績效管理（Performance management）是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程。

某度百科：績效管理指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。 

換句話說，績效管理不只是HR的事，績效管理最重要的角色是leader和員工。

2、績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

3、績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。  

績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題，主要包括：

如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？

2、員工需要：員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃。 

阿里把員工類比四種動(dòng)物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。

1、狗：業(yè)績不好，業(yè)績低價(jià)值觀又低的是“狗”，也就是10%的末位員工。首先公司會(huì)幫他改進(jìn)，或者是輪崗換崗，如果都不成的話，那就淘換。

2、野狗：是業(yè)績特別好，但是價(jià)值觀不好的員工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的危害最大。

3、兔子：也叫“老白兔”，價(jià)值觀特別好，特別認(rèn)同企業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)，但是就是不出活。

4、牛：大部分的員工屬于牛，價(jià)值觀和業(yè)績都能滿足企業(yè)需要，是企業(yè)未來管理人才梯隊(duì)里重要來源。

5、明日之星：價(jià)值觀又好，業(yè)績又好，會(huì)投入大量資源在這些人身上去培養(yǎng)他們，讓他們成為下一代的接班人。 

作為阿里leader帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，必須要做的幾件事情是：

第一個(gè)，定目標(biāo)。明確戰(zhàn)斗的方向，通過有意義的目標(biāo)凝聚人心、聚起人氣。這些就是員工他愿不愿意跟你長期跟隨的一個(gè)點(diǎn)，愿意跟你長期跟隨的點(diǎn)。

第二個(gè)，要結(jié)果。為結(jié)果買單，不養(yǎng)庸、不養(yǎng)老、不養(yǎng)小白兔。很多時(shí)候leader很難下手，說這個(gè)員工跟我一起打江山過來的，于情不忍，人家家里有老小怎么辦？但事實(shí)上，你讓其他員工，都看著他做參照物，你對這個(gè)員工下不去手，其他員工就會(huì)挑戰(zhàn)你。

第三個(gè)，管過程。能夠靈動(dòng)的調(diào)整目標(biāo)，確保執(zhí)行力。特別是在制定目標(biāo)時(shí)候，是要有階段性的，讓大家在攻山頭的整個(gè)過程充滿喜悅，這是團(tuán)隊(duì)聚人心的一個(gè)很重要的動(dòng)作。

第四個(gè)，有味道。士氣高昂，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣在你的團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)，你要什么不要什么，打造你的團(tuán)隊(duì)所特有的士氣和味道。

阿里leader的績效考核，通常有三點(diǎn)：

1、定策略：團(tuán)隊(duì)的大方向是什么。

2、建團(tuán)隊(duì)：有能力把團(tuán)隊(duì)搭建起來，并有組織能力承接戰(zhàn)略的落地。

3、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和價(jià)值觀推進(jìn)的，所以說文化的傳承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，這是管理者的考核目標(biāo)。 

阿里員工的績效體系采取的雙軌式：

1、業(yè)績考核：目標(biāo)-KPI-衡量結(jié)果，對業(yè)務(wù)目標(biāo)的階段評估

2、價(jià)值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價(jià)值觀要求

A檔：超越自我，對團(tuán)隊(duì)有影響，和組織融為一體，杰出榜樣，有豐富案例和廣泛好評。屬于標(biāo)桿

B檔：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求，是一個(gè)合格的阿里人

C檔：缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價(jià)值觀底線，根據(jù)程度不同，需要改進(jìn)深知離開 

1、價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的合伙共識(shí)，是整個(gè)組織的DNA，是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。

2、價(jià)值觀是阿里人人內(nèi)心真正認(rèn)可和beliveve。

3、價(jià)值觀影響我們做人做事的態(tài)度，表現(xiàn)為日常的行為。 

1、平常觀察到員工某一種行為時(shí)，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個(gè)案例很困惑時(shí)請找你的上一級(jí)主管或HR討論；

