3分鐘了解稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式

昵稱45689804 2017-07-24

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所謂阿米巴的經(jīng)營方式，其實就是將各個部門拆成獨立營運的利潤中心，并且由堪當大任、有經(jīng)營概念的人作為負責人。我們熟悉的合伙人制和其精神有些類似，只是由于日本沒有類似的經(jīng)營制度，所以稻盛和夫不得不變通出這樣的一種經(jīng)營模式。

　　就結(jié)果來說，阿米巴經(jīng)營術(shù)就是上面那幾行字，講完了。

　　但重點在于，你必須知道稻盛和夫是怎么設(shè)計出這樣的制度，并且將它落實，學(xué)會這樣的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一樣超強生命力的組織。

　　管理制度是演化出來的，不純?nèi)皇抢碚?，也沒有絕對的真理。稻盛和夫不是管理專家，所以他腦中沒有那些條條框框的管理法則。他的思維完全來自于對企業(yè)體運作的觀察、以及對社會、經(jīng)營環(huán)境、消費者的同理心。這套方法是從日本的土壤中演化出來，一方面淘汰掉不合時宜的制度，而另一方面卻又適合當?shù)氐奈幕c風土民情，所以能否順利移植到其它文化的土壤上，我是打問號的，但他發(fā)展與調(diào)整這套管理制度的演化過程，肯定經(jīng)營者應(yīng)該思考學(xué)習的。

　　一切的管理故事都從解決問題開始。當他發(fā)現(xiàn)管理幅度無法擴大，就思考如何透過縮小編制，讓管理幅度無形中縮小，但組織整體來說是擴大的。

　　請記住一個真理：一旦解決一個問題，就會引發(fā)另外一個問題。

　　組織拆細之后，這樣一來就增加了協(xié)調(diào)與分工的困難度。為了讓企業(yè)體能夠高度分工又不至于各自為政，他選擇模仿生物體的「自組織」現(xiàn)象：自己是獨立有能力生存的個體，能夠因應(yīng)外在刺激做反應(yīng)，但又配合整體做出協(xié)調(diào)動作（例如，手燙到了，腳會趕快移動到有水的地方讓手可以沖洗）。

　　要成為完全的自組織，每個組織的領(lǐng)導(dǎo)者就必須有經(jīng)營者的意識，亦即“公司就是我的公司”。于是乎，能力主義的需求就浮現(xiàn)了，這里的能力并非單指業(yè)績，而是小領(lǐng)導(dǎo)人不但要和大領(lǐng)導(dǎo)人一樣能力高強，有經(jīng)營才能，而且也要具備人望，部屬不服是不行的。

　　這里又引發(fā)另一個問題，如果每個小領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)都如此快，組織內(nèi)的流程與制度也都要量身打造與修改，才不會成為拖累有能者的枷鎖，所以無怪乎稻盛先生還特別發(fā)明了自己公司專用的會計制度。

　　一切都調(diào)整好了，又引發(fā)另外一個問題：一群人畢竟不是一個生物體，如果大家都很有本事，為何要只聽一個人發(fā)號施令？當然日本人喜好群體生活的民族性多少有關(guān)系（歐美比較重視個人與自我），但關(guān)鍵因素就是經(jīng)營者必須以德、以能服人，讓大家都心服口服的跟隨，這又是另一道難關(guān)。

　　總結(jié)以上的演化過程來說，稻盛和夫是一個在野外求生的“經(jīng)營原始人”。他不問業(yè)界標準是什么，而問怎么樣才能在這片叢林中生存，因為他知道，依照業(yè)界標準運作，你永遠只是變成另一家差不多的企業(yè)。把自己放到戰(zhàn)場上思考，親自到前線感受戰(zhàn)場上的風向，制定出成功的生存制度，然后又嚴以律己的規(guī)范自己，是他能夠成功的關(guān)鍵。

　　如果你問我，阿米巴經(jīng)營是否就是組織唯一的生存法則，人類企業(yè)的終極救贖？答案是否定的，因為要人類放棄個體而成為一個整體，基本上來講是違反人性的，如果不是像稻盛如此以身作則的“圣人”，根本無法達成。但相較模仿機械的組織觀點，仿生的管理論點已經(jīng)是不可思議的飛躍與先進了。

　　那么下一代的管理術(shù)會是如何？可以推估絕對是回歸人性觀點，考慮人性，將人視為人的管理方式，此時管理的重心，將會放在處理人與人的關(guān)系與互動，放在人的發(fā)展與自我實現(xiàn)，透過斷裂式的演化創(chuàng)新來超越對手，而不僅僅是改善企業(yè)體本身的運作效率而已。

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