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從事HR工作越久，越會感到自負(fù)，給出這樣一個結(jié)論，主要還是基于對我個人的解剖，我是一個無知的人。
在多年的人力資源管理實(shí)踐中，若談到經(jīng)驗(yàn)，我是能說出一點(diǎn)的，但是，若朝深處講，或者結(jié)合自己設(shè)計(jì)過的成功案例來講，就勉為我難了。這主要還是基于我目前的工作來展開，我在職場上行走時，總是認(rèn)為自己是一個飽讀詩書的人，逢人就說，要認(rèn)真學(xué)習(xí)，我也如此實(shí)踐著，比如：到不同的高校進(jìn)行系統(tǒng)地學(xué)習(xí)。一開始的學(xué)習(xí)目的很簡單，就是認(rèn)識一些比我厲害的人，雖然認(rèn)識了，交換了名片或留了電話，但事實(shí)上該不聯(lián)系的電話號碼還是靜靜地躺在電話中，從來沒有想起來去拔打一下，自然，也收不到對方的電話，在今天我稱之為“僵人脈”，后來讀書，是為了真正學(xué)點(diǎn)東西，越學(xué)越恐懼，徹底顛覆了我對我自己的認(rèn)識，原來自己是“無知”的，因此，定位：一個永遠(yuǎn)科學(xué)學(xué)習(xí)的人。
如何才能從自負(fù)向自信轉(zhuǎn)變呢？這是必須要認(rèn)真思考的，涉及你擁有的資本。王思聰大家應(yīng)該都知道的，在新浪微博上擁有2000多萬粉絲，他的每一個微博都是有10萬以上點(diǎn)贊，而且被媒體封為“國民老公”，就是這樣一個人，有點(diǎn)“瘋狂”，我行我素，人家有資本啊，老板是王健林，而且是曾經(jīng)的第一首富，不僅經(jīng)濟(jì)作為后盾，人家還畢業(yè)于倫敦大學(xué)學(xué)院哲學(xué)系，這些，都似乎是王思聰“自負(fù)”的資本，他可以在娛樂圈想撕誰就撕誰，但就是有一個人他不“敢”，即羅玉鳳，為什么呢？不在同一個層次，這叫自我保護(hù)。
作為HR，也是這樣，由于有關(guān)HR的書籍有點(diǎn)泛濫，我自2008年開始活躍于一些專業(yè)網(wǎng)站，尤其是在平面媒體發(fā)表了幾篇文章后，總是想說說，唯恐人家不知道，也自封為“作家”，今天想來，是有點(diǎn)可笑，但還是挺受用的，這也是內(nèi)心虛榮的空白慰藉吧。
如果我死死抱住可憐的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)到處炫耀時，我會“才盡”的，況且是無知加上無才的，必須要學(xué)習(xí)，因此，拉二胡、學(xué)書法，買書成為了我精神世界的三部曲。
望著窗外的細(xì)雨，我的思緒回到了我所工作過的每一間公司，那里才是最值得回憶的，比如：伏案寫廠長的工作報告、在酷熱的辦公室里寫行政管理制度、在深圳華強(qiáng)北紡織大廈二層的人才市場聽風(fēng)扇聲、在寶安北路的深圳人才大市場享受空調(diào)的洗禮、在沙井第一次與老外對話、學(xué)習(xí)白話的艱難、在辦公室內(nèi)回復(fù)來自全世界各地員工的郵件……
若沒有技術(shù)，如何生存？若沒有理論的支撐哪來技術(shù)？離開了理論的支撐的，只能稱為技巧，從事人力資源管理工作，若想掌握技能，多練即可，若想掌握技術(shù)，就需要多讀多學(xué)多練，以下的分享，僅是我個人的想法，未經(jīng)驗(yàn)證，僅供讀者們參考，歡迎討論，不求贊同，人力資源管理從業(yè)者，至少需要掌握以下五大核心技術(shù)。
一、公司的頂層設(shè)計(jì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要牢牢掌握