2、評估時(shí)，針對每一小條給員工打分；

3、每一條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；

4、六條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；

5、準(zhǔn)備和員工溝通會(huì)遇到的問題，若感到很困難，請找你的上一級(jí)主管或HR討論；

6、和員工對話時(shí)，立場堅(jiān)定，信息明確

·    員工會(huì)感覺自己受到關(guān)注，主管的關(guān)注對于員工的肯定是很實(shí)在的；

·     有時(shí)間、有地點(diǎn)、有事件、有評論

阿里業(yè)績考核是季度考核，隨時(shí)設(shè)定并修改KPI，考評方式自評+他評

評分標(biāo)準(zhǔn)：分六檔，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。

3分：不合格

3.25分：需要提高

3.5分：符合預(yù)期

3.75分：部分超過預(yù)期

阿里的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。 在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。

有三個(gè)關(guān)鍵字：

1、連接——與組織和團(tuán)隊(duì)連接的個(gè)人目標(biāo)。

怎么理解？我們很多的績效目標(biāo)都是老板拍板的，比如今年要做了1個(gè)億，明年要做1.5個(gè)億，這個(gè)目標(biāo)是老板的判斷和思考，但是這個(gè)目標(biāo)能否讓下屬認(rèn)同，這是要打問號(hào)的。在這個(gè)過程，我們要用組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)去連接個(gè)人目標(biāo)。

2、共識(shí)——目標(biāo)是員工與主管達(dá)成共識(shí)的結(jié)果

怎么理解？假如今年1.5億的目標(biāo)制定出來，我們?nèi)绾巫屵@個(gè)1.5個(gè)億成為大家認(rèn)可的共同目標(biāo)？比如說A員工背6000萬，B員工背5000萬，C員工背4000萬。這個(gè)時(shí)候，可能C員工心里的預(yù)期，我今年只愿意做2000萬，你為什么讓我做4000萬？這個(gè)目標(biāo)的背后，我們要跟員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)。

3、正確——所有目標(biāo)都要回答客戶是誰，解決什么問題？

怎么理解？就是目標(biāo)、過程與結(jié)果保持一致性，體現(xiàn)在做正確的事情和正確的做事。

2、可衡量 (Measurable):關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷

3、可實(shí)現(xiàn) (Achievable):具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成

4、具相關(guān)性 (Relevant):與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

5、有時(shí)限 (Timely):必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，

6、可執(zhí)行的（Executive)：可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來

7、有結(jié)果的（Result）：能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果 

注意，這是smarter原則，不只是smart。

阿里有一個(gè)績效循環(huán)圈，leader在三個(gè)階段擔(dān)當(dāng)不同的管理職責(zé)

績效循環(huán)中，重點(diǎn)追求兩個(gè)結(jié)果，業(yè)務(wù)拿到結(jié)果，員工得到成長。

·    公正、真誠、善意

·    丑話當(dāng)先;

·    不要輕易被不重要的事情所左右；

·    永遠(yuǎn) No Surprise !!! 

你如何解釋這次討論的目的？

這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？

你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？

這次討論，員工可能提出的問題是什么？

那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？

那些是員工存在的問題，你怎樣提出？

對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？

下一步的行動(dòng)方案是什么？

1、建設(shè)性反饋

建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點(diǎn)

建設(shè)性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息

建設(shè)性反饋本身并不解決問題，但它為解決問題或進(jìn)行其他進(jìn)一步行動(dòng)開啟了大門

給予或接受建設(shè)性反饋的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度

2、建設(shè)性反饋的關(guān)鍵行動(dòng)

具體描述你所觀察到的情況

說明那種行為或行動(dòng)的影響

征求對方的答復(fù)

集中討論解決方法

總結(jié)及表示支持 

負(fù)面反饋的步驟：

1、具體地描述下屬的行為：耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷

2、描述這種行為所帶來的后果：客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)

3、探討下一步的做法：提出建議及這種建議的好處 

1、重點(diǎn)突出：必須有所側(cè)重，本次談話的重點(diǎn)內(nèi)容是什么？這個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是一個(gè)偶然的case 還是員工generally 給你留下這個(gè)印象，發(fā)生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點(diǎn)，全是負(fù)面反饋，員工會(huì)容易覺得你秋后算帳；

