文 / 楊大俠

廣袤而久遠(yuǎn)的歷史長河，決定其興盛或衰落流向的，往往是某個特定的節(jié)點：秦國統(tǒng)一、文景之治、玄武兵變、改革開放……

每個人的一生亦是如此。轉(zhuǎn)瞬數(shù)十年里，能讓人記住、為史書彪炳的，通常也只在某個或某幾個瞬間。

32歲創(chuàng)業(yè)，從身無分文到身家百億，劉寶林傳奇人生的注腳，也主要集中在三個瞬間：1987年，1990年，與2009年。

這三個瞬間，分別對應(yīng)三個數(shù)字：1萬，100萬，100億。

1987：農(nóng)村包圍城市

關(guān)于“個體戶”黃金期的80年代的特點，無需贅述。在這個節(jié)點上，劉寶林做企業(yè)最核心工作是：以集散式的經(jīng)營，進(jìn)行圍城之戰(zhàn)。

所謂“集散式”，就是集中管理，分散控制，即商業(yè)管理的“中心化”。這是互聯(lián)網(wǎng)革命到來之前的弊病，卻也是那個時代的特征。而劉寶林要做的，就是攻破集散。

通常，一個企業(yè)的運作風(fēng)格，都離不開企業(yè)家本身的早年命運;九州通“農(nóng)村包圍城市”的集散式策略，同樣跟劉寶林的早期生活息息相關(guān)。

雖然在32歲之前，劉寶林諸事不順，工作事業(yè)屢遭挫敗，但“赤腳醫(yī)生”的經(jīng)歷，卻成為他支撐起九州通的無價財富。在從事赤腳醫(yī)生的14年間，他對全國各種藥品的類別、作用及價格如數(shù)家珍。面對生活上的巨大壓力，劉寶林為了節(jié)省進(jìn)藥的成本，不得不全國各地到處跑，到藥廠及藥商手里拿到最低價的常用藥。

這段艱苦的歲月，在無形中為劉寶林組建起了廣闊的人脈;而他本身“寧賠錢，要守信”的人生準(zhǔn)則，更令與他接觸過的老板及經(jīng)銷商愿與之傾心相交;他們甚至對劉寶林“開綠燈”，在后者資金周轉(zhuǎn)緊張的時候，“先銷貨，再付款”。

在人脈資源廣泛與資金周轉(zhuǎn)健康兩個條件達(dá)成后，以租攤位推進(jìn)的“農(nóng)村包圍城市”可謂水到渠成。由于進(jìn)價低，九州通的賣價相較市面上其它同類藥品，也更為良心;同時，他經(jīng)常親赴廣州、上海等地的攤位送貨、考察，力求藥品價格、人員服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。劉寶林的口碑迅速傳開，九州通鋪開的地域也越來越廣。

從1985年到1987年，劉寶林從白手起家到成為當(dāng)時令人艷羨的“萬元戶”，或許并不具有很明顯的代表性，但他用自己的親身努力編織了一張有形的互聯(lián)網(wǎng)。這張網(wǎng)，將“集散式”分解，將消息不對稱的圍墻拆解，將城市碾平。

1990：顛沛流離的“游擊戰(zhàn)”

創(chuàng)業(yè)者掙到的第一桶金，普遍拿來買車、換行頭、做廣告，進(jìn)行企業(yè)及核心人物從內(nèi)到外的改頭換面、形象升級?；蛟S他們認(rèn)為，面子比里子重要得多。

而劉寶林是個異類。成為“萬元戶”后，劉寶林并未恃“財”而驕，生活反倒更苦更累?！疤糁鈸?dān)，疲憊而大汗淋漓”，這是第二個瞬間里，人們對劉寶林的普遍印象。

或許是飽嘗生活艱辛，方知幸福不易，因此劉寶林不管北上還是南下，總是挑著一副扁擔(dān)——他一個人，助理都沒有。

時間來到1989年，在民營企業(yè)整頓潮中，劉寶林隨絕大多數(shù)民企私企一起，喪失了營業(yè)資格。劉寶林無奈之下遠(yuǎn)走海南，他知道在強(qiáng)烈的政策鐵腕之下，所有的爭取和努力都是徒勞。

作為新成立且是唯一的省級經(jīng)濟(jì)特區(qū)(1988年4月成立)，海南在當(dāng)時并未受到其它城市一般多的政策桎梏。在寬松條件下，劉寶林很快拿到醫(yī)藥經(jīng)營許可證。至此，他更忙碌了：忙著布置更多版圖，來彌補(bǔ)丟卻的損失。

