作者｜希凌

編輯｜東青

2 元一個(gè)的包子， 3 元一根的玉米， 5 元一個(gè)的飯團(tuán)，這些食物讓便利店有了各自不同的“味道”。

它怎么能只是個(gè)便利店？分明裝得下我全家

我們可能在早晨時(shí)買一個(gè)面包，中午時(shí)打包一份盒飯，深夜里來一碗熱騰的關(guān)東煮。便利店如同一個(gè)隱形的廚房，過去我們心照不宣。

而現(xiàn)在， 7-11 門口掛著“早餐示范店”，好鄰居立起了“早餐”、“午餐”的牌子，全家 4 代店開辟了一片咖啡區(qū)......

便利店增加餐品種類，擺起餐桌越來越常見。

全家 4 代店散發(fā)著小資調(diào)性

不僅如此。

拿到 3 億美元投資的新興便利店品牌——便利蜂，主打“ 15 分鐘外賣送到你樓下”，免配送費(fèi)！

便利店開始明搶餐飲的生意了。

便利店搶奪餐飲生意背后的邏輯

42 章經(jīng)創(chuàng)始人曲凱說，所有線下業(yè)態(tài)都可以被放到一個(gè)坐標(biāo)系中，一條軸是服務(wù)、另一條軸是產(chǎn)品。最終的賬可以用一個(gè)公式來算：利潤 = 進(jìn)店人數(shù) × 轉(zhuǎn)化率 × 客單價(jià) × 利潤率。

想提高利潤，必先優(yōu)化這些數(shù)據(jù)

與按摩，美發(fā)美甲這類重服務(wù)業(yè)態(tài)不同，便利店更接近一種輕服務(wù)重產(chǎn)品銷售的業(yè)態(tài)。

便利店滿足的是即時(shí)性的消費(fèi)需求。比如我們口渴時(shí)，會到樓下的便利店買瓶水，而不會走 1 、 2 公里買瓶水?！氨憷钡膶傩裕尡憷甑纳唐废啾扔诔杏懈叩囊鐑r(jià)空間。

而“便利”也意味著服務(wù)半徑受限，扛著房租和人力兩大成本，如何獲取更高的利潤是每個(gè)便利店面對的挑戰(zhàn)。

自有新鮮產(chǎn)品是便利店們的吸金利器

從全家、7-11、羅森三大外資便利店的數(shù)據(jù)來看， 60%-70% 的進(jìn)店消費(fèi)者會購買鮮食產(chǎn)品。顧客習(xí)慣買一份便當(dāng)順便帶一瓶飲料或一包零食。通常情況下，只占店內(nèi)所有 SKU 中 1-3 成比例的鮮食品類，卻可以帶來 40% 的銷售額。

自營食品，成了便利店在顧客心中的獨(dú)特符號， 7-11 的“好燉”，全家的冰淇淋，羅森的甜品......更有網(wǎng)友總結(jié)了《最強(qiáng)攻略！ 7-11 、全家、羅森里有比餐廳還好吃的美食》。食物讓便利店從一個(gè)冰冷的“售貨機(jī)”變成了有溫度，有味道的地方。

除了擁有更高毛利，自營食品正在成為吸引顧客的磁鐵。

試想一下我們平時(shí)到便利店的動(dòng)機(jī)：霧霾突襲沒有口罩，牙膏用完了，口渴了......這些場景多數(shù)帶有偶然性，拉低我們到店的頻率。

而三餐是我們每日的剛性需求。如果把吃飯的場景與便利店綁定，自然會刺激我們到店的次數(shù)。

高毛利、差異化、能吸引顧客到店，這就不難理解為什么便利店喜歡搭載快餐了。

便利店VS快餐店：做餐飲有何不同？

當(dāng)便利店擺起餐桌，提供堂食的環(huán)境，它和快餐店有何不同？

城市里很多便利店 24 小時(shí)營業(yè)，它像是一個(gè)微型的商超，覆蓋顧客所有的就餐場景：早餐、午餐、下午茶、晚餐，甚至夜宵。

扎啤、燒烤、長桌、落地窗，這是一家便利店

便利店的餐品有一個(gè)特點(diǎn)——耐放。不論是在保鮮柜里的冷面、三明治還是在柜臺邊的熱菜熱飯。細(xì)心觀察你會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)便利店的快餐中都有這幾道菜品：麻辣香鍋，西紅柿炒雞蛋，宮保雞丁，而很少有青菜。即使進(jìn)行產(chǎn)品迭代，也很難突破這個(gè)限制。

餐品方面，快餐店可以為顧客提供更多樣化的選擇。

便利店做餐飲還有一個(gè)特點(diǎn)，便利+價(jià)格實(shí)惠。

便利蜂的線上菜單，點(diǎn) 2 個(gè)菜平均不到 20 元

餐飲企業(yè)如何應(yīng)對便利店這個(gè)對手？

便利店遭遇的營收瓶頸，快餐店同樣在面臨。

在我看來，便利店做渠道，在渠道里賣更多的產(chǎn)品賺錢，而餐飲是做產(chǎn)品，把產(chǎn)品通過更多種渠道賣掉賺錢。

掌柜們需要思考的是，如何讓產(chǎn)品更好地流通？

門店思路：有限的空間和時(shí)間里服務(wù)更多顧客

門店的空間、供給能力、進(jìn)店人數(shù)有上限，意味著盈利能力有上限。很多人看到了這點(diǎn)，于是把盈利寄托在不斷開店上，而不去看是否充分開發(fā)了單店的產(chǎn)能。

同樣做快餐，別人家每天的翻臺達(dá) 20 多次，月平效 5000 多元，你呢？

回到門店，通過優(yōu)化后廚動(dòng)線，餐品制作流程，顧客就餐流程等提高效率，帶動(dòng)收入的增加。

渠道思路：增加服務(wù)半徑圈顧客

一家快餐店通常覆蓋半徑只有 1 公里，而外賣可以覆蓋半徑至少 3 公里。這意味著，外賣讓快餐店有機(jī)會覆蓋原來 9 倍面積中的目標(biāo)顧客。

海盜蝦飯主打小龍蝦蓋飯，去年賣出 100 萬份。目前 7 家門店每天的總單量達(dá) 3500-4000 份，外賣占比 60%。

對快餐店而言，月平效 4000 元已經(jīng)算優(yōu)秀，不做外賣很難突破這個(gè)瓶頸。而海盜蝦飯靠著“門店+外賣”雙渠道模式，月平效高達(dá) 6000-7000 元。

零售思路：讓顧客隨時(shí)隨地都能買到你

不論是堂食還是外賣，在拉動(dòng)營收方面，很大程度受限于服務(wù)半徑。而零售化，打破了這種限制。

如何在門店不多的情況下先讓產(chǎn)品走出去？

有飯是一家西餐素食餐廳。雖然只有 6 家門店，卻能輻射全國百萬用戶。他們做了一款名為大 Cookie 的產(chǎn)品，在淘寶，下廚房等多個(gè)電商渠道售賣。創(chuàng)下了單月 100 萬元營業(yè)額的峰值。

當(dāng)一個(gè)品牌可以滿足用戶多場景的需求時(shí)，自然更容易被用戶想起，更容易實(shí)現(xiàn)堂食、外賣、電商之間的轉(zhuǎn)化。

面對便利店擺餐桌、送外賣、搶生意，掌柜們要做的不是粗暴地在餐廳里劃出一片區(qū)域開便利店，而是探索適合自己的方式，結(jié)合線上和線下流量，用更低的成本把產(chǎn)品賣到更多的目標(biāo)顧客手中。