對談：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，一款快速走紅產(chǎn)品的本質(zhì)

本文作者黃有璨，9年運營狗，三節(jié)課聯(lián)合創(chuàng)始人，《運營之光》作者。

小編的話：

傳統(tǒng)的品牌習(xí)慣以一套打法對付所有渠道，而互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下大家則可以針對不同渠道定制差異化的打法，這既是戰(zhàn)術(shù)升級，也是必要。今天，三節(jié)課聯(lián)合創(chuàng)始人黃有璨將會分享他和“樂純”酸奶創(chuàng)始人“奶牛Denny”關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下“運營”的一些精彩對話內(nèi)容，或許你可以從中獲得一些新的思考。

也許有人聽說過樂純酸奶和他們的CEO——奶牛Denny。

這是個尤其善于刷屏的“創(chuàng)業(yè)網(wǎng)紅”，身上也曾肩負(fù)著不少“光環(huán)”。

他88年生，畢業(yè)于沃頓商學(xué)院，曾就職于全球最大私募集團黑石，2011年放棄百萬年薪回國創(chuàng)辦“連客”，期間以一篇文章刷爆全網(wǎng)。

2013年，連客發(fā)展不順，他入職大眾點評成為品牌營銷負(fù)責(zé)人，期間他又制造了一篇好像叫做“如何讓地推轉(zhuǎn)化率超過30%”的爆款刷屏文章產(chǎn)生（大概是這樣，文章名字稍有誤差請忽略）。

2015年，他再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦樂純酸奶，在他的經(jīng)營打理下，樂純迅速成為一款網(wǎng)紅酸奶——自成立以來2年時間內(nèi)，他們現(xiàn)在已經(jīng)可以做到月銷量百萬盒以上。

前段時間，因為喜馬拉雅官方的撮合，我跟Denny有了一次長談的機會。

在這次對談中，我跟Denny一起圍繞著“運營”交流了很多，包括樂純?yōu)楹文軌蜓杆僮呒t，許多快速走紅的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”背后的一些共性，以及樂純酸奶自身的一些運營方法和手段等等我們都聊了不少，其中有些涉及到一個互聯(lián)網(wǎng)品牌打造的關(guān)鍵，以及如何做好看待和實際做好與用戶間的關(guān)系維護等內(nèi)容，是頗為有料和值得思考的。

在此，把這次對談的一些精華內(nèi)容摘取出來分享給大家。

特別鳴謝：感謝喜馬拉雅的運營小鹿同學(xué)和我的好朋友白小茉在本次對談前后投入的所有付出和努力，本次對談的文稿幾乎完全由小茉事后整理而得。

1.關(guān)于樂純的現(xiàn)狀與所謂“互聯(lián)網(wǎng)品牌”的特征

黃有璨（以下簡稱“黃”）：樂純做到現(xiàn)在已經(jīng)兩年時間了，現(xiàn)在可披露的一些數(shù)據(jù)大概是怎么樣的？比如說你們有多少用戶？現(xiàn)在比如說一年或者一個月的銷售額大概是一個什么樣的體量？

Denny（以下簡稱“D”）：能夠披露的數(shù)據(jù)，大概就超過百萬的級別的用戶，一個月能夠賣掉的酸奶盒數(shù)也是百萬級的。

黃：每月賣出百萬量級的盒數(shù)，它大概意味著什么呢？比如說能不能對比一下，一些一線的酸奶品牌，它們的銷量大概在什么體量？

D：我覺得如果對比起傳統(tǒng)的乳業(yè)巨頭來說，我們體量還是要小很多。但是比起一個地方性的乳品企業(yè)來說，在酸奶上面，我們有可能還會大一些。考慮到我們的單價其實是非常高的，價格說實話比市面上售的酸奶有可能是兩倍甚至三倍的價格，所以如果你看整個的銷售額的話，其實也是會更高一些。（注：樂純酸奶的公開售價大約在每盒15-17元，蒙牛“純甄”系列酸奶在2017年的全國市場銷售額是60億元，可供參考）