但就像硬幣的一面埋進(jìn)土里、另一面必然仰面朝天，民企整頓雖然給劉寶林帶來短期的痛楚，卻也給了他另一個時間更短、回報更高的調(diào)整期。

有了包圍城市的經(jīng)驗，劉寶林這次的擴(kuò)張更加迅速，路線也更加明確;此外，他開始由傳統(tǒng)設(shè)點到招經(jīng)營商進(jìn)行過渡(這應(yīng)該是連鎖加盟的雛形)，從而空出更多精力來進(jìn)行全國布點。只不過，劉寶林這次不再僅是依賴口碑，他開始主動進(jìn)攻陌生地域。

他的狼狽行頭，確實給他制造了不少麻煩。譬如進(jìn)入武漢市場時，那些國企看到劉寶林的形象，紛紛搖頭，覺得他不可靠。劉寶林從不這些眼光放在心上，一次不行，下次再來。久而久之，人們紛紛被他的真誠所打動，不僅讓他進(jìn)入市場，還將上等藥品以低廉價格銷給他。

此外，劉寶林參加了諸多醫(yī)藥峰會——各個城市的全國性交互，肯定比自己單向跑的效率更高。

這是他最忙的幾年，他的“窩”在海南，身心卻漂泊他鄉(xiāng)，難有歸屬的閑暇;這也是他財富積累最迅速的節(jié)點，三年之間，翻了100倍。劉寶林積累這100萬，并未用多高超的手法、多新奇的營銷手段，甚至比原始積累的方式更笨。但有時就是這樣，重劍無鋒，大巧不工。

對于劉寶林，這把“重劍”，叫做真誠與坦蕩。

2009：“讓8億農(nóng)民買得起”

2010年，九州通上市，劉寶林身家110億，成為湖北首富。

相對2010年，2009年實際上是一個更有意義的時間節(jié)點：這年，公司業(yè)務(wù)突破100億。登臨首富，是屬于劉寶林一個人的榮耀與光環(huán);而2009年，則是對九州通整個奮斗歷程的見證與首肯。

其實，無論劉寶林手中有1萬、100萬或者100億，他仍是當(dāng)“赤腳醫(yī)生”那個劉寶林：他每天記賬、出行坐地鐵，連座駕都只有一輛北京現(xiàn)代;客戶來公司考察，公司派出的接機(jī)車輛僅有一輛桑塔納2000。

地鐵上的劉寶林（右2）

他說，錢只是拿來做事業(yè)的工具，自己的開銷無關(guān)事業(yè)，因此必須記賬。

這些雷打不動的習(xí)慣，同樣跟“赤腳醫(yī)生”相關(guān)：行醫(yī)的十幾年里，他見過太多窮苦人因為患病而買不起藥，最終被活活折磨而死。

因此，他將掙的錢都投入了事業(yè)，其目的是研發(fā)更多效果好、價格低的平價藥品，“讓8億農(nóng)民買得起”。

說過的話，并不能代表任何東西，而數(shù)據(jù)可以將其佐證。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的平均毛利是8%，九州通只有6%。

雖然毛利降下來，但真要實現(xiàn)讓農(nóng)民享受得到，并能體驗到實實在在的效果，有一點必須解決：物流布局。

為此，九州通先后建立物流IT系統(tǒng)和醫(yī)藥物流中心，形成線上線下雙管齊下;同時，劉寶林斥重金從哈佛、麻省理工及清華等全球知名學(xué)府挖來100多名博士和研究生建立研發(fā)團(tuán)隊，針對上下游建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，讓武漢、北京和上海三地的庫房能夠支撐起一天出貨100萬次的高頻率調(diào)度。

對接庫房的，是分散在全國各地的銷售站。這些銷售站以街道、民營醫(yī)院和私人診所等地為單位，這在避開與國企正面交火的同時，也讓九州通離農(nóng)民更近。這些銷售站西到新疆喀什、北到遼寧、南到海南，城市以下的偏遠(yuǎn)之地被悉數(shù)占領(lǐng)。

建物流、廣布局、親民價，在體系健全與充分讓利的作用下，九州通的銷量每年以200%左右增長。

2009年的100億，對于劉寶林而言，“只是一個數(shù)字”;但顯而易見，這個數(shù)字意義非凡：它代表了“讓8億農(nóng)民買得起(病)”的理想，正在無限接近，逐漸完善。