在廣州結束了一場演講后，一看智能手環(huán)，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。

打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便的話打給我?！边@個“對方”，就是小米公司的創(chuàng)始人雷軍。

我曾在2015年經(jīng)官方授權對小米做過一兩個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》。

從我寫這本書到現(xiàn)在，小米經(jīng)歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次起伏讓雷軍開始重新審視這些年的戰(zhàn)略。

他承認：過去我們犯的最大錯誤之一，就是忽視了線下。2016年，小米開始大舉推進新零售，并承諾線上線下同價。

但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯(lián)網(wǎng)上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？

今天要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格還不夠便宜嗎？

帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什么是雷軍口中的“新零售”。

2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”。

當天下午阿里的馬云在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。

之后不久，京東的劉強東也提出了自己對“新零售”的定義。為什么大家突然都開始談新零售了呢？背后的原因是什么？

要理解新零售，以及新零售突然火起來的原因，我們必須首先理解什么叫零售。

什么叫零售？零售無外乎“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現(xiàn)的參數(shù)和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。

雷軍是中國最早的電商平臺卓越網(wǎng)（后來賣給了亞馬遜）的創(chuàng)始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。

他說，從信息流、資金流和物流的角度看，電商相對于傳統(tǒng)零售，是提升效率的典范，但它在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：

不過，雖然損失了體驗性和即得性，電商的發(fā)展還是相當迅猛，因為它的效率優(yōu)勢確實相當明顯。

但是，發(fā)展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一個比損失體驗性和即得性更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。

在感知上，電子商務似乎已經(jīng)統(tǒng)治了消費者的購買行為，但是冷靜看數(shù)據(jù)你就會發(fā)現(xiàn)，電商銷售其實只占中國消費品零售總額的10%，某些品類比較高，但也就20%左右。

這個比率在增長嗎？還在增長，但是增幅已經(jīng)明顯放緩。

換句話說，消費品零售絕大部分還是在線下完成的。從用戶角度來看，最容易接受電商的那批用戶，基本已經(jīng)上網(wǎng)了。

對于剩下的絕大多數(shù)用戶，可能因為習慣、地域或年齡，讓他們到網(wǎng)上買東西，可能就是一場持久戰(zhàn)了。

用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數(shù)量在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是流量成本越來越高。小米、阿里和京東都開始遇到增長壓力。

怎么辦？依舊被傳統(tǒng)零售占據(jù)的80%~90%的廣大線下市場，自然就成了電商平臺們的進軍目標。

怎么進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是新零售。小米、阿里和京東，雖然戰(zhàn)術各不相同（小米的小米之家、阿里的天貓小店、京東的京東家電），但是戰(zhàn)略并無二異。

新零售，就是“用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下”，讓線下的體驗性和即得性優(yōu)勢，插上效率的翅膀。

雷軍在電話里說，他們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家和線上的小米商城，實現(xiàn)同款同價。這就是小米的新零售。

我問雷軍：“雷總，我理解小米的新零售了，真是太棒了?？墒悄愕降滓趺醋瞿?？我特別好奇，到底線下要怎么做，才可能做到和線上價格一樣呢？而且這個線上價格不是一般的價格啊，那可是小米式的‘閉著眼睛買，怎么都便宜’的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？”

雷軍開始給我講爆品戰(zhàn)略、連帶率、不打擾式銷售、大數(shù)據(jù)選品等等。我問他：“雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用‘電商對零售的理解’，梳理一下小米的新零售？”

什么叫“電商對零售的理解”？

電商認為：零售=流量×轉化率×客單價×復購率。線下開店、上門推銷、電話銷售、校門口擺攤??一切的零售形態(tài)，其實最終都可以用這個公式來表示。

我先簡單解釋一下這幾個概念。

所以，零售=流量×轉化率×客單價×復購率。這個乘出來的數(shù)字，當然越大越好。

但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平方米，有的500平方米。這很重要，因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。

所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現(xiàn)一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業(yè)的名稱，叫作坪效。

對應到“電商對零售的理解”，坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/面積。

小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？

小米的坪效到底做得怎么樣呢？雷軍很自豪地說：“目前，小米的（年）坪效已經(jīng)做到27萬元/平方米，僅次于蘋果專賣店的40萬元/平方米，是其他手機專賣店的很多倍。”