黃：我們都知道在很多的用戶眼中，樂純這個品牌它跟很多傳統(tǒng)的巨頭，從感覺和調(diào)性上來講不太一樣，很多人都習(xí)慣把它當(dāng)做一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，這就是一個很有意思的現(xiàn)象了。

從市面上來說，有一些公司或品牌，大家一提起來的時候，就會覺得這是一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，一家互聯(lián)網(wǎng)公司，比如小米，大家就會覺得它是一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，但提到比如說像Oppo、Vivo等，很多人就會猶豫，會覺得說它好像不是一個互聯(lián)網(wǎng)品牌。

所以從你的角度來講，你覺得樂純跟其他傳統(tǒng)的酸奶品牌，有些什么不一樣？是什么導(dǎo)致了它會被用戶感知上會覺得”這是一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，是一個很好的品牌?！?/p>

D：首先，我們其實從一開始的時候，沒有把自己定位成一個互聯(lián)網(wǎng)品牌。因為我們覺得未來作為一個快消品，它必須是全渠道的出現(xiàn)覆蓋，消費者希望便利地買到你的產(chǎn)品。但我們確實用了很多互聯(lián)網(wǎng)化的方式來做這個產(chǎn)品。

其實當(dāng)人們講到任何一個品牌，說有這個互聯(lián)網(wǎng)的一些基因的時候，那首先就是說它對用戶非常尊重，然后它會非常在乎用戶體驗，因為整個互聯(lián)網(wǎng)人的思維方式永遠(yuǎn)是圍繞著用戶去思考。

而傳統(tǒng)的快消品，它更多的是圍繞著渠道去思考，因為它打交道最多的就是各種各樣的渠道，傳統(tǒng)的快消品公司，無論是國內(nèi)還是國外的，它都不直接跟用戶打交道。所以我覺得背后，其實是我們思維方式還有運營方式上面的差別。

我的附加思考：對一家互聯(lián)網(wǎng)公司而言，與用戶之間的關(guān)系往往是雙向的，或者說是能夠形成更深的連接的。如果以結(jié)果來看的話，即：不僅僅是公司和品牌在影響和幫助用戶，用戶也會反過來在大量的環(huán)境去影響和幫助到這個品牌。

但在傳統(tǒng)的很多公司身上，這個關(guān)系很可能是單向，很淺薄的，在傳統(tǒng)公司眼中，用戶往往只被視作是一個個需要被影響和被消費的對象來看待。我認(rèn)為這是本質(zhì)的區(qū)別所在。

黃：Denny剛才所講到的樂純跟很多傳統(tǒng)商業(yè)品牌不一樣，我聽到的關(guān)鍵要點可能有兩個：第一是跟用戶的關(guān)系近，然后直接聯(lián)系用戶，可能最初不是高度依賴于渠道，讓用戶去參與到很多自己的產(chǎn)品的設(shè)計當(dāng)中去。第二是從選品產(chǎn)品的設(shè)計制造上，我們會在早期的時候會傾向去做很多這種識別度很高的這種產(chǎn)品，它可能以前沒有人做過，然后一做出來可能大家就一下子看到你就能夠記住。

D：你說的都很對。第一個就是說，傳統(tǒng)快消品或者傳統(tǒng)的商業(yè)模式，它是以商品或者以渠道為核心，而我們是以用戶為核心。傳統(tǒng)的商業(yè)模式與用戶是單向溝通，就是我說什么你聽，而我們更多的是雙向的溝通。第二個，我覺得提煉成一個詞就是極致，也就是說我所選用的原材料是最最極致的原材料，這讓我覺得樂純跟傳統(tǒng)的快消品公司、食品公司有比較大區(qū)別的。

2.樂純從誕生至今，經(jīng)歷過哪幾個重要的階段？每個階段最重要的增長引擎是什么？

黃：從樂純誕生至今這兩年時間里面，你覺得樂純到現(xiàn)在為止經(jīng)歷過哪幾個重要的階段？每個階段的增長或發(fā)展的引擎是什么？

D：以發(fā)展階段來看，可能通過我們逐次覆蓋到的渠道類型和用戶受眾規(guī)模來區(qū)分可能比較好。

這樣來看，第一個階段是我們在三里屯開了一家30平的小店。當(dāng)時我們剛剛拿完徐小平老師投的天使輪投資，錢很少，只夠我們?nèi)ラ_一家店，我們就依托著這家店去做現(xiàn)場制作的生產(chǎn)。

