到賣(mài)粥

剛讀大學(xué)，劉京京就在學(xué)校附近開(kāi)了個(gè)2㎡的花店，一個(gè)學(xué)期生意就火得不行。接著，她不顧家人反對(duì)和資金風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)了精品店。畢業(yè)時(shí)，同學(xué)們忙著找工作，她已經(jīng)坐擁8家店，而且其中一家精品店的營(yíng)收超過(guò)西單購(gòu)物中心禮品區(qū)。

畢業(yè)后，劉京京去一家國(guó)企從事期貨工作，她像海綿一樣竭力吸收知識(shí)，從助理很快做到中國(guó)首批期貨基金操盤(pán)手。讓人想不到的是，這個(gè)冷靜果敢的操盤(pán)手還同時(shí)經(jīng)營(yíng)著10來(lái)家店，而且吃喝玩樂(lè)應(yīng)有盡有，除了茶餐廳、水煮魚(yú)店，還有網(wǎng)吧、美發(fā)店，而且它們?cè)谝粭l街上！

“眾店齊放”，那一年是 2003年。也就是在那一年，“非典”爆發(fā)。北京市所有人員聚集場(chǎng)所歇業(yè)，劉京京沒(méi)有遣散員工，還承擔(dān)數(shù)百名員工的生活開(kāi)支直到疫情消除，為此她甚至高息貸款。

“非典”是過(guò)去了，那些遭受重創(chuàng)的店卻難再為繼。然而，劉京京是天生的創(chuàng)業(yè)者，她要重新開(kāi)始。這場(chǎng)災(zāi)難讓她對(duì)經(jīng)營(yíng)有了新的思考：

于是，2004年誕生了嘉和一品，以粥為主打，致力于為人們提供健康、營(yíng)養(yǎng)的中式快餐。

 規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、智能化

劉京京思維超前，認(rèn)為餐企要做大，必須要標(biāo)準(zhǔn)出品、連鎖經(jīng)營(yíng)、智能管理。

彼時(shí)的嘉和一品，通過(guò)自有信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、加工、配送、出品、質(zhì)檢、反饋的全流程智能追蹤，而且能精準(zhǔn)測(cè)算原料種類(lèi)和份量，并以數(shù)據(jù)判斷產(chǎn)品受歡迎程度，預(yù)測(cè)消費(fèi)者偏好。

央廚可以滿足未來(lái)300~500家門(mén)店的產(chǎn)能需求，可實(shí)現(xiàn)絕大部分產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)出品，半成品配送率高達(dá)85%。

看好外賣(mài)前景，嘉和一品還投資5300萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)1000臺(tái)智能倉(cāng)儲(chǔ)柜，可根據(jù)食物品類(lèi)實(shí)現(xiàn)0~60℃控溫，計(jì)劃布局在寫(xiě)字樓大廳或街頭等核心地理位置，以減少外送成本、提升外賣(mài)用餐體驗(yàn)。

 兩個(gè)都“掛了”

嘉和一品確定了未來(lái)的“三駕馬車(chē)”——連鎖餐飲門(mén)店、農(nóng)產(chǎn)品深加工、智慧餐飲。將利用中央廚房，發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品深加工，為第三方企業(yè)代工生產(chǎn)食品、半成品等。

可是，像10年前一樣，劉京京再次在巔峰受挫。

嘉和一品獨(dú)立上市失敗；2015年試圖以“換股”的形式，由西安飲食購(gòu)買(mǎi)其100%的股份進(jìn)行曲線上市，結(jié)果西安飲食放棄收購(gòu)。爆出原因是收購(gòu)方認(rèn)為嘉和一品固定資產(chǎn)投入過(guò)大，包括央廚和智能柜，未來(lái)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨重大不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。

首次“賣(mài)身”失敗，嘉和一品剝離智能柜業(yè)務(wù)。次年，新希望集團(tuán)以近3億元對(duì)嘉和一品的央廚進(jìn)行全資收購(gòu)。

劉京京引以為傲的“三駕馬車(chē)”，只剩下了連鎖門(mén)店。

專(zhuān)業(yè)分工，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

劉京京曾公開(kāi)表示，再不會(huì)馬上建中央廚房，也希望同行不要入坑。但是對(duì)央廚的看法，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。海底撈、巴奴、冰城串吧等都是央廚的擁抱者，而有些餐企，哪怕強(qiáng)如嘉和一品，也有玩不轉(zhuǎn)的時(shí)候。

從投資和門(mén)店規(guī)模上看，嘉和一品的央廚產(chǎn)能明顯過(guò)剩，它能滿足500家店經(jīng)營(yíng)需求，但門(mén)店不超過(guò)200家，央廚利用率不到40%。何況央廚運(yùn)營(yíng)成本極高，且與門(mén)店管理方式完全不同。這意味著企業(yè)除了前期巨額投資，后續(xù)還要分散財(cái)力、人力來(lái)運(yùn)營(yíng)整個(gè)后端系統(tǒng)。

在門(mén)店?duì)I收、利潤(rùn)連續(xù)下滑的情況下，央廚對(duì)于嘉和一品而言是重負(fù)，與其拖著它難以挪動(dòng)，不如換取現(xiàn)金流輕裝前行。至于標(biāo)準(zhǔn)化出品，可以找第三方解決。有些供應(yīng)商為多個(gè)餐飲品牌提供食品加工服務(wù)，成本更低、技術(shù)更專(zhuān)業(yè)。自己研發(fā)產(chǎn)品、與供應(yīng)商協(xié)作量化，分工合作，一樣可以保證百店同味。

學(xué)會(huì)借力，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事——這在外賣(mài)上也有體現(xiàn)。

2013年美團(tuán)外賣(mài)才出現(xiàn)，2009年餓了么剛成立，而嘉和一品在2008年就接觸外賣(mài)，但斥資數(shù)千萬(wàn)采購(gòu)的智能柜效果并不理想，甚至阻斷首次“賣(mài)身”。后來(lái)，嘉和一品不再凡事自己做全，而是將資源與美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)整合，不僅減少成本，外賣(mài)還做到營(yíng)收的四成。

年?duì)I收5億

早些年受融資影響，嘉和一品重供應(yīng)鏈和資本運(yùn)作，結(jié)果一路上市未果并兩次涉及“賣(mài)身”，門(mén)店?duì)I收持續(xù)下降。賣(mài)掉央廚、與外賣(mài)平臺(tái)合作，這兩年它回歸門(mén)店運(yùn)營(yíng)。

針對(duì)市場(chǎng)需求，升級(jí)門(mén)店，提升消費(fèi)體驗(yàn)；同時(shí)把一部分小店定位為快捷店，滿足過(guò)往客流對(duì)快速便利的需求。產(chǎn)品仍以粥為特色，輔以點(diǎn)心和小食，主打營(yíng)養(yǎng) 、健康，30元左右的客單價(jià)覆蓋各個(gè)年齡、收入階層的消費(fèi)者。

10多年來(lái)幾多坎坷，從三駕馬車(chē)齊驅(qū)，到不得已聚焦僅剩的一匹——連鎖餐飲門(mén)店，嘉和一品終于實(shí)現(xiàn)年?duì)I收遞增30%、利潤(rùn)成倍增長(zhǎng)，而且160多家門(mén)店年?duì)I收過(guò)5億。