1、我們的管理層堅信，員工有了向心力，公司才能永續(xù)經(jīng)營，這是最佳經(jīng)營之道。

2、星巴克成了新的社交方式。

3、傳統(tǒng)的經(jīng)營理念：只顧股東利益，常常把員工視為生產(chǎn)線上的消耗品，想盡辦法降低成本。這打擊了公司賴以成長的員工士氣，也犧牲了他們的創(chuàng)造力、冒險精神和敬業(yè)承諾，殊為不智。

4、天有不測風(fēng)云，沒有人能掌控自己的命運，因此公司負(fù)責(zé)人，就有責(zé)任照顧日夜為公司拼命工作的員工。不僅要引領(lǐng)公司走上正途，更要確保沒有一名職員遭到遺棄。

5、我家清寒，但我敢做大夢，沒有大夢哪來大事業(yè)。我相信只要下決心放手一試，超額實現(xiàn)夢想并非不可能。

6、成功的最后回報是一群人陪你沖抵終點，你帶來多人一塊邁向成功之路，不管他們是員工、顧客、股東或讀者，勝利的果實一定甜美。

7、千萬不要被只會說不的人泄了氣。不要被逆境嚇壞而不敢一試。

8、公司的成敗，全看經(jīng)營者是否用心。顧客感受到我們的用心，也會熱情回報。

9、全身心投入工作或任何有意義的事業(yè)，實現(xiàn)別人認(rèn)為不可能的大夢。人生因此而可貴。

10、母親鼓勵我挑戰(zhàn)，切勿讓自己過得太舒適，才能學(xué)會如何克服困難。

11、運動健將是通往美好人生的最佳途徑。

12、每吸取一次經(jīng)驗教訓(xùn)都是為下個教訓(xùn)鋪路，你永遠不知道下一個挑戰(zhàn)是什么。

13、我就是想贏。

14、1979年，工作依舊忙碌，但我渴望做些更有挑戰(zhàn)的事情。

15、我一直想要主掌自己的命運，老是思索著下一步該做什么。尋夢永遠不知足，這或許是我的缺點。

16、如果當(dāng)時做市場研究的話，結(jié)果一定會告訴你現(xiàn)在不是介入咖啡生意的時機。美國人咖啡消費量自從1961年締造了每人每天3.1杯的最高峰后，已經(jīng)逐漸下滑，此趨勢一直持續(xù)到80年代末期。

17、星巴克重要哲學(xué)：

首先：每家公司必須代表一個理念。星巴克不僅代表優(yōu)質(zhì)咖啡，更重要的是它代表三元老熱愛的重烘焙風(fēng)味，使得星巴克與眾不同，取得地道重口味殊榮。

其次，不要只賣些消費者所需的東西，如果所賣的產(chǎn)品消費者不太熟悉或者在品質(zhì)上遠超過他們的認(rèn)知，就得花時間教育消費者的味蕾，如此一來，也可以讓他們發(fā)現(xiàn)新大陸的喜悅，并培養(yǎng)產(chǎn)品忠誠度。而不是一味迎合市場上既有的需要。

18、星巴克各方面都有創(chuàng)新和發(fā)明的空間，唯有一個理念必須堅守不放：我們販賣最高品質(zhì)新鮮烘焙咖啡豆的目標(biāo)永不改變。這是我們最寶貴的遺緒。

19、他說：太冒險了，我們不想改變太多，你的雄圖大略聽起來不錯，但并不是星巴克要走的路。其他股東只想要小而巧的星巴克。

20、當(dāng)年如果第一次被拒就放棄夢想，15年后，我有今天嗎？

21、1983年，我奉派到米蘭出席一項貿(mào)易大展，卻在街頭獲得重大啟示，決定將意大利咖啡館的氣氛及飲品引進美國，星巴克才逐漸從西雅圖寧靜小店，轉(zhuǎn)變成國際性咖啡連鎖店。