2、一致性：平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會(huì)讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會(huì)覺得你似乎在秋后算帳；

3、指出改進(jìn)方向：和員工談話時(shí)集中于建設(shè)性反饋，可以使用時(shí)光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當(dāng)初，他會(huì)怎樣做；

4、探討如何改進(jìn)：最重要的是探討如何改進(jìn)，增加員工的自我認(rèn)知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正。 

1、建設(shè)性：令人難以忘懷的批評和表揚(yáng)關(guān)鍵在于是否“深刻”，當(dāng)員工有多次失誤時(shí)，要有嚴(yán)厲的批評，同時(shí)帶一個(gè)很好的建議，即批評和表揚(yáng)要有建設(shè)性。

2、針對性：對比過去和現(xiàn)在，幫助員工找到問題所在，不同性格的人需要不同的環(huán)境。

3、獨(dú)特性：經(jīng)理們也應(yīng)該了解自己的“風(fēng)格”，讓員工感受到你今天的批評和表揚(yáng)是很大的，還是小小的；

要充分認(rèn)識(shí)到，不思進(jìn)取對員工本人和團(tuán)隊(duì)是有傷害的，因此必須采取措施：

讓員工感到有危機(jī)感，一個(gè)人的職業(yè)生涯如同逆水行舟，不進(jìn)則退，沒有一個(gè)人不思進(jìn)取還永遠(yuǎn)可以停留在3.5分的水平；

幫助員工描述一個(gè)理想中的他以激勵(lì)員工的進(jìn)取心，提高對該員工的要求；

對于經(jīng)常沾沾自喜地員工，應(yīng)幫助他找到差距，比如適當(dāng)?shù)睾推渌麅?yōu)秀員工的比較；甚至可以舉一些由于“夜郎自大”而導(dǎo)致失敗的例子。為小的成就感到高興是無可厚非的，但過于沉浸在里面，對進(jìn)步?jīng)]有好處，

有一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會(huì)感受到自己的無知；

尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細(xì)節(jié)而沒有辦法close 談話時(shí)。

常用語言：“也許你認(rèn)為你有很多原因支持你當(dāng)初這樣做，但不管怎樣，作為主管的我產(chǎn)生了這樣的看法，這是一個(gè)事實(shí)，我們需要進(jìn)行建設(shè)性的探討，就此達(dá)成大致的一致，過分追究細(xì)節(jié)對此沒有幫助的”。

如果員工還是不能自拔，可以換個(gè)時(shí)間再談；

逆來順受多數(shù)是消極抵抗，少數(shù)是員工比較膽?。恢匾氖钦业礁驹?，必要時(shí)借助HR的幫助；讓員工充分了解良性的溝通對工作和人生都是很有價(jià)值；

利用集體活動(dòng)的時(shí)間多觀察員工，看他的性格；

可以給他一些特殊的任務(wù)，看他的完成情況；

可以試圖找到這個(gè)員工的一個(gè)業(yè)余愛好和生活背景，和他一起進(jìn)行這個(gè)活動(dòng)，那時(shí)他也許會(huì)喜歡說一兩句，了解一個(gè)人，話語不在多；

對于表里不一的員工，經(jīng)理也要用心了解原因，和這樣的員工談話時(shí)要點(diǎn)中他的穴位，直接hitpoint; 同時(shí)經(jīng)理也要警惕，如果表里不一到違反價(jià)值觀的程度，是比較危險(xiǎn)的，一旦發(fā)現(xiàn)，必須警示該員工, 同時(shí)視情節(jié)嚴(yán)重處理。

切記今天績效談話的“owner”是經(jīng)理， 經(jīng)理應(yīng)精確表達(dá)問題和希望員工給出的答案；

無論考評多么有效，總會(huì)有一些人因?yàn)槟芰Σ蛔慊騽?dòng)機(jī)不符合組織要求，不能留在原來的團(tuán)隊(duì)。

解雇是組織生活中不斷發(fā)生的現(xiàn)象，最重要的是讓員工產(chǎn)生公平感。