什么叫公司呢？科斯在伯利和明斯的理論架構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更深一層地發(fā)揮，指出企業(yè)的生命力在于效率和交易成本，這個理論后來成為公司法的經(jīng)濟(jì)分析理論的基礎(chǔ)，學(xué)者們用它來探索由伯利斯和明斯提出的公司治理問題的解決之道，伊斯特布魯克和費(fèi)希爾在1991年共同出版了一本著作《公司法的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)》，對公司法的經(jīng)濟(jì)分析理論進(jìn)行了系統(tǒng)論述，他們的研究及由此引發(fā)的爭論對公司治理結(jié)構(gòu)的理論建立產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，我國的《企業(yè)合伙人法》、《公司法》均是以此理論為基礎(chǔ)的，1993年12月29日第八屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第五次會議通過 ，1999年、2004年、 2005年多次修正，現(xiàn)行版本由全國人民代表大會常務(wù)委員會于2013年12月28日發(fā)布。公司在經(jīng)營過程中，需要政策的保駕護(hù)航，公司法就起到這個作用，對于有限責(zé)任、無限責(zé)任進(jìn)行了界定，同時，董事會、股東會、經(jīng)營層之間應(yīng)遵循什么游戲規(guī)則進(jìn)行了清晰界定，產(chǎn)權(quán)的分割、股權(quán)的投資、財務(wù)的處理、稅務(wù)處理等，也必須進(jìn)行掌握，比如說：股權(quán)激勵、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)業(yè)績對賭等都涉及稅務(wù)處理，當(dāng)然這要與國家稅務(wù)總局201467號文件有關(guān)，但作為HR來講，多數(shù)是不知道的，而且也不去了解，那么，問題來了，不參與公司治理層面的設(shè)計(jì)，如何去選擇、設(shè)計(jì)績效管理體系呢？又如何進(jìn)行股權(quán)激勵設(shè)計(jì)、落地呢？股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論是應(yīng)當(dāng)掌握的核心技術(shù)之一。
二、股權(quán)激勵方案的設(shè)計(jì)是老板留人法寶
我有個客戶，一見面提出：我希望通過股權(quán)激勵方案留住跟我工作了10多年的員工，也希望讓他們富裕起來。
當(dāng)我聽完這段話后，我感到這個客戶是有格局的，因?yàn)樵谶@個不是最好也不是最壞的時代，共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)展現(xiàn)在所有人面前，每一個人都是很聰明的，老板是否有智慧就有賴于老板的格局了。
也有一個客戶，我們一落座，她就向我介紹了一位與她賣力工作10多年的高層，只不過這位高層最近有想離職創(chuàng)業(yè)的想法，問我是不是可以給這位高管一些股份？我直接分享了我的觀點(diǎn)：給不給，是由你決定的；如何給，是我來解決的。當(dāng)場拍板合作的原因，可能就在于方案需要解決如何給的問題，不是給誰的問題，這也是我的責(zé)任。
作為HR，能否如此與老板溝通，不言而喻，因?yàn)橛幸患垊趧雍贤南拗茮Q定了你們的雇傭關(guān)系，不可能是對等溝通的，但若是沒有“股權(quán)激勵設(shè)計(jì)”的技術(shù)支撐，如何在不對等的溝通中PERSUADE（說服）老板，就難上加難了，這一點(diǎn)，任何一位HR都要注意。
有一位HR朋友找到我，讓我為她的股權(quán)激勵方案給些建議，她介紹到：股權(quán)不是老板要做的，是我主動提出的，但老板又擔(dān)心股權(quán)被稀釋失去控股權(quán)，這可如何辦是好呢？面對這種問題，我通常是無法回答的，因?yàn)楣蓹?quán)激勵方案的目的，是由老板提出，老板自然會根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀來定的，如果企業(yè)發(fā)展是處于下滑階段，還是不要搞股權(quán)激勵，如果是上升趨勢，建議考慮，因?yàn)?，明知道是陷阱，誰會跳呢？要做好“八定”和“十二個工具”的組合，才是技術(shù)所在。