在開店的第二天，我們就誕生了一篇爆款內(nèi)容。其實，我們那篇內(nèi)容都沒有在微信推送，我們完全是用這種方式做測試。

我們把二維碼貼在墻上，對進(jìn)店的人說，你把這篇文章分享到朋友圈，我們就送你一盒酸奶。當(dāng)天早上有大約十幾個人掃，下午的時候我們一看已經(jīng)有2000多個閱讀了，然后到了第二天中午的時候就已經(jīng)破10萬了，都是由最初的十幾個人傳播出去的。

雖然表面看起來第一個引擎是這篇沒有推送，卻在24小時里面破10萬+的文章。其實，我們在第一家店正式開業(yè)前，花了4個月的時間，去雕琢這個產(chǎn)品。并且這個雕琢產(chǎn)品的過程，是和用戶雙向溝通的過程。

第二個里程碑，我們店開了大概是8個月以后，2015年8月份我們開始正式做全國配送。也就是說2015年前8個月我們都只在北京，只擁有一家小店。2015年8月份，我們搬到了一個小規(guī)模的工廠，然后開始正式做全國配送。

第三個里程碑，2016年初的時候，正式有一些酒店通采購樂純。包括頂級的五星級酒店，比如半島酒店、華爾道夫、后來還有百樂，等等。

三里屯有很多使館區(qū)，所以很多老外吃到樂純。一位法國人說我有朋友在找最好的酸奶，我要推薦給他。原來他的朋友是一位酒店主廚，正在找本地的新鮮酸奶。他們以前只采購進(jìn)口乳制品，然后我們就接到了半島酒店，華爾道夫的訂單，接下來又有其他酒店的人慕名而來也開始采購。所以當(dāng)時基本上都是靠口碑傳播，我們自己也做了很多口碑傳播的工具。

第四個階段，一些高端的超市，包括進(jìn)口超市，開始采購樂純的產(chǎn)品。我們?nèi)ツ甏蟾?月份的時候開始進(jìn)駐像7-11、羅森、全家這樣的現(xiàn)代化便利店。到這個節(jié)點的時候，北京的用戶基本上就是到哪都可以買到樂純酸奶了。今年差不多3、4月份，我們開始從北京的線下渠道再擴到上海、成都、武漢。比如說整個上?，F(xiàn)在有應(yīng)該是1350家全家的便利店，包括711等等都可以買到樂純的產(chǎn)品，到這個時候其實我們的銷售渠道其實就已經(jīng)跟傳統(tǒng)的快消品非常接近了。

黃：也就是說在樂純誕生的第一年時間里面，一直到2015年的年底，這個階段其實你們主要去觸達(dá)用戶或者影響用戶的方式就是你們的公眾號。那后來為什么考慮去走線下渠道，或者說線上的只通過公眾號去觸達(dá)和維系用戶這種方式是不是會面臨增長瓶頸？

D：這個問題非常好。因為我們看待樂純這個品牌并不只是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌中做得非常好的，比如我們的兄弟公司三只松鼠，是一個非常典型的互聯(lián)網(wǎng)品牌，你會發(fā)現(xiàn)它只在一個線上的渠道，也就是天貓。

但是我們的產(chǎn)品略有不同。第一，我們是一個非常高頻次消費的快消品牌，又是用戶體驗為核心的。用戶今天突然想吃這個酸奶了，他可能像現(xiàn)在就要，十分鐘之后就要，這個時候你無法通過任何快遞的形式去送達(dá)，這個時候便利店就是一種非常方便業(yè)態(tài)。