22、對意大利人而言，濃縮咖啡館好像成了家庭的延伸，是一種交際場所，是大家每天要去的地方，而咖啡師傅也很有地位，受人尊敬。

23、誰說咖啡豆一定要買回家喝，如果店內(nèi)也設(shè)座，賣些濃縮咖啡飲品，讓咖啡因很自然拉近人與人的距離，店內(nèi)氣氛也會更浪漫。

如果上咖啡館變成民眾生活的一部分，星巴克的未來更不可限量。

24、在米蘭期間，我并未預(yù)見星巴克會有今天的規(guī)模，但卻感覺到美國人對于浪漫交際場所的潛在需求。

25、如果沒有意大利濃縮咖啡的遺緒，星巴克目前可能和過去一樣，仍是西雅圖受歡迎的咖啡豆零售店而已，而非目前的跨國企業(yè)。

26、霉運總是在意志消沉之后出現(xiàn)，幸運總是在規(guī)劃之后現(xiàn)身。

27、職員對公司的信任與信心，是公司最珍貴的資產(chǎn)。

28、老板若自以為是，不聽屬下創(chuàng)新意見，公司將散失拓寬契機。

29、鮑德溫認(rèn)為這家店雖很成功但絕不可喧賓奪主。真沒想到我倆對咖啡事業(yè)的看法如此懸殊。對他而言，販?zhǔn)凵线x阿拉比卡豆才是星巴克的基業(yè)，過分強調(diào)濃縮咖啡飲料將偏離本業(yè)。

對我而言，濃縮咖啡飲料才是咖啡最具魅力的表現(xiàn)方式，咖啡館不只要教育消費者認(rèn)識好咖啡豆，更重要的是讓他們知道如何享用咖啡飲料。

30、時運好壞或許是成功與否的要素之一，但是千萬不要忘了為自己創(chuàng)造機會，一旦洞燭眾人未發(fā)現(xiàn)的先機，就得跳出礙手礙腳的環(huán)境。

31、夢想是一回事，時機一到，就要舍得離開熟悉的環(huán)境，追尋自己的“樂風(fēng)”。這就是我 年作下的重大決定，如果我舍不得跳離溫室，星巴克絕對成就不了今日的規(guī)模。

32、做一名討錢鬼也有過癮之處，因為人在逆境中很容易激發(fā)越挫越勇的本能。

33、光聽質(zhì)疑者的論調(diào)，什么事都做不了。很少人因為遵循既有常規(guī)，而開創(chuàng)一番事業(yè)。唯有涉足別人未走的路，才能創(chuàng)造新事業(yè)、新產(chǎn)品和持久經(jīng)營的企業(yè)。

34、平凡無奇是最可悲的人生觀。

35、第一位業(yè)外投資者是讓馬格利斯，他自有一套與眾不同的投資哲學(xué)，企劃內(nèi)容似乎不如創(chuàng)業(yè)者的誠信和熱枕來的重要，他就是看上我對咖啡館如癡如狂的熱情。

36、沒有錯，即使是今天的星巴克也無力壟斷世界極品咖啡豆的來源，也不能為重烘焙咖啡申請專利，更不敢奢言拿鐵是我們創(chuàng)造的，我們頂多是把濃縮咖啡發(fā)揚光大、普及化而已，但其中卻有個重要概念，即使老掉牙的商品也可以加以創(chuàng)新，從而衍生無限商機。

37、這一年我共拜訪242位投資者，其中217人賞我閉門羹，雖辛苦卻也繳出漂亮的集資成績單.如果今天詢問這些投資者為何冒險下注，大部分的人都會說他們是為我的熱情下注，而不是看上我的構(gòu)想，只因為我堅信濃縮咖啡飲料的未來，所以他們也跟著信。

38、零售業(yè)屬于資金密集行業(yè)，為了建立行銷網(wǎng)絡(luò)，需不斷投注龐大資金，來拓寬自有店面或承租店面。每募集一次資金，我的股權(quán)也就被稀釋一次，但這是魚與熊掌不可兼得的事情，如果為了掌控股權(quán)，舍不得入股集資，而外向舉債，反而容易拖垮公司。如果我現(xiàn)在仍掌握大部分股權(quán)，相信星巴克就無法迅速、穩(wěn)定的成長。

39、這也是我一生重要的轉(zhuǎn)折點，如果我懾于淫威，接受了不公平集資計劃，我肯定沒有今天。我相信很多人也會面臨著這類問題，化險為夷的秘訣是：堅持自己的理念，不要退讓，膽大心細站在公平的一邊，如果周遭的都是正派人士，終究會反敗為勝的。

40、今天，我仍保有總裁頭銜，并非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤。我認(rèn)為，只有少說多做，實踐多于承諾，才是保住任何工作的不二法門。