三、職位價值評估是人力資源管理核心技術(shù)
前天，有間公司要進(jìn)行任職資格培訓(xùn)，當(dāng)我們聯(lián)系時，對方有點(diǎn)輕描淡些地說：“我們培訓(xùn)的目的，就是掃盲，我們做得不專業(yè)”，當(dāng)把課程大綱發(fā)過去后，回復(fù)：“我們想做咨詢，先從研發(fā)做起，然后……”
任職資格體系的建立，與工作分析還是有些區(qū)別的，任職資格體系側(cè)重于能力模型的建立，對于職務(wù)所需能力的構(gòu)建有重要關(guān)系，要解決：1）員工是否勝任 2）員工的工作行為 3）員工的績效標(biāo)準(zhǔn)
這些都困擾著企業(yè)主和直線經(jīng)理們，然而，HR往往又是束手無策的。
任職資格體系就是從解決以上三個問題來入手的，自然包括勝任力標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)。在這個過程中，最主要的是“提煉”，能力是什么？如何界定？如何與各層級的員工進(jìn)行溝通？比如說：注塑車間的注塑機(jī)型號是什么？一臺機(jī)配備多少人合適？模具壽命周期？注塑擠壓（REJECTION）的溫度如何控制？開機(jī)工、雜工等崗位需求的能力具體是什么？等，作為HR，如果，這里我說如果是一個“組織者（ORGANIZER）”或“項(xiàng)目經(jīng)理（PROJECT MANAGER）”，你如何做呢？是浮還是沉？又如何沉下去？技術(shù)是關(guān)鍵。在這里延伸一下，學(xué)習(xí)路徑地圖的核心思想是運(yùn)用“用以致學(xué)”的目的，是公司市場、研發(fā)、運(yùn)營、職能等核心管理系統(tǒng)的培訓(xùn)體系規(guī)劃重要管理工具，學(xué)習(xí)的任務(wù)是什么就是為了完成這個任務(wù)，否則，就不需要去學(xué)習(xí)了。學(xué)習(xí)路徑地圖是基于任務(wù)，什么叫TASK（任務(wù)）呢，任務(wù)是職責(zé)下的要素，一般三個任務(wù)支撐一個職責(zé)，有的讀者讀到這里，可能會說：這不與OKR有點(diǎn)類似呢，誰說不是呢。工作任務(wù)要能衡量，每一個任務(wù)都有著四個過程，即任務(wù)界定、信息和主意、規(guī)劃和資源管理、傳遞與跟蹤，在對任務(wù)衡量時，要采用SMARTER，而1981年G.T. Doran提出的SMART我認(rèn)為有些過時了，或有其局限性，在我的課程里面有涉及。因此，分析學(xué)習(xí)任務(wù)時，一定要與工作分析厘定清楚，工作分析的輸出是工作職責(zé)和技能要求（RESPONSIBILITIES AND REQUIREMENTS），而學(xué)習(xí)任務(wù)是基于每一個工作流程結(jié)點(diǎn)上的要做的事情，為了完成這個流程結(jié)點(diǎn)，要具備哪些能力，對能力加以分級、分類，有針對性地配備師資、課程大綱等，這者是閉環(huán)，這才是效率。當(dāng)然，如果再去延伸，我們會發(fā)現(xiàn)，知識點(diǎn)是如互聯(lián)網(wǎng)一樣，沒有任何時間和空間的特質(zhì)。
職位價值評估技術(shù)就是充分運(yùn)用以上內(nèi)容，并將職位排序表等結(jié)果運(yùn)用到薪酬福利管理體系中去，為吸引人才、保留人才打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
四、績效管理，是企業(yè)區(qū)別于競爭對手的標(biāo)志
我個人對績效有個喜好，即不喜歡把PERFORMANCE APPRAISALS譯成“績效考核”，而是譯成“績效評估”，當(dāng)然，對PERFORMANCE MANAGEMENT也是譯成“績效管理”，我不能說，這是好的界定，但至少對我的客戶和曾經(jīng)陪伴我成長的雇主來講，是公平的。