包括我們還有自己的品牌們店，品牌店它也起到了非常重要的作用，因為它是跟用戶互相溝通的一種線下體驗，是我們做一個品牌可以去掌控的很重要的觸點。

線上的渠道，像天貓、京東這些線上的渠道，它們跟微信其實又有很多區(qū)別，微信你可以跟用戶用非常多的方式去互動的一個平臺，天貓、淘寶它有自己的生態(tài)。第三方的渠道，像比如說像一號店、本來生活，這種就是純粹的電商渠道。

每一種我們以前叫做渠道的東西，它其實都有截然不同的價值。所以并不是像很多人以前看待的，互聯(lián)網(wǎng)品牌只不過是把線下的零售業(yè)態(tài)搬到了線上渠道。每一個所謂的渠道它不僅僅只是一個流量的作用，并不是說我線上賣了，線下就不賣了。而是說，每一個渠道都能夠給用戶提供不一樣價值的方式、工具。

我的補充思考：結(jié)合樂純的背景，關(guān)于渠道，并非說渠道不重要和可以忽略，而是你到底以什么為中心來開展工作的問題。我的感受是，在現(xiàn)今的環(huán)境下，你先充分擁有了用戶的背書后，其實是可以以之為杠桿去在渠道層面撬動更多資源，獲得更多回報的。

從這個層面看，至少在一項業(yè)務(wù)發(fā)展早期，不應(yīng)過度依賴于外部渠道。

黃：我的理解，其實每一個渠道對應(yīng)的是一種特定的用戶場景。比如，我想訂購樂純酸奶，每天早上在家收到酸奶我打開就能喝，這是一種典型的需求和場景。我到超市里面閑逛，正好看到了，覺得它挺好的，我就買過來嘗一下，這也是另外一種場景。

從做產(chǎn)品的方法論來說，一開始的時候你可能只瞄準(zhǔn)一類用戶需求和一類場景來做，更容易做得極致，或者說更容易做得比80%以上的人都要好，這樣你可以建立起很好的認(rèn)知和口碑。滿足這個條件后，再慢慢考慮延展或者擴大一些這個產(chǎn)品可能觸達(dá)到用戶場景，這樣的邏輯會更為順暢。所以其實，你們也在應(yīng)用著一些做產(chǎn)品的方法論在做樂純。

D：是。

3.只有擁有自發(fā)增長能力的產(chǎn)品才具備運營價值

黃：我注意到一個小小的細(xì)節(jié)，在你們兩年的發(fā)展過程中，其實你們的增長似乎更多都是由用戶來去發(fā)起和驅(qū)動的，這中間好像你們花錢做廣告投放或者推廣很少。我們在三節(jié)課給大家講運營時有一個核心的方法論或者叫觀點是這樣的：在產(chǎn)品發(fā)展的中早期，對一款產(chǎn)品來講，只有當(dāng)它擁有自發(fā)增長能力的時候，它才具備運營價值。

也就是說，如果你要做廣告投放那最好是你的產(chǎn)品已經(jīng)有了自發(fā)增長能力，你再去投這時候才是值得的。否則在一款產(chǎn)品推廣的中早期最好不要花錢，相反應(yīng)該把要花的錢拿回來以某種形式去補貼給你的用戶。對這個事你怎么看？

D：我很認(rèn)同你提到的這一點。理論上講，一個產(chǎn)品本身能夠自帶流量，或者說它本身的留存相對比較穩(wěn)定的時候，這時候我們所謂的推廣其實才能起到一個放大器的作用，否則可能推廣力度越大，損耗越快。樂純其實一直在遵循很多硅谷創(chuàng)業(yè)公司很熟悉的增長黑客AARRR的運營體系。AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer，這個五個單詞的縮寫。

其實一直到目前為止，樂純最多的用戶獲取也大都來自于最后一部分，Refer。就是說一個用戶，他第一次關(guān)注這個品牌可能是因為看到一篇非常有意思的內(nèi)容。我們會通過各種各樣的方式，有可能是一個新品，一個服務(wù)，或者一個季節(jié)性的活動，首先給他創(chuàng)造價值，然后讓他覺得這個東西真的有價值愿意去購買。這個時候他就相當(dāng)于產(chǎn)生了Revenue。然后他購買之后，我們又有很多方式讓他Refer更多的人。就像我們最熟悉的滴滴打車，就是用紅包的機制完成這個Refer的動作。這個閉環(huán)的流程我們不斷優(yōu)化當(dāng)中的每一個漏斗，它是一個非常數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。