41、1990年開了30家，1991年開了32家，1992年開了53家。這些店面全是直營店不是加盟店。

42、很幸運，這些食品巨人及區(qū)域性咖啡業(yè)者，并不像我們這么看好濃縮咖啡市場，他們持續(xù)觀望，星巴克就在這段空白期日益茁壯。現(xiàn)在他們想進來分一杯羹，為時已晚，因為星巴克生根了。

43、我認(rèn)為郵購業(yè)務(wù)很重要，可為星巴克咖啡館尚未進入的地區(qū)，預(yù)先培養(yǎng)一批愛用者，并拓展商譽。更重要的是，我們可統(tǒng)計、歸納郵購客戶的資料，找出星巴克在哪些城市或社區(qū)有最多的忠實顧客，這些數(shù)據(jù)也成了我們開新店的重要參考。

44、我們有了這項保鮮利器，得以“肆無忌憚”，到處擴點，即使新店面遠離烘焙廠數(shù)千里，我們也不擔(dān)心咖啡的新鮮度有問題，也就是說我們無需每進入一座城市就設(shè)立一座烘焙廠，這為星巴克省下一筆大開銷。

45、但是我們所提供的產(chǎn)品和場所，卻不偏不倚，吻合現(xiàn)代社會的脈動和潛在的需求，也就是說，供給創(chuàng)造需求。因此我們能夠迅速擴展，成功果實超乎想象。

46、星巴克既要接受“使命考核隊”監(jiān)督，還要和大家分享股權(quán)，乍看下似乎很愚蠢，其實，公司因此得到的好處，超乎想象。

47、唯有先建立一個足以應(yīng)付未來拓寬所需的系統(tǒng)，才能迎接成長的來到。

48、我們還會繼續(xù)虧下去，除非先完成以下三個投資：聘請一批超出目前所需的專業(yè)經(jīng)理人才、興建一座世界級烘焙廠、完成一套足以分析數(shù)百家店面營收的精密電腦系統(tǒng)。

現(xiàn)在回想1987年到1989年我們所做的基礎(chǔ)投資，確實為未來幾年快速成長，打下扎實基礎(chǔ)，沒有這批專業(yè)經(jīng)理和生產(chǎn)設(shè)備，星巴克不可能有強勁爆發(fā)力。

49、星巴克當(dāng)時做法是先預(yù)估兩年內(nèi)想到達何種規(guī)模，再延聘請曾經(jīng)管理過類似規(guī)模的成功企業(yè)家。

50、我籌足了380萬美元買下星巴克；

過了一年后，有東拼西湊了390萬美元，支持?jǐn)U張計劃；

1990年，向創(chuàng)業(yè)投資基金集資1350萬美元；

1991年又向投資基金進行第二回合籌資，共引入1500萬美元。

星巴克經(jīng)過這四個回合入股集資，迅速壯大，1992年成功上市。

51、這段時間，星巴克如果表現(xiàn)不佳，讓投資者失去信心，要湊到數(shù)千萬美元資金幾乎不可能。很幸運，頭三年我們雖然處于虧錢狀態(tài)，但是營收每年保持百分之八十以上的高增長。店面數(shù)目，每年以倍數(shù)激增，股東才肯撒錢投資未來。

52、我們的店數(shù)逐漸增加，尋找好店面的成本也越來越高。1989年，聘請了一位杰出經(jīng)紀(jì)人擔(dān)任星巴克不動產(chǎn)部門副經(jīng)理，協(xié)助選店面。店面位置如果選的不對，意味著30多萬元裝潢泡湯，加上租約的損失，我們可承擔(dān)不起。另外，還延攬了加州房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，在他的建議下，設(shè)立了完善的店面規(guī)劃機制，統(tǒng)合不動產(chǎn)、設(shè)計和施工事宜，使得星巴克有能耐每天開一家店面。

在我們所開的前1000 家店面中，最后因位置不佳而被迫關(guān)門的只有兩家，這個超低失敗率，相信同業(yè)難望項背。這就是杰出人才能為公司省錢的佐證。

53、很多公司經(jīng)營失敗，或未能繼續(xù)成長，大部分是因為不肯花錢投資人才和運作系統(tǒng)。

54、雖然我們的股東都是生意人，但他們并沒有經(jīng)營全國直營零售店的經(jīng)驗，而且我總不能在股東面前坦承自己有不懂的地方，讓大家失去信心。這段時期我覺得很孤獨、無助。后來我決定多多接觸西雅圖商界中成功

