這一系列的并購主要是由于孟山都公司的率先發(fā)難。孟山都公司從1980年開始投資10億美金建立世界上最大的生物技術(shù)研發(fā)中心，1983年建成。當(dāng)時全世界都不清晰生物技術(shù)未來的發(fā)展方向和潛力。在這場全世界的競賽中，孟山都公司贏了比利時的根特研究中心和德國的馬普研究所，在1986年研發(fā)出世界第一個轉(zhuǎn)基因牽牛花，并在此后的發(fā)展中一路領(lǐng)先。

在生物技術(shù)研發(fā)接近成熟之際，孟山都公司開始與北美的主要種業(yè)公司談合作的商業(yè)開發(fā)。當(dāng)屬所有的種子公司對孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心態(tài)，認為轉(zhuǎn)基因不屬于種子行業(yè)的正途，所以孟山都鎩羽而歸。在這種情況下，孟山都雇傭麥肯錫幫助制定出了全新的戰(zhàn)略，即通過資本市場借貸和運作，進行大規(guī)模并購種業(yè)的思路。

從1997年起，孟山都公司陸續(xù)發(fā)力，先后并購了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并購勢頭非常猛，對傳統(tǒng)種業(yè)和農(nóng)化公司造成了巨大的沖擊，杜邦公司在這種形勢下急起直追，從1998年開始與先鋒公司談判并購事宜，結(jié)果一拍即合。看到孟山都和杜邦并購，先正達也在1999年開始加入戰(zhàn)團，陸續(xù)進行了一些小規(guī)模的并購。

在2000年前后，農(nóng)業(yè)生物技術(shù)行業(yè)遭遇了行業(yè)的低谷，在其商業(yè)化的過程中受到了歐洲和日本消費者的抵制，所以在美國的市場發(fā)展速度減緩，投入產(chǎn)出和投資回報率遠遠低于預(yù)期，孟山都公司由于大規(guī)模使用借貸資本，資產(chǎn)負債率過高，華爾街因此給出了降級的預(yù)警，孟山都公司和整個行業(yè)開始收縮，第一次生物技術(shù)冬天來臨。到這時，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正達完成了一半。

經(jīng)歷了3-4年時間，歐洲和日本開始逐漸接受轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品，但要求有明確的標識。行業(yè)從2004年逐漸走出低谷，并開始進入到了第二輪的并購浪潮。

在第二輪浪潮中，孟山都并購了美國的岱字棉和圣尼斯蔬菜種子公司，杜邦也做了小規(guī)模的并購，先正達完成了其另外一半的并購；拜耳、巴斯夫和陶氏分別做了一些生物技術(shù)和種子公司的并購。世界種業(yè)形成了以農(nóng)化集團為基礎(chǔ)的六大集團：孟山都、杜邦、先正達、拜耳、陶氏、巴斯夫。此外，還有兩個獨立的種子公司，德國的KWS和法國的利馬格蘭。

我個人認為，孟山都和杜邦并購的是一流的種子公司，先正達并購的是二流種子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收購了二流半至三流公司。生物技術(shù)孟山都領(lǐng)先屬于一流，杜邦先鋒、先正達落后半身位，屬于一流半或二流技術(shù)，其它公司等而次之。

單就種業(yè)來講，孟山都和杜邦在第一個集團，未來在全球范圍內(nèi)也是這兩家公司爭鋒。先正達領(lǐng)軍第二集團。

從2016年開始的第三次種業(yè)并購浪潮的特點完全不同。第一次是生物技術(shù)入侵種業(yè)；第二次是農(nóng)化集團覺醒并開始全面并購種業(yè)公司，特別是有生物技術(shù)能力的種業(yè)公司；第三次是農(nóng)業(yè)集團的超級并購，即大家所熟悉的拜耳并購孟山都、中國化工并購先正達、杜邦與陶氏合并，這一系列并購牽扯到高達2000億美金。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)缺乏上升空間，已經(jīng)到了瓶頸期，只能夠用新的產(chǎn)品取代舊的品種。但是新的化合物的篩選越來越困難，時間變長、成本變高。同時老企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，杜邦有超過200年歷史，陶氏有150年以上的歷史。這些外企大企業(yè)的體制與國企的官僚體制有許多類似之處，比如“政治正確”是最重要的，業(yè)績只要說得過去就行。并購之后的好處是非常顯而易見的，可以節(jié)約成本、減少一部分互相之間的競爭、文化比較類似等。但并購也會帶來很多問題，即便是在并購之后，很多業(yè)務(wù)是重疊的，需要進行削減；此外，公司創(chuàng)新能力不足，這個問題沒有得到根本解決；團隊和業(yè)務(wù)也會產(chǎn)生一定的動蕩。