客戶的感受和洞察力跟那些數(shù)字一樣是至關(guān)重要的，成功實(shí)施了績效管理的公司對于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有著清醒的認(rèn)識，正是這種清醒的認(rèn)識使他們專注于他們要做好的事情-----如果他們希望的不僅僅是生存，而且是蓬勃發(fā)展、實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)的話，績效管理雖不是企業(yè)取得成功的唯一法寶，它所能起的作用是在所有條件相同的情況下對組織加以區(qū)別。因此，我們在設(shè)計(jì)績效管理體系時，不應(yīng)針對人而應(yīng)瞄準(zhǔn)目標(biāo)。
對于期望值理論、需求理論、權(quán)變理論、九方格管理理論、科學(xué)管理理論要熟悉，同時，對于韋伯的社會組織和經(jīng)濟(jì)組織理論、梅奧的工業(yè)文明的社會問題、麥格雷戈的企業(yè)中人的方面等都要掌握，要真得去認(rèn)真學(xué)習(xí)并結(jié)合實(shí)踐，或通過有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行分享來提高自己對理論的認(rèn)知水平，最終醒悟“科學(xué)不是單憑經(jīng)驗(yàn)辦事。”要在危機(jī)和動蕩中生存，在動態(tài)中運(yùn)用所學(xué)，讓企業(yè)和個人人生推向更高的臺階。
作為HR來說，若掌握了理論后，再去實(shí)踐，有可能有兩種情況發(fā)生，第一種是實(shí)踐與理論脫節(jié)，懷疑理論；第二種運(yùn)用理論指導(dǎo)實(shí)踐有收獲，增加了信心。前者是從字面上理解了，后者是從實(shí)踐中驗(yàn)證理論的科學(xué)性，每一種理論的誕生都有其環(huán)境和局限性，在學(xué)習(xí)、研究和實(shí)踐時，要進(jìn)行思考，將經(jīng)驗(yàn)、理論、知識上升到自己的思想層面，這樣，自己就向成為一個有思想的人邁進(jìn)了一大步。
五、企業(yè)文化，是企業(yè)的旗幟
談到企業(yè)文化，有不少人會說，那是虛的。我也曾經(jīng)如此認(rèn)為，但今天，自己經(jīng)營著自己的公司，發(fā)現(xiàn)：沒有文化，真可怕。
文化，不是僅寫在紙上。比如我有個潛在客戶怕員工記不住公司的名字，專門將公司名字做成了兩個大字放在寫字樓中央，這本無可厚非，但主要是因?yàn)樗S便從一國際化公司抄了兩句話成為了他公司的使命和愿景，并要求每個員工去背，他每天還要去考問，員工都能倒背如流，每逢此時，他都很高興，然而，對于員工的日常工作行為，他感到不能接受，他要求員工要誠信，而對于誠信，每個人都有著自己的理解，所以，執(zhí)行時就五花八門了，這個案例的主人公是我這個客戶的老板，不是員工！
企業(yè)文化的來源在于公司的老板，先是老板的思想，隨著職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，他們會貢獻(xiàn)自己的才智，通過老板向外界輸送著一種觀點(diǎn)，接著就演變?yōu)榱死习逅枷?，這是集體智慧的結(jié)晶。
作為HR，就是要不斷地解讀老板的思想。我們不能要求所有老板都像華為的任正非先生一樣發(fā)表文章、寫郵件等，但老板總是要開會的、也會講話的，這時，HR就要成為秘書的角色，用筆記下老板的思想軌跡，用文字豐富老板的思想寶庫。
我相信：如果我說，我要結(jié)束此文了，一定有讀者，要抓住我不松手的。他要大聲地質(zhì)疑我，你胡話，那招聘管理中的心理學(xué)統(tǒng)計(jì)技術(shù)、還有員工關(guān)系里面的“溫柔理論”、薪酬設(shè)計(jì)里面步及的“公平理論”……怎么不說了呢？
是啊，好多理論呢，我還在學(xué)習(xí)的路上呢，謝謝您的包容哦，親受的讀者。
我是蒙面任我行，歡迎大家猜猜猜，贊贊贊！
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