(yīng)鏈，比如中糧、首農(nóng)，他們?yōu)槭裁匆崭畈蛷d呢？

因為餐廳進入微利時代，對于餐飲企業(yè)來說生存很難，但是他們不怕，不掙錢也無所謂，因為可以在店里供應(yīng)原材料，哪怕掙1%、2%，也是一個多出來的業(yè)務(wù)。

第二個是地產(chǎn)大佬，比如萬科、萬達等。

因為商業(yè)地產(chǎn)競爭到現(xiàn)在，大家紛紛把目光投向了最后一公里，商業(yè)地產(chǎn)更像是一個生活服務(wù)平臺，會引入一些餐飲品牌。你的餐廳不掙錢沒關(guān)系，通過你的餐廳引流，地塊可以升值。

第三個是資本，比如弘毅。

這樣的大財團可以收購各個品類的餐飲，搭建一個生態(tài)圈，包括前端、后端，通過生態(tài)的良好運轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)其中項目升值的機會，這種模式，資本本身也不是靠餐廳盈利多少來賺錢。

第四個是互聯(lián)網(wǎng)大佬，比如說美團、餓了么、阿里巴巴等。

他們跟餐廳合作，或者自己建立智能餐廳，實現(xiàn)線上線下新零售。

第五個大佬就是傳統(tǒng)餐飲大佬，比如說海底撈。

海底撈曾經(jīng)也自創(chuàng)品牌，做小餐飲，布局生態(tài)圈，但是目前全國來效果不是十分理想，那么他就可能會通過收割其他的餐飲品牌進行升值。

小結(jié)3：

所以如果沒有這些前瞻性的思維，或者對餐飲產(chǎn)業(yè)清晰的認知，商業(yè)思維還停留在以前，那未來可能會非?？鄲灒驗橐酝某删驮僖矡o法實現(xiàn)。但這就是時代對我們的饋贈，我們也要張開雙臂去擁抱。