下面解讀一下中國化工并購先正達的這個事情。事實上當(dāng)時中國有意參與這次并購的有三個機構(gòu)，分別是中國化工、中信和中糧，最后是中國化工勝出。先正達在農(nóng)化方面行業(yè)排名第一，雖然最近有所下滑，但仍然勉強優(yōu)于拜耳。它的專業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品都是非常強的。另外，先正達的種子業(yè)務(wù)也很優(yōu)秀，蔬菜種子目前排在世界第二或第三，玉米種子則排在世界第三。在生物技術(shù)方面，孟山都排在第一，先正達和杜邦各有優(yōu)劣勢，算并列第二吧。

在并購之前，先正達的市盈率不到20倍，如果從歐洲退市并在中國上市的話，估值會有明顯的溢價。先正達在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、市場等方面都非常強。中國企業(yè)自己走出去的話問題會非常多，但是如果利用先正達現(xiàn)有的諸多優(yōu)勢的話就會少走很多彎路。并購存在的潛在問題主要是管理和文化差異這兩個方面。歐洲公司的官僚氣息是非常嚴重的，而歐洲和中國又是完全不同的官僚體系。這兩種體系的融合會產(chǎn)生非常多的問題，并且不是在幾年內(nèi)可以解決的。

這也是我今天分享的重點。我曾經(jīng)在孟山都工作多年，對于其創(chuàng)新文化有比較深刻的了解。我發(fā)現(xiàn)孟山都的很多并購行為背后都有很深的用意。而包括華爾街分析師在內(nèi)的很多人的分析都不到位，因此希望和大家作一個分享。

首先講點題外話。我認為，戰(zhàn)略思考的維度決定了未來競爭的成敗，而不是努力的程度。比如一個非常復(fù)雜的迷宮，我們一般人如果要從里面走出來的話需要半天左右的時間，因為我們要在不斷試錯的過程中進行總結(jié)和記錄才能摸清它的規(guī)律。但我們?nèi)绻麖母呖杖ジ╊脑?，大概只需要十分鐘就可以把整個路線圖畫出來了。不是我們更聰明了，也不是因為我們更努力，而是維度的差別。中國在過去冷兵器時代曾經(jīng)很強大，但是遇到了蒙古和清軍的騎兵就劣勢盡顯，而一旦進入到了堅船利炮的時代更是一敗涂地。這就是維度的差別。也告訴我們我軍超視距攻擊能力、相控陣雷達、戰(zhàn)略導(dǎo)彈、航母等利器的重要性。

為什么要講這些呢，因為實際上對于未來農(nóng)業(yè)發(fā)展的一些趨勢和新技術(shù)的應(yīng)用，我認為以孟山都為代表的一些國外公司比我們確實要先進很多。這里有一些照片，左邊告訴我們會有多少新技術(shù)陸陸續(xù)續(xù)地推出，右邊則告訴我們這些新技術(shù)是如何工作的。但是我認為這兩張圖的解釋都過于簡單，并沒有把其中的核心解釋清楚。

目前，包括中國的很多國家都是先按照經(jīng)驗，生產(chǎn)出很多不同作物農(nóng)產(chǎn)品，然后再向市場進行銷售。而在AOS這套系統(tǒng)中則是反過來的：第1步，生產(chǎn)者將根據(jù)系統(tǒng)預(yù)測的市場需求來決定作物的生產(chǎn)品類與數(shù)量；第2步，是根據(jù)已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)模型（包括氣象、土壤等、歷史數(shù)據(jù)等）進行相應(yīng)的計算與決策，從而形成該品類和品種最終的種植模型；第3步，種植模型將決定兩個方面的內(nèi)容：3-1）種子、化肥、農(nóng)藥等的投入，包括數(shù)量、品種、配比、投入方式等；3-2）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的操作過程。操作過程的核心主要是兩項：分別是農(nóng)機和灌溉。第4步，這一系統(tǒng)還通過遙感數(shù)據(jù)、基站數(shù)據(jù)，生產(chǎn)全過程的數(shù)據(jù)采集和產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)等不斷地迭代來完善和優(yōu)化數(shù)據(jù)模型；第5步，農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)產(chǎn)出數(shù)據(jù)與倉儲、物流、加工、渠道、市場、消費進行配比和融合形成商業(yè)模型，進而反過來指導(dǎo)在種植過程中的投入和品類的配比。

