關(guān)于績效管理如何做得更好文章我們已經(jīng)寫了很多了。但是，不管前來電話咨詢，迫切想改變績效的企業(yè)，還是邀請我們?nèi)ポo導(dǎo)的企業(yè)，績效都還是存在著種種問題。我總結(jié)了以下幾大現(xiàn)象：

1）績效本想追求高績效，卻獎勵做表面文章的人；

2）考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象；

3）鼓勵創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人；

4）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人；

5）鼓勵勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻在獎勵不干實(shí)事的人；

相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結(jié)果，但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時存在的真實(shí)現(xiàn)象。

績效管理的十大誤區(qū)，你的企業(yè)有千萬別靠近

誤區(qū)之一：以結(jié)果取代過程

是結(jié)果重要，還是過程重要？

很多人會回答：同樣重要?？己艘越Y(jié)果為導(dǎo)向，但沒有好的過程，不可能產(chǎn)生好的結(jié)果。

我們也常常聽到老板們說：我不看過程，我只要結(jié)果。給我結(jié)果，具體怎么做，你們決定，這樣真的對嗎？

我的意見：關(guān)注結(jié)果，但是過程要監(jiān)控。

誤區(qū)之二：與驅(qū)動力脫節(jié)

經(jīng)典小故事：從前有只羊，每天干8小時的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10小時。然后，主人每個月把它身上的羊毛剪下三分之一，到了年底，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成了童話，起名叫績效工資。

對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別。 考核的價值與驅(qū)動力不成比例，員工自然沒有動力。

誤區(qū)之三：為求全面，錯誤拼盤

以結(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現(xiàn)貢獻(xiàn)的局限性。加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實(shí)現(xiàn)真正的量化管理，因些為了追求評價衡量的全面性、整體性，很多公司將一些行國能力指標(biāo)（如責(zé)任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）進(jìn)行搭配，形成一個看似全面的拼盤。但實(shí)際上，他們不可能在同一周期、使用同一評價模式進(jìn)行考核。

誤區(qū)之四：人力資源管理專區(qū)

現(xiàn)在，越來越多的人認(rèn)識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責(zé)。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設(shè)計者。并不是具體層面的執(zhí)行者、操作者。

我更傾向于認(rèn)為：績效考核是企業(yè)一項(xiàng)高端決策問題，應(yīng)該由CEO親自主導(dǎo)的一項(xiàng)工作。而企業(yè)所有的崗位都負(fù)有不同的責(zé)任。

誤區(qū)之五：標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)責(zé)的混淆

目標(biāo)一般以KPI作為考核工具，做加法為主，彈性大，正向激勵性強(qiáng)。

標(biāo)準(zhǔn)一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強(qiáng)。

要將高價值的工作目標(biāo)化，做目標(biāo)管理。將低價值或基礎(chǔ)性工作標(biāo)準(zhǔn)化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。

以上觀點(diǎn)，你有什么看法和建議？ 歡迎評論交流！

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