進(jìn)入咨詢(xún)培訓(xùn)領(lǐng)域以來(lái)，走訪過(guò)大量的企業(yè)以及與老板和HR交流調(diào)研發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理幾乎是最近10年來(lái)應(yīng)用最為失敗的管理工具，那么績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)失敗的根源是什么？國(guó)內(nèi)的企業(yè)到底適合什么樣的績(jī)效管理？

攜君管理咨詢(xún)、《安氏績(jī)效模型》創(chuàng)始人《業(yè)績(jī)倍增系統(tǒng)》首席訓(xùn)練導(dǎo)師安權(quán)先生和您一起探討這個(gè)問(wèn)題。

安權(quán)先生分析認(rèn)為，績(jī)效推行失敗的主要原因有以下6個(gè)方面：

1、企業(yè)“企業(yè)戰(zhàn)略層+企業(yè)運(yùn)營(yíng)層+執(zhí)行層+執(zhí)行力層面”四個(gè)層面的體系不健全

戰(zhàn)略層不健全

既是意識(shí)問(wèn)題也是技術(shù)問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)管理技術(shù)可以幫助你做出戰(zhàn)略決策，所以能干嘛？應(yīng)該干嘛？想干嘛?敢干嘛？適合干嘛？不得不干嘛？到底干嘛？這個(gè)問(wèn)題只能留給決策層來(lái)解決，外部機(jī)構(gòu)只能提供相關(guān)咨詢(xún)工具和業(yè)務(wù)上的輔導(dǎo)，最終決策問(wèn)題還是需要企業(yè)高層來(lái)解決。

運(yùn)營(yíng)管理層面

如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)想這個(gè)有一定方法，但遺憾的是大部分人都沒(méi)意識(shí)到，雖然說(shuō)公司在掙錢(qián)，但并不清楚如何低成本高效率的掙錢(qián)。

執(zhí)行層面

基礎(chǔ)的目標(biāo)分解、預(yù)算、計(jì)劃、基礎(chǔ)管理必須有，可以不體系可以不健全，但不能沒(méi)有這個(gè)意識(shí)。

執(zhí)行力層面

執(zhí)行力問(wèn)題一直困擾著中國(guó)的企業(yè)，安權(quán)先生曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)一家國(guó)企改制的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)制定的很科學(xué)，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)也構(gòu)建的很完善，運(yùn)營(yíng)策略和方法也不缺，但最終的戰(zhàn)略目標(biāo)都大幅不能實(shí)現(xiàn)，甚至相去甚遠(yuǎn)，原因在哪里呢？其根本就是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行策略和方法，企業(yè)大部分員工連最基本的上下班制度都得不到有效執(zhí)行，談何戰(zhàn)略談何運(yùn)營(yíng)。

這四個(gè)層面的問(wèn)題都是高層的問(wèn)題，不解決好這些問(wèn)題為績(jī)效推行奠定基礎(chǔ)，如此就去推行績(jī)效，很難獲得一定程度的成功。

安權(quán)老師鄭重指出績(jī)效管控只是個(gè)激勵(lì)工具，而不是拿來(lái)衡量好人壞人，發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金而已，績(jī)效管控的核心在于通過(guò)績(jī)效的實(shí)施找出差距，制定新的改進(jìn)措施，同時(shí)激勵(lì)員工去不斷的實(shí)現(xiàn)和挑戰(zhàn)更高的業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)

企業(yè)績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)經(jīng)過(guò)了很多階段，從股東，到中層、到員工，到客戶(hù)不管是取投資回報(bào)率的財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)鍵任務(wù)還是執(zhí)行力指標(biāo)都需要想清楚，績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)。

你如果想著可以討好所有人，那就錯(cuò)了，那樣你的企業(yè)績(jī)效會(huì)很難看。所以為誰(shuí)服務(wù)就是為誰(shuí)服務(wù)，立牌坊就是立牌坊，一個(gè)小企業(yè)做好了就是為社會(huì)承擔(dān)了責(zé)任，因?yàn)槟憬鉀Q了起碼的就業(yè)問(wèn)題，股東想掙錢(qián)也沒(méi)問(wèn)題，但別對(duì)員工、客戶(hù)太苛刻就行，很多績(jī)效失敗，就是因?yàn)橄氲奶昧?，想?duì)誰(shuí)都負(fù)責(zé)，最終over了也沒(méi)法負(fù)責(zé)了，對(duì)自己負(fù)責(zé)就是對(duì)別人負(fù)責(zé)，沒(méi)學(xué)會(huì)跑先別著急跨欄。

3、企業(yè)的核心能力認(rèn)識(shí)

國(guó)內(nèi)企業(yè)不是壟斷的就是膽大的，鮮有對(duì)自己很了解的。

看別人賣(mài)紅薯自己也就賣(mài)，他賣(mài)5塊我賣(mài)4塊5，也能掙點(diǎn)錢(qián)，他說(shuō)他的紅薯是有機(jī)的，我說(shuō)我的是綠色的，誰(shuí)也不會(huì)一下子把誰(shuí)擠兌死了。