在這個過程當(dāng)中，隨著你的用戶的基數(shù)越來越大，老用戶能夠Refer到的新用戶基數(shù)也會越來越大。這些Refer，其實本質(zhì)上它是免費的，或者說我們付出了很小的成本，有可能就是一些優(yōu)惠券。

比如，我們做一次最簡單的試吃，在商場里請你試吃。其實你吃到的只有一種口味，但是你在吃的同時會關(guān)注我們。關(guān)注了以后你可能會收到一個推送，我們會主動向你來推樂純最受歡迎的六個口味。就像打游戲一樣，你吃了一個口味之后，很有可能想去嘗試其它的口味。這是第一步，你可能一下子看到這樣6種口味后，不管由于好奇還是什么其他的動機，就產(chǎn)生了購買行為。你購買完之后，我們會給你一個紅包，你可以把這個紅包發(fā)到微信群、朋友圈、或者是其它地方，你的朋友就會看到，然后你們各自都能獲得一個優(yōu)惠券。

請注意，發(fā)紅包這個人人都會，但這里是要抓場景的，場景不對，用戶可能不會有分享動機。

我們抓的場景是：你已經(jīng)體驗過甚至比較認(rèn)可這個產(chǎn)品了，所以你發(fā)一個紅包出去你和你的朋友都能得到些優(yōu)惠，這個邏輯是成立的。而且你發(fā)出去后，大家就會跑來問這是個什么東西，你可以馬上回答，這個時候我們就很順暢的又吸引到了更多的用戶。

4.樂純內(nèi)部有哪些核心職能，怎么分工？

黃：樂純團隊的成員構(gòu)成當(dāng)下是怎么樣的？你們內(nèi)部現(xiàn)在如果說分工的話，核心的職能部門大概有哪些？彼此是怎么配合的？

D：可以分為三個大的function。

第一個是我們的大的供應(yīng)鏈部門。因為我們?nèi)孔约貉邪l(fā)，采購、生產(chǎn)的流水線、倉儲物流，再到后期的用戶體驗的服務(wù)。這些正是是我們大的供應(yīng)鏈。

這里面其實我們在做很多非常創(chuàng)新的事情，包括說我們做跨城市、跨省的這種全國范圍的全程冷鏈，端到端全國冷鏈能夠覆蓋全國40多個城市，直接toC送到你手上。你會發(fā)現(xiàn)，樂純酸奶收到手其實沒有泡沫箱的，因為我們過程中真的是冷鏈，用泡沫箱它其實都是為了連接，也就是說過程當(dāng)中它其實是脫冷的。

第二個function是我們大的用戶推廣部門，在這個下面其實有三個分支。

第一個是我們線下的市場推廣團隊，他們通過品牌活動的形式，包括以試吃為主去獲取新用戶，主要的場景基本都在線下。

第二個是渠道，我們把它定義為最主要的目的是獲取新用戶，無論我們進(jìn)入711也好、全家也好、BH也好，它其實更多的是為了增加我們的用戶認(rèn)知。

第三個就是我們的門店，線下品牌店，負(fù)責(zé)我們自有門店的選址、開店、運營等。

最后一個大的function叫做我們大的用戶運營團隊。

在大的用戶運營團隊下面又有兩個function，一個是專注于數(shù)據(jù)化的運營，一個是專注于品牌。

在數(shù)據(jù)化運營下面它就會有一個增長團隊，它是做各種各樣的growth增長的工具，然后再有專門負(fù)責(zé) retention，專門負(fù)責(zé)留存的，包括會員CRM的，然后再到我們負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的同事，這個是偏數(shù)據(jù)化的運營了。