經(jīng)營全國零售業(yè)的企業(yè)家，很幸運我遇到了杰夫波特曼 ，他義務(wù)提供很多寶貴經(jīng)驗，是我最佳顧問。

波特曼就是赫赫有名的大型連鎖購物中心好市多的創(chuàng)辦人。好市多目前在全美有250多座購物中心，年營收額高達190億美元，星巴克年還不到10億美元，可謂小巫見大巫。波特曼對于零售業(yè)具有敏銳的第六感，也很了解我的困境，經(jīng)我再三懇請， 1989年他才同意加入星巴克董事會，其實在波特曼成為星巴克人以前，就已義務(wù)獻策。

55、對于成長型企業(yè)：一旦決定做那個行業(yè)，最好找些曾經(jīng)做過相關(guān)事業(yè)的人來幫你，不僅是要有才干還要有豐富經(jīng)驗。他們知道哪些地方有雷，踩不得。當(dāng)然別忘了找一個人緣廣、有份量、亦師亦友的顧問，有了好顧問，千萬不要怕暴露自己的弱點，承認(rèn)自己也有不懂的地方，要求賜教，才能獲得中肯的建議。

56、從一開始，我就認(rèn)識到必須走出去，延攬比我更能干的管理專才，而且要有自信、膽識，不怕跟我辯論。公司需要這種人才加入經(jīng)營團隊，并參與決策。

57、畢哈列為最優(yōu)先的客戶導(dǎo)向策略，顯然和星巴克多年堅持的傳統(tǒng)起了沖突。我們一直認(rèn)為重烘焙咖啡

最夠味，因此不管客人喜好，一股腦地教育大眾如何鑒賞、接納我們的重烘焙咖啡，這也是星巴克的圣職。然

而，畢哈卻要店員多多關(guān)照不同客戶層的需求。兩種不同理念經(jīng)常相互沖撞，碰擊聲繚繞腦海，久久不去。

不過，事后發(fā)現(xiàn)，畢哈的做法是正確的，因為咖啡豆、股東（即職員）以及客戶，理應(yīng)獲得相同的重視，疏忽任何一方都是不公平的，對競爭力也不利。

58、他有時會在論壇上制造爭議，讓大家跳出窠臼來思考。比方說，他故意提出每天早上提早10分鐘開店，晚上延后10分鐘打烊。惹惱了各店經(jīng)理，紛紛與他抗辯，這就是他所要的，從對話中更深入了解問題所在，進而解決問題。

59、奧爾森和畢哈是星巴克企業(yè)不同階段的功臣，奧爾森將我們對咖啡的熱情予以人性化，并穩(wěn)住了咖啡品質(zhì)，畢哈則將我們對職員和客戶的關(guān)懷，更具體化表現(xiàn)出來。前者是物的品質(zhì)管理大師，后者是人的品質(zhì)管理大師。畢哈的作風(fēng)迥異于星巴克人，如果我覺得他的才華具有威脅性而干涉他的作為，星巴克恐怕沒有今日的局面。干練人才或許會讓人產(chǎn)生功高震主的疑慮，但我從畢哈身上學(xué)到了很多，他為星巴克塑造的工作環(huán)境，正是日后發(fā)展所需，我們得以仰賴職員的熱忱和承諾，繼續(xù)成長。

60、企業(yè)的運作系統(tǒng)、紀(jì)律和效率，務(wù)必先建立好，有了扎實的根基，遠大理想才能逐一實現(xiàn)。

61、公司最好由能夠互補長短的人才領(lǐng)導(dǎo)，比方說會幻想的沃特迪斯尼和實事求是的實踐家羅伊迪斯尼就是最佳成功典范。橄欖球有一句諺語“：攻擊可得分，防守可贏得比賽?！边@也可應(yīng)用在星巴克上，我擅長的行銷在搶攻市場之際，史密斯卻在后方滴水不漏地防守，高效率是星巴克成功的最大因素。這就是史密斯對公司的最大貢獻，他也讓我看來比實際上更風(fēng)光。