這是中國(guó)企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，“他活”而非“自活”。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境使你存活下來(lái)，而不是因?yàn)槟阌猩短厥獾谋臼?。所以?guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于自己的核心能力認(rèn)識(shí)普遍不足。最杯具的是，我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)把明顯的非核心能力當(dāng)做自己的核心能力發(fā)展，死的很快，還不知道自己是怎么死的。

一個(gè)企業(yè)的能力跟人一樣，是有限的，別以為你是神，所以適合干嘛就干嘛，不要想著自己啥都行，無(wú)所不能。核心能力不清晰表現(xiàn)在績(jī)效上就是指標(biāo)怎么也弄不完啊，這個(gè)也重要那個(gè)也重要，最后全都不重要。想發(fā)展的能力，最終淹沒(méi)了，績(jī)效也就失去了價(jià)值和導(dǎo)向性。

在此說(shuō)個(gè)題外話，2007年浙江一位做衛(wèi)浴產(chǎn)品的老板在衛(wèi)浴領(lǐng)域規(guī)模做大之后就進(jìn)軍地產(chǎn)界。當(dāng)然在地產(chǎn)領(lǐng)域也賺了點(diǎn)錢(qián)，最終欲望無(wú)限擴(kuò)大，想進(jìn)入生物科技領(lǐng)域。

問(wèn)安權(quán)老師：“我想進(jìn)入生物科技領(lǐng)域?！卑矙?quán)老師就反問(wèn)：你現(xiàn)在手上有相關(guān)的人才嗎？你的市場(chǎng)在哪里？你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是哪些？

最后這位老板說(shuō)：“這些東西目前都沒(méi)有，但我可以創(chuàng)造啊！”結(jié)果項(xiàng)目啟動(dòng)后，也差不多在安權(quán)老師預(yù)測(cè)的時(shí)期里叫停，投入的8000萬(wàn)最終獲得一棟還未裝修的廠房。

4、人力資源為主體的績(jī)效管理注定失敗

人力資源作為績(jī)效主體的績(jī)效管理鮮有成功的。

這不是對(duì)HR部門(mén)有偏見(jiàn)，而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況決定的，因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)普遍還是人事管理的階段，對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)有限，得到重視的非常罕見(jiàn)。

同時(shí)，人力資源的人也不爭(zhēng)氣，成天沉迷在幾大模塊，技術(shù)的細(xì)枝末節(jié)中，洋洋自得，反而脫離了自身企業(yè)的業(yè)務(wù)（安權(quán)老師每次在課堂嘶聲力竭的呼吁，做HR的如果在辦公室里待得時(shí)間超過(guò)30%的時(shí)間的話，做死也高不到哪里去，混不出什么名堂）。不與企業(yè)各業(yè)務(wù)有深度結(jié)合的人力資源安權(quán)老師認(rèn)為都可以解散了，因?yàn)檫@還是人事管理，不管你整了幾個(gè)模塊，做了多少咨詢(xún)，都沒(méi)招聘幾個(gè)有能力的人對(duì)公司有價(jià)值。

你讓一個(gè)企業(yè)內(nèi)的外行人管理業(yè)務(wù)目標(biāo)，幫助大家分析績(jī)效，組織業(yè)務(wù)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)直是癡人說(shuō)夢(mèng)，他們只會(huì)把績(jī)效管理做成考核，當(dāng)然你如果內(nèi)心就是要一個(gè)考核，這樣你也很如愿，但對(duì)于績(jī)效改善啥的并不會(huì)有太大幫助，理想的主體部門(mén)應(yīng)該是管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)，這樣的部門(mén)才應(yīng)該是全公司的神經(jīng)中樞。

5、工具和方法層面的單一性

從安權(quán)老師多年咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證，現(xiàn)在90%的企業(yè)都不適應(yīng)KPI的方法。特別是中小企業(yè)，管理基礎(chǔ)很弱，盲目應(yīng)用只會(huì)打擊一大片，鼓勵(lì)沒(méi)用的一小片。

所以我們需要找到更好的工具和方法，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就上KPI，這個(gè)工具和方法在理論界其實(shí)有很多，但在實(shí)際應(yīng)用中有兩種類(lèi)型。

一種是以測(cè)量目標(biāo)完成為基礎(chǔ)的，如KPI的方法。

一種是以測(cè)量任務(wù)完成為基礎(chǔ)的，如DOAM。

這兩種方法本身都沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是看你怎么用，用在什么環(huán)境下，我看很多領(lǐng)先的世界500強(qiáng)公司都沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售額1個(gè)億的公司弄的指標(biāo)復(fù)雜，同時(shí)績(jī)效相對(duì)剛性，不管你說(shuō)他是考核還是管理手段，在人的潛意識(shí)里，他就是把尺子，所以還需要企業(yè)有很多相對(duì)柔性的方法匹配，才不會(huì)導(dǎo)致績(jī)效主義，索尼死于績(jī)效主義就是很好的反面例證。比如企業(yè)文化、任職資格、培訓(xùn)培養(yǎng)等。