品牌的運營下面有內(nèi)容團隊、內(nèi)容運營團隊，商務(wù)合作團隊，設(shè)計團隊，這些都其實最終是在為這個品牌服務(wù)，可能會去做一些內(nèi)容傳播和品牌聯(lián)合活動一類的。

補充一句，大的用戶運營團隊其實另外還有一個小分支，就是我們所有的第三方的這些電商平臺，包括京東、天貓，各種三方線上銷售渠道。

我的思考：樂純的這個組織架構(gòu)和分工，是一個比較扁平和緊密的組織結(jié)構(gòu)。對于很多想要通過互聯(lián)網(wǎng)的方式來做實業(yè)的業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)團隊來說，我覺得都是很值得參考的。

5.樂純怎么思考與用戶之間的關(guān)系？怎么促成關(guān)系的發(fā)生和維系？

黃：剛才講到這幾個團隊之間的分工，我注意你們會有一個專門的用戶運營團隊，這個團隊其實是很偏互聯(lián)網(wǎng)化的。我再繼續(xù)好奇下了，樂純會怎么來去思考你們跟用戶之間的關(guān)系呢？你們希望你們跟用戶之間會是一種什么樣的關(guān)系為主？或者說這個關(guān)系它有可能隨著你們發(fā)展的階段會有所不同？

我以我們自己來舉個例子，比如在三節(jié)課的早期，其實我們很希望用戶來扮演我們背后的推手，我們希望我們所有的產(chǎn)品，我們所有的提供的課程或者是服務(wù)都是由用戶來定義的。我們做一個東西，往往都是用戶跟我們說我需要這個東西，你們做一個吧，我們一般這時候會先看看，然后等到有類似需求的用戶越來越多，用戶的需求也越來越強，甚至開始有用戶說你們再不做一個出來我就打死你了，經(jīng)常是直到這種程度那我們才去把一個產(chǎn)品做出來，我們更希望早期與用戶間的關(guān)系是這樣的。所以我想知道對樂純來講，你們所希望的用戶間的關(guān)系會有些什么特別之處或者有些什么變化嗎？

D：說到我們理解的與用戶間的關(guān)系，我可以分享一個樂純在用戶運營領(lǐng)域經(jīng)常會講的東西，叫做1-9-90模型。我覺得1-9-90模型幾乎適用于所有的品牌，無論你做什么樣的產(chǎn)品，你都會發(fā)現(xiàn)你最終你的受眾目標(biāo)可以被分成這個1%、9%跟90%這三個人群。

以樂純?yōu)槔?，最早期我們還在籌備第一家店的那四個月里面，跟著樂純一起出主意、參與的用戶，覺得大部分都是1%和9%的用戶，甚至1%的用戶為主。但是當(dāng)你的用戶規(guī)模成長到一定量的時候，一定會出現(xiàn)90%。也就是說，最終能夠我們1%的人他都是參與型的，用互聯(lián)網(wǎng)人的話說叫做UGC的用戶，它自己能夠創(chuàng)造內(nèi)容和驅(qū)動我們?nèi)グl(fā)生一些變化，比如包裝的顏色和設(shè)計怎么弄更好，他們會有很多想法。這些用戶其實對于品牌來說非常重要，他是品牌的這個驅(qū)動者，他定義了這個品牌。

以時尚圈為例，阿迪達(dá)斯的鞋子最早有可能就是1%的人在穿，有可能是上海玩滑板的一個滑板圈子里面非常小眾的一個人在穿，但是他影響到了這個9%。有的人就是非常有話語權(quán)的9%，我們叫做就是分享型的，它有可能自己不創(chuàng)造那么多內(nèi)容，但是他分享，那他有可能是這個時尚圈子里面的人、有可能時尚媒體的人，他經(jīng)常去看那些非常小眾文化的品牌，然后他把它分享出來。90%的人是真正的大眾，他其實不創(chuàng)造內(nèi)容，他也很少去分享，他就是買買買、看看看。但是這些人是一個品牌最終的受眾。

