《如何打造一支高士氣的團隊》，基本原理來源于著名的美國公司蓋洛普公司，他們有個重要的產品就是做美國的民意調研，比如總統選舉之類，還有個重要產品是員工敬業(yè)度調查。

首先了解幾個概念，區(qū)別下員工的分類

1、 敬業(yè)的員工

2、 從業(yè)的員工

3、 怠工的員工

敬業(yè)的員工：

心理上百分百投入工作，遇到問題總會找到解決問題的新途徑，敬業(yè)員工的比例不會超過20%。

從業(yè)的員工：

占企業(yè)中大多數的員工，他們可能有能力有才華，但是從心里覺得跟公司沒有強關聯，只是打工的，滿足領導的需求，完成任務就完事了。

對工作目標沒有精益求精的追求。

怠工的員工：

身在曹營心在漢，充滿了各種抱怨和不愉快，還會與身邊的同事分享抱怨，這類員工在組織中大約占10%的比例，通常被稱為害群之馬。

我們舉個例子，看看這三個員工從行為上存在哪些差異。

在超市中，你想買個柚子，但是超市太大，你不想浪費時間找，就問超市人員，柚子在哪里，一個說，你自己去找吧，這種就是第三類員工。

有的會說，您從這邊往前，到頭左拐，問題回答的很標準，但是沒有讓顧客有驚喜。這是從業(yè)員工。

還有一個超市人員會說，那您跟我這邊走，她會把顧客帶到賣柚子的地方，并且告訴顧客，這里就是，并且加一句：柚子是按照由上至下由生至熟排列的，如果您要買生一點的可以選上面的。

這名員工就是典型的敬業(yè)員工，超額完成了工作要求，獲得了客戶的滿意和信任，也讓客戶對這家超市都有了好感。

高士氣團隊有哪些特點，滿足哪些要求，才能讓你的團隊變成高士氣的團隊呢？

蓋洛普公司從2000多個員工需求當中不斷做篩選，最后得出基本結論，總結了12個問題，如果這些問題員工都滿足了，那他成為敬業(yè)員工的幾率會大大的增強。

員工敬業(yè)度Q12

第一、我知道我的工作要求

第二、我有做好我工作所需的材料和設備

第三、在工作中我每天都有機會做我擅長的事情，能發(fā)揮我所長

第四、在過去7天里，我因工作出色而受到表揚

第五、我覺得我的主管和同事關心我的個人情況

第六、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展

第七、在工作中，我覺得我的意見受到了重視

第八、公司的使命和目標讓我覺得我的工作很重要

第九 、我的同事們致力于高質量的工作

第十、我在工作單位有個最要好的朋友

第十一、在過去的六個月內工作單位有人跟我談及我的進度

第十二、過去一年里，我在工作中有學習和成長的機會。

要滿足十二個需求，管理該做哪些行為和動作呢？

打造高士氣團隊的十大招數

一、 設目標要結果

設定目標時符合SMART原則

S=具體，M=可衡量的，A=能達成的，R=和你工作崗位的任務相關的，t=有時間限制

比如我要減肥這個目標就不是合格的目標，不可衡量不具體，也沒有時間限制，如何轉化？我要在30天內體重減少2公斤。

一個好的管理者，給員工布置的任務一定會讓員工清楚領導對自己的工作要求，希望達成的目標是什么，所以在交代工作時，千萬別只是交代一個任務，而要說目標是什么。

設完目標一定要結果。很多管理者在布置工作時不是有一個很明確有結果的東西。比如只是跟大家說，大家想想下個月如何提高業(yè)績噢！這就讓大家無從下手，所以下達任務，轉化成一個具體可得的結果，比如要求提交方案等。