那么到底什么樣的績(jī)效模型才是最適合中小企業(yè)的績(jī)效模型呢？在此安權(quán)老師推薦使用經(jīng)過(guò)十五年沉淀，上百家不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)廣泛應(yīng)用且獲得企業(yè)認(rèn)可的《安氏績(jī)效模型》。

它倡導(dǎo)企業(yè)全員圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)（年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）來(lái)工作，將年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解直至分解到每一個(gè)崗位，那么要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要良好的過(guò)程監(jiān)管和衍生出來(lái)很多關(guān)鍵事項(xiàng)的工作任務(wù)，也就是說(shuō)企業(yè)要賺錢(qián)要盈利必須全員頭上有財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。

那么關(guān)鍵任務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)如何保障他們的實(shí)現(xiàn)呢？那就必須考核執(zhí)行力，一是關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行，財(cái)務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行和企業(yè)的制度體系的執(zhí)行，有這三塊夠不夠呢？

還不夠，一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展需要全員持續(xù)的學(xué)習(xí)提升和創(chuàng)新，那么我們還要考核一個(gè)維度，那就是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)創(chuàng)新。

目前市場(chǎng)上被廣泛認(rèn)可的《績(jī)效倍增系統(tǒng)》訓(xùn)練營(yíng)就是基于安氏績(jī)效模型為核心來(lái)開(kāi)發(fā)的，歡迎大家 了解詳情，還定期有相關(guān)視頻供大家了解學(xué)習(xí)。

6、野蠻應(yīng)用績(jī)效工具

安權(quán)老師曾指出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中有99%的企業(yè)都在野蠻應(yīng)用績(jī)效管理，這體現(xiàn)在很多層面的問(wèn)題。

舉個(gè)例子，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的程序就是不科學(xué)的。

比如一個(gè)做B2B業(yè)務(wù)的公司，如果在季度銷(xiāo)售體系里通常把：銷(xiāo)售額、回款、銷(xiāo)售費(fèi)用這些指標(biāo)作為KPI考核。但一般都是討論得到每個(gè)季度的應(yīng)有目標(biāo)，這明顯是不科學(xué)的。實(shí)際上很有可能某個(gè)單子這個(gè)季度看起來(lái)穩(wěn)操勝券，但最終流標(biāo)了。也很有可能是明明知道一個(gè)新銷(xiāo)售人員沒(méi)有客戶(hù)積累在前3個(gè)季度都很難簽單，但依然要考核這些指標(biāo)，最終很好的銷(xiāo)售人員扛不住壓力跑路了。這是對(duì)績(jī)效野蠻應(yīng)用的惡果，當(dāng)然惡果不止于此，普遍來(lái)說(shuō)，承擔(dān)硬性指標(biāo)的部門(mén)績(jī)效總要差點(diǎn)，承擔(dān)軟性部門(mén)的后臺(tái)部門(mén)績(jī)效總要好看點(diǎn)。

那應(yīng)該怎么辦才合理呢？還是回到這個(gè)例子，B2B的業(yè)務(wù)不是連續(xù)性的特征，而是脈動(dòng)型的，需要結(jié)合銷(xiāo)售人員（這里指成熟銷(xiāo)售人員）的過(guò)往成功要素分析未來(lái)的客戶(hù)。如果積累夠多，可以參考建立自己的波動(dòng)銷(xiāo)售模型，怎么建呢，得有點(diǎn)高等數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，馬爾科夫鏈等方法都可以用；對(duì)于新銷(xiāo)售人員，或者28原則里的8的部分，則要進(jìn)行銷(xiāo)售人員價(jià)值/目標(biāo)管理，以此為基礎(chǔ)才能得到正確的指標(biāo)和目標(biāo)。

當(dāng)然、任何績(jī)效管理工具都有他的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇使用什么樣的績(jī)效管理工具，得取決于企業(yè)的發(fā)展階段，而不是取決于HR會(huì)使用什么樣的績(jī)效工具，更不是看到哪家企業(yè)用什么工具做的蠻好就去跟風(fēng)而做。

這就像很多男人都喜歡美女，喜歡歸喜歡，能不能娶回家當(dāng)老婆，也要看諸多狀況了。合適的才是最好的，最好的不一定是最合適的，道理就這么簡(jiǎn)單。

因此，HR與企業(yè)老板在思考績(jī)效怎么做時(shí)，到底用什么績(jī)效工具時(shí)都應(yīng)該遵循企業(yè)不同階段，不同規(guī)模以及現(xiàn)有管理現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)特性來(lái)做。

最簡(jiǎn)單的做法就是不要閉門(mén)造車(chē)，敞開(kāi)胸懷走出去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，請(qǐng)教請(qǐng)教，從多角度和廣視野去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題。若有績(jī)效管控方面困惑可報(bào)名《績(jī)效倍增系統(tǒng)》訓(xùn)練營(yíng)學(xué)習(xí)安氏績(jī)效模型，歡迎企業(yè)老板和HR共同探討和交流，聚眾碰撞新的火花。