在品牌最早期，剛剛起步的時候，你有可能大部分用戶都是1%的，但是你到了一定體量之后會發(fā)現(xiàn)有一個非常穩(wěn)固的一個分層，就是1%，9%，90%。1%的人人會參與進(jìn)來會跟你一起研發(fā)產(chǎn)品，創(chuàng)造很好的內(nèi)容。9%的人經(jīng)常會分享，你推了好的內(nèi)容他會轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈，買了你的東西他會去曬。但是真正的最多的用戶還是90%，他們只是買買買看看看，但是它是你的品牌最終服務(wù)的用戶。

所以，我們定義和理解的用戶關(guān)系，應(yīng)該分別針對1%，9%和90%這三群人都是不一樣的，1%的人是我們最好的朋友，有時甚至是我們的引導(dǎo)者和驅(qū)動者；9%的人也是關(guān)系比較好的朋友，他們對我們有認(rèn)可，但可能不會那么頻繁和強力的來表達(dá)，我們要做的事是不讓他們失望；剩下90%的人就是我們的用戶了，我們在他們面前要更多扮演好服務(wù)者的角色，讓他們滿意，同時適時輸出一些我們的價值主張，讓更多人對我們產(chǎn)生進(jìn)一步的好感。

黃：Denny說的這個部分可以說是非常干貨的部分了。我總結(jié)下，1990模型就是通過1%的核心的類意見領(lǐng)袖式的用戶，跟他們做好朋友，讓他們來驅(qū)動你的產(chǎn)品改變。然后管理好9%高分享欲望的用戶，通過在1%+9%影響到更多的90%。

那對像樂純來說，再具體一點講，對1%的用戶和9%的用戶，你們是通過什么手段和方式來維系和促成他們之間這種關(guān)系發(fā)生的呢？

D：1%的用戶他的緊密程度會非常高，我們用來維系1%用戶的方式就是微信群，但我們并沒有像一些微商之類的在同時運營著幾百上千個群，我們只會有很少的一些核心用戶群，這些群里我們跟大家的關(guān)系是真的走得非常近的，我們會在群里頻繁保持跟大家進(jìn)行溝通，包括新產(chǎn)品上線、一些最新的動態(tài)等等都會跟大家一起同步，這樣其實也是讓真正關(guān)注我們的人感受到我們的進(jìn)步和變化，是一種跟大家溝通的方式，另外就是任何新產(chǎn)品新功能都一定積極聽取大家的建議，并持續(xù)把大家的很多建議轉(zhuǎn)化為實際行動，這些就是我們維系1%用戶的做法。

剩下9%，我們的做法是，通過數(shù)據(jù)和機制去規(guī)模化的觸達(dá)和影響他們。剛才已經(jīng)講了，9%它起到最大的一個作用是分享和傳播你的品牌，其實就是剛才講的這個AARRR最后的Refer。所以這9%其實最多的是體現(xiàn)在我們的會員用戶里，因為他們對我們品牌的認(rèn)可，他們往往會選擇成為我們的會員，然后我們就可以面向會員去做一些針對性的運營動作，最常見的類似一些專屬福利和折扣等，基本上來說可以通過我們的運營動作做到讓9%的用戶消費購買頻次很高，另外圍繞著他們的“Refer”，我們也會開發(fā)了很多對應(yīng)的分享工具，讓這9%的人更好、更便捷的幫我們對外去做分享。

最后90%的人其實就非常松散了，我們?nèi)プ鰞?nèi)容傳播，去做一些新的產(chǎn)品或者一些大規(guī)模的活動，其實都會考慮到90%，但不太會定向針對性的去產(chǎn)生一些運營動作。

6.怎么看待用戶和渠道的關(guān)系？

黃：在互聯(lián)網(wǎng)圈子里面，最近一兩年一直有兩種聲音，一種聲音以前大家一直在講渠道為王，我占據(jù)住了良好的渠道，那我可能就有了制高點。還有一種聲音講用戶為王，我一定要讓這個用戶自發(fā)的來跟我關(guān)系特別近，我一定要自己能夠觸達(dá)到用戶才可以。這兩方面其實在樂純當(dāng)下的發(fā)展中你們都有去關(guān)注，都有去做。那對你們而言，怎么看待渠道和你們自己在做的這種用戶管理和維系，這兩者之間的這種關(guān)系是怎樣的？