62、1994年，我們又進軍東南部及南部大城市如明尼阿波利斯、亞特蘭大、達拉斯、休斯頓和沃斯堡。

1995年，拿下費城、拉斯維加斯、奧斯丁、巴爾的摩、辛辛那提和匹茨堡。

63、自我革新是企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。

我的角色至少革新了三回：最初以做大夢起家，32歲，厚著臉皮登門拜訪西雅圖投資者，說服他們投資我的咖啡夢。成立每日咖啡公司后，我搖身變成創(chuàng)業(yè)人，接著買下星巴克，業(yè)務(wù)高速增長，我又自我改造成專業(yè)經(jīng)理人，并放下很多職權(quán)，而今，我的新角色是星巴克領(lǐng)導(dǎo)人，但我做的事情是拉拉隊長、火種守護人和未來走向的規(guī)劃人。

我認(rèn)為從創(chuàng)業(yè)人升華到專業(yè)經(jīng)理人這個階段最難受，因為這有點違反人性。不過，公司成長到一定規(guī)模，創(chuàng)辦人就必須有雅量，聘請某方面比自己更聰明的管理人才，另外，還要舍得將決策權(quán)下放。我無法形容這段心路歷程有多矛盾，但是只要創(chuàng)辦人將自己的價值觀和理念灌輸給屬下，大可放心授權(quán)式的管理。

64、業(yè)主切莫打壓屬下進取、創(chuàng)新的精神。

許多企業(yè)家不知不覺走進死胡同，他們太執(zhí)迷于自己的看法，屬下所提的創(chuàng)見，一旦與自己相左，就大力打壓，殊不知龐大商機因此流失。星巴克發(fā)明的暢銷冰品“法布基諾” 就是由職員自主研發(fā)出來的，期間險些被我封殺，這段經(jīng)歷足供業(yè)界省思。

65、世間沒有一成不變的事情，維持現(xiàn)狀，無異于坐以待斃。

66、任何產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，要持久經(jīng)營，就得不斷推陳出新。

67、咖啡館連鎖店竟然雇用科學(xué)家，并投資上千萬美元從事研發(fā)工作，外界看來似乎有點瘋狂。

68、其實，正統(tǒng)與創(chuàng)新是相輔相成的，星巴克過去堅持正統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)的形象，對日后行銷新產(chǎn)品有莫大助益，因為消費者對我們的商標(biāo)產(chǎn)生信心，對新產(chǎn)品的接納程度自然較高。同樣的，我們背負(fù)群眾的口碑壓力及20多年來的商譽，推出新產(chǎn)品前，一定會確保品質(zhì)優(yōu)異、正統(tǒng)，才敢上市，因此，正統(tǒng)與創(chuàng)新之間存有一種微妙的平衡關(guān)系。

69、雖然咖啡并不是什么高科技產(chǎn)品，但是我相信電腦界推陳出新的策略，放諸四海皆可行。你今天雖是咖啡界龍頭，明天如果有人研發(fā)出下一代新產(chǎn)品，你就得退居第二。我目前要做的就是確保星巴克能搶先一步，推陳出新。

70、巴西遭到霜害侵襲，災(zāi)情慘重，咖啡生豆價格一夕暴漲。此事件是星巴克企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊所面臨的最嚴(yán)峻的挑

戰(zhàn)，我們足足花了兩年工夫才消化咖啡豆飆漲的后遺癥。

星巴克經(jīng)歷這場磨練，變得更為成熟， 1994年夏天以前，我們似乎點石成金，無往不利，這場無預(yù)警的漲價風(fēng)暴，讓我們更了解自己的弱點。

71、由于咖啡館是人群聚集的場所，我們也試圖將各店面融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)機制中。星巴克進入新城市以前，至少會在當(dāng)?shù)嘏e辦一場盛大的社區(qū)活動，并將所得捐給該城市慈善機構(gòu)，一方面向新市場表達善意，另一方面也可營造人氣。

72、星巴克規(guī)模太大了（注：當(dāng)年店面已達 676家），就像一艘航空母艦，一旦朝某方位行進，要轉(zhuǎn)彎都不容易。

73、持續(xù)經(jīng)營的大企業(yè)，需有一套應(yīng)付危機的機制，光靠一位領(lǐng)導(dǎo)人的巧思是不夠的。

74、成功不應(yīng)該以金錢衡量，而要看你是如何獲得的，以及抵達終點時，胸襟有多大。