在27萬元的坪效下，就算按照8%的毛利計算，現(xiàn)存的182家小米之家，其毛利足以覆蓋運營成本。

極致的坪效，是小米新零售的關鍵。

但是，極致的坪效只是個結果，把流量、轉化率、客單價、復購率做到極致，才是手段。雷軍開始耐心地逐個解釋他的戰(zhàn)略和打法。

提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他采取了兩個辦法。

1. 選址對標快時尚

過去的小米之家，開在寫字樓里，只有粉絲知道才會去，人少，沒流量。現(xiàn)在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。

關于這個問題，訪談完雷軍后，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。

林斌說，他們發(fā)現(xiàn)小米的用戶和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態(tài)和頻次都很低。所以，小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。

小米之家負責人張劍慧說，現(xiàn)在小米之家主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優(yōu)先和知名地產(chǎn)商合作，比如萬達、華潤和中糧。

對于入駐的購物中心，小米還要考察其年收入，比如是15億元還是25億元。小米之家在入駐商圈之前，一定會數(shù)客流，計算單位時間的人流量。

逐漸地，小米已經(jīng)形成了自己的選址邏輯。通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。

2. 低頻變高頻

懂零售的人可能會立刻質疑：對標快時尚品牌的選址邏輯靠譜嗎？

快時尚品牌之所以敢選那么貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產(chǎn)品。手機可是個低頻消費的產(chǎn)品，一兩年才買一次。消費頻次這么低，卻選在這么貴的地方開店，不是找死嗎？

雷軍說，這就是小米新零售的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。

什么叫低頻變高頻？比如58同城這個網(wǎng)站，求職、租房，1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻，你隔三岔五都會上去一次。

小米也一樣。過去幾年中，小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè)，做充電寶、手環(huán)、耳機、平衡車、電飯煲、自行車，各種各樣都有。

小米之家現(xiàn)在有20~30個品類、200~300件商品，所有品類1年更換1次，相當于用戶每半個月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環(huán)等是低頻消費品，但所有低頻加在一起，就變成了高頻。

我后來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張小米之家后，有些手機廠商選擇對標小米之家，也用快時尚邏輯選址開店，有的甚至就在小米之家對面開店。

林斌一開始還有點擔心，后來發(fā)現(xiàn)很多用戶進那些店逛了一圈，什么也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產(chǎn)品，消費者逛一圈，確實沒什么可買的。

但是在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環(huán)，下次再換個藍牙音響。這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來1次的高頻，把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買走幾樣東西的高效流量，解決了流量問題。

轉化率，就是進店后有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。

1. 爆品戰(zhàn)略

小米一直有個極致單品的邏輯，叫作爆品戰(zhàn)略。雖然看起來有很多產(chǎn)品，但是每個品類小米都只有幾款產(chǎn)品，比如箱子就兩三款，雨傘就1款。其他公司可能會做幾百款。

爆品戰(zhàn)略帶來兩個好處。

首先，你可以在單件產(chǎn)品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫作“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買了。

其次，爆品帶來的巨大銷量，必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜。一件品質很好，又那么便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。

因為爆品戰(zhàn)略，這些過去只被少數(shù)電商用戶享受的優(yōu)質低價商品，現(xiàn)在擺在了更廣大的線下用戶面前。雷軍說，很多用戶拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。

2. 大數(shù)據(jù)選品

線下的店鋪面積是有限的。什么東西好賣，就賣什么。但是什么東西好賣呢？因為已經(jīng)做了幾年的電商，小米可以根據(jù)之前積累的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)來選品。

比如，線下店可以優(yōu)先選擇線上被驗證過的暢銷產(chǎn)品，如米6手機、手環(huán)、電飯煲等。如果是新品，可以根據(jù)口碑和評論來觀察，比如看前一周的評論，評論不好的不上。

此外，根據(jù)大數(shù)據(jù)安排不同地域小米之家的選品，并且統(tǒng)一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那么河南小米之家鋪貨的時候，電飯煲一定會上。