這一系統(tǒng)并不像過去那樣十分強調(diào)生產(chǎn)的數(shù)量最大化，而是強調(diào)適度和適量。也即是說，如果需求是有限的，那么生產(chǎn)過多就會形成庫存，盈利反而會降低。這一系統(tǒng)最核心的組成部分是它的數(shù)據(jù)模型、種植模型和商業(yè)模型三個基本組成部分，而非某一項產(chǎn)品或者技術(shù)的升級換代。在整個種植過程中，不斷把生長過程數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)模型和種植模型中，實時更新。在整個系統(tǒng)中數(shù)據(jù)、材料、生產(chǎn)過程、物流體系、市場和金融完全融入一體。

金融的融入主要體現(xiàn)在4個方面：1）是前期貸款需求，數(shù)量、利率和未來收益預(yù)期；2）是農(nóng)機和灌溉設(shè)備的投入和融資租賃；3）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的保險，4）是農(nóng)產(chǎn)品套期保值和期貨操作。農(nóng)場主可在生產(chǎn)前和全過程匯總都可以進行農(nóng)產(chǎn)品期貨操作，選擇賣出未來收益的百分比。

這套AOS系統(tǒng)價值非常巨大，如同中央“處方器”。在這套系統(tǒng)形成之后，其他農(nóng)業(yè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品都會成為這一系統(tǒng)的“材料”，成為合適各樣的“藥材鋪”。農(nóng)資公司都會成為打工仔。

1.根據(jù)市場需求預(yù)測來生產(chǎn)農(nóng)作物產(chǎn)品的品類和數(shù)量；2.以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的種植模型決定生產(chǎn)資料投入的品類、數(shù)量、配比和投入方式；3.作物生長數(shù)據(jù)的產(chǎn)出、加工、物流、渠道和消費數(shù)據(jù)成為整個種植和商業(yè)模型的有效組成部分。也就是說農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)不僅僅是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，物流、消費、金融整個都是AOS系統(tǒng)的有效組成部分。4.建立數(shù)據(jù)的標準化和人機對話系統(tǒng)，所有配套農(nóng)業(yè)機械能夠接受有效指令，完成工作；5.AI的“深度學(xué)習(xí)”能力將決定AOS的發(fā)展速度和質(zhì)量；6.金融資本的全面融入和逐步滲透。7.AOS逐步成熟之后，可以開始去產(chǎn)品化。

值得談的只有三個，圣尼斯、KWS和利馬格蘭。（1）圣尼斯，世界最大蔬菜種子公司，原本由金融資本整合眾多小公司上市，是當(dāng)時資本運作的成功案例。后來被墨西哥財團收購，后來又被孟山都收購。蔬菜業(yè)務(wù)因為品類多、市場亂、地域性強。從總體上講，蔬菜公司不適合大公司操作，因為大公司運作要求決策集中，這會延緩決策時效和效果。這個公司可以成為中國機構(gòu)并購的對象，因為中國也是全球最大的蔬菜市場。（2）KWS公司是一個傳統(tǒng)保守的家族型企業(yè)，做業(yè)務(wù)非常扎實、認真，但是似乎不太愿意跟外部機構(gòu)合作。KWS不是一個好的并購對象，主要是文化上的差異，但也不是不可以做并購。（3）利馬格蘭：似乎不合適做并購的對象，因為它是從法國農(nóng)民合作社起家的企業(yè)，接受過法國的優(yōu)惠政策一些補助。如果被機構(gòu)并購的話，可能需要把過去接受的政府補助退出來，這樣難度很大。

陶氏和杜邦的合并，因為反壟斷的原因他需要剝離自身一些業(yè)務(wù)，為這項并購帶來一些機會。這個并購著眼點，我理解是投資收益是有的，因為外資的市盈率偏低，國內(nèi)把他并購進來立馬就能獲得相應(yīng)更高的資本收益。另外玉米和油葵部分有一些資源價值，這個具體要再看。個人判斷這些資源可能會在將來并入隆平高科，可以助力隆平高科做的更好。

1、美國和歐洲都誕生了全球農(nóng)化的巨頭，不論是種業(yè)還是農(nóng)化，您認為國內(nèi)有沒有企業(yè)有成長為國際巨頭的潛力或者市場？