D：我覺得渠道有非常高的重要性，但根本還是為用戶去服務(wù)的。當(dāng)講渠道為王的時候，最容易出現(xiàn)的問題是，整個商業(yè)模式、整個公司到最后很容易變成為渠道而服務(wù)的狀態(tài)，那就跑偏了。一個公司最終的立命之本還是在于你所有的用戶，這個聽起來容易，實際認(rèn)知和操作中有很大的障礙。

樂純進(jìn)入一些線下的渠道，其實是為了讓用戶能夠更加方便地買到。當(dāng)我們?nèi)ハ胗脩暨\營的時候，核心就是給用戶創(chuàng)造價值，這個是你的根本。

傳統(tǒng)的快消品因為各種各樣的歷史原因，其實沒有辦法接觸到用戶，因為當(dāng)時沒有互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)，其實你根本沒有好的平臺和工具去與用戶產(chǎn)生這種雙向的溝通。于是我們看到可能50年前寶潔、可口可樂，它的這種渠道為王，電視加超市這種模式一直沿用至今。但確實在過去的兩三年里面，隨著各種各樣移動互聯(lián)網(wǎng)平臺和工具的普及，這種雙向的互動成為了可能，所以這是一個歷史機會，于是才會出現(xiàn)樂純這樣的新的與用戶溝通的方式、模式、品牌。

這就是我們對于用戶和渠道之間的理解，渠道服務(wù)于用戶，品牌也是服務(wù)于用戶。

黃：我們都知道現(xiàn)在以酸奶的品類來說，其實有很多傳統(tǒng)的巨頭品牌，他們現(xiàn)在擁有的體量還都非常大，而且它們現(xiàn)在的這種銷售也好或者它們的體量也好，其實應(yīng)該講還是高度依賴于渠道在完成的。從樂純自身的發(fā)展來講，你覺得樂純往后走，可能會面臨的挑戰(zhàn)，或者說將來會不會有一些小小的天花板，可能是什么？

D：我們在持續(xù)的下沉，所謂的下沉就是我們從進(jìn)口最高級的五星級酒店開始，得到它們的認(rèn)可之后，去到進(jìn)口超市，去到高端超市，去到現(xiàn)在現(xiàn)代化的便利店，然后再往下我們也會往普通的超市慢慢的一步一步下沉。在每一次下沉的過程當(dāng)中都會發(fā)現(xiàn)，不同的渠道是完全不一樣的生態(tài)，便利店跟精品超市很不一樣，精品超市跟進(jìn)口超市很不一樣，我覺得這是一個很大的挑戰(zhàn)。

另外一個就是線上跟線下結(jié)合的層面，包括我們自營的品牌店、線下的流通渠道、線上的數(shù)據(jù)化平臺，包括你用戶能夠雙向溝通的平臺，它們分別之間隨著體量越來越大，怎么樣的能夠互相之間產(chǎn)生協(xié)同作用，跟你體量很小的時候比起來，每個階段都是不一樣的。

這個過程我覺得非常有意思，而且非常有挑戰(zhàn)，因為樂純是第一家在做這個事，有可能未來能夠成為“未來快消品行業(yè)的黃埔軍?！?。我們在探索的很多東西，我們做出來的很多創(chuàng)新例子，是我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有很多傳統(tǒng)公司在效仿，比我們小一些的創(chuàng)業(yè)公司在效仿，這是我覺得既是挑戰(zhàn)又是很令人興奮的，就是這三者之間的協(xié)同。（完）

我的補充思考：傳統(tǒng)的品牌習(xí)慣了高舉高打，往往以一套打法來應(yīng)對所有渠道，而互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下大家往往能做得更精細(xì)，可以針對不同渠道制定差異化的打法，這既是戰(zhàn)術(shù)升級，也是必要。

未來，缺乏精細(xì)化運營能力的品牌和企業(yè)，可能會很吃虧。

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