另外，這里不好賣的東西，可以在那里賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。

比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網(wǎng)上看照片，比較難下決心買。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試，發(fā)現(xiàn)這東西挺有趣的，反而更有可能買。這就是利用了線下的體驗性優(yōu)勢，真正實現(xiàn)了線上和線下打通。

這種大數(shù)據(jù)帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當?shù)刈詈觅u的貨，大大提高了用戶的轉化率。

客單價，就是如何讓用戶單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。

1. 提高連帶率

連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。

你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產(chǎn)的。

你買一個小米監(jiān)控攝像頭，覺得很好；如果再買一個小米路由器，監(jiān)控數(shù)據(jù)可以30天循環(huán)保存在路由器的硬盤上；如果再買個小米電視，打開家里的電視，就可以監(jiān)控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家里人在電視上就能實時看到；等等。

產(chǎn)品之間技術上的關聯(lián)性、協(xié)同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。

2. 增加體驗感

很多人聽過小米，但沒有真的見過小米的產(chǎn)品，更不知道小米有這么豐富的產(chǎn)品?，F(xiàn)在都放在你面前，你可以好好體驗一番。

雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店里打王者榮耀也沒有關系。

很多手機商店只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過低頻變高頻后，無需推銷了。小米甚至規(guī)定，店員不經(jīng)允許，不去打擾客戶。為什么？因為這樣用戶才能充分感受產(chǎn)品，感嘆價格。

林斌跟我分享了這么做的結果：

同一款手機，在線上中低配版賣得更多，在線下卻是高配版賣得更多。為什么？因為線上缺乏體驗性，用戶只能比參數(shù)。但在線下，用戶可以細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就多了，這就進一步提高了客單價。

小米甚至在小米之家安排了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產(chǎn)品，在線上購買難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。

林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態(tài)的小米之家旗艦店。

怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是新零售的終極大殺器。

怎么做呢？線下的小米之家，其實還肩負著兩個重要的使命。

1. 強化品牌認知

小米發(fā)現(xiàn)，更廣大的線下用戶跟小米線上用戶，重疊度很低。于是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產(chǎn)品或者智能家居商品時，就可能首先想到小米。

林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。她們發(fā)現(xiàn)東西真好真便宜，買完走了之后不久，拉來了幾個老太太，然后又拉來幾個老太太，就這樣一個拉一個。這些老太太以前可能并不知道小米，讓她們在網(wǎng)上購物太難了。有了小米之家，這部分用戶也開始認識小米產(chǎn)品了，甚至喜歡小米品牌了。

所以，從這個角度看，小米之家的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成收益，用費用補貼給小米之家，它的收入就更高了。

2. 打通全渠道

小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20,000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2,000種商品，主要是小米自己和生態(tài)鏈的產(chǎn)品。線下的小米之家大約有200種商品。

在這個梯級全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產(chǎn)品系列。

用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城App，這樣用戶如果喜歡小米的產(chǎn)品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，用戶可以在更全的品類中進行挑選。

通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網(wǎng)上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產(chǎn)生驚人的復購率。

聊完小米的新零售，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了一個問題：“雷總，你這么死磕自己，一定要把東西賣這么便宜，圖什么呢？你怎么賺錢呢？”

雷軍說：“我靠‘小費’賺錢?！?/span>

美國有家著名的會員制連鎖超市Costco，店內商品的綜合毛利只有6%，利潤主要來自會員費和信用卡手續(xù)費。它在美國有2,000萬會員，年會費是100?120美元，續(xù)費率達到90%以上。

為什么用戶愿意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，就把會員費賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我尋找最優(yōu)質、最低價的商品吧。做得好，來年我續(xù)費。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。Costco的會員費是強制費用，只有成為會員，才能買到低價優(yōu)質的商品。小米不收取強制費用。我先把極好的產(chǎn)品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他服務，比如小米電視會員、小米金融產(chǎn)品，就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關系。

聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？

雷軍說，我們已經(jīng)有數(shù)據(jù)了，但是還不方便透露。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務給我們的“小費”，已經(jīng)非常可觀了。這個商業(yè)模式已經(jīng)被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發(fā)動一場募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。