如果是個長期的任務，就得拆解量化為每個月每個員工需要提交的結果。

二、 給資源

每個管理者交代給員工具體任務和目標后，需要在后方源源不斷的提供資源，讓他去沖鋒陷陣，獲得相應成功。

舉個例子，有美工跟領導申請，要買個蘋果電腦用來做設計

選擇1：立刻買

選擇2：不給買

選擇3：如果你做到了什么，就給你買

很多管理者會選擇第三者，這么貴的東西肯定要給他設定一點條件啊，不能說了就給買啊。

可標準答案是立刻給他買，巧婦難為無米之炊，作為管理者你要給他想方設法提供資源，不是想方設法控制人家的資源。

再講個經典的故事。一家快餐店內人滿為患，服務員都很忙。有個服務員在忙碌中從你旁邊走過并且問，有人招呼你嗎？你說，沒有，他就幫你點餐了，你說要漢堡和可口可樂，他說，店里沒有可口可樂，只有百事可樂，你說，那好吧，就來個檸檬汁吧。過了一會，他來了，還給你帶來了一罐冰過的可口可樂。

你非常感動，就問，不是說沒有嗎？他說，是的，是在街角小店買的，你表示很驚訝，問誰付的錢，他說是他，一點小錢沒關系，于是你心中充滿了感激和信任，不過還有一個重要的疑問，你那么忙，哪有時間去買？小伙子說，不是我買的，我請我的經理去買的。

這個員工想方設法滿足顧客的需求，但是他沒有資源，他馬上本能的想到經理，這就是一個經理應該給予員工的資源支持。

這里不僅包括硬資源還包括軟資源，就是你在過去工作中所積累的信息和經驗。

這里有個小技巧告訴大家。

在工作計劃表和工作推進表中加一列，繞坑提示，每個員工做完每件事情后一定要寫出這些繞坑提示，才是對工作一種很好的總結，這是所謂知識管理。

如果員工提出了不適當的資源，你要明確的拒絕，而且要告訴為什么，千萬不能使用獎勵的方式。一定要把資源和獎勵分開。

三、 發(fā)揮才干

才干的定義為貫穿始終，并能產生效益的思維感覺、行為模式。

一個員工要成為他所在的崗位上的專業(yè)領域的高手本質上需要四個條件的

1， 態(tài)度上想要做

2， 知識

3， 技能

4， 才干

是能不能干好這個事情的必備條件。

前三者都比較好理解，個人的才干該怎么判斷呢？

我們可以通過學會五種性格，精準識人認人

行為風格測評把人分成五種才干

老虎型：目標性強的人

孔雀型：樂觀派，太做夢，游說能力強

考拉型：沉穩(wěn)，做事愿為他人著想，喜歡和諧的環(huán)境

貓頭鷹型：做事精準，喜歡抓細節(jié)，做事有板有眼

變色龍型：在這五種之上，是隨著環(huán)境變化發(fā)揮出不同特質。

管理者要按照個人的特點來安排工作

比如銷售員就最好做老虎型加孔雀型的，目標明確還能言善辯。

做規(guī)劃性的事情一定要找非貓頭鷹型的人，能跳出更高的位置俯瞰全局。

做具體執(zhí)行類的工作一定要找個大貓頭鷹，擅長摳細節(jié)和追求完美。

要想讓自己的團隊中的人都能發(fā)揮所長，首先要識別在他們最擅長的才干在哪里，然后匹配出態(tài)度、知識和技能，這樣這個人就能在自己的崗位上如魚得水，獲得很大的成功。

四、 關心下屬。

員工在八小時外的生活問題可能會影響情緒，影響工作。

關心下屬，幫助解決員工在生活中的各種問題，是個優(yōu)秀的管理所該做的。

小技巧，找到團隊中的消息靈通人士，可更好直接了解的情況。

五、 擅用表揚，讓優(yōu)秀的行為重復出現

對于一個菜鳥級的員工，可以先降低這個崗位的所要求的，然后他做到了，表揚和鼓勵他，再慢慢提高標準。根據每個員工的能力一級級的作表揚，再不斷的提高標準，引導員工優(yōu)秀的行為重復出現。

如何表揚的四大步驟

說出表揚的行為，對團隊的影響，說出這個人的優(yōu)點最后給予鼓勵。

表揚還有以下的方法：給予資源和培訓，讓他成為新員工的導師，邀請他列席公司的重要會議，請你的上級表揚他等。

六 、鼓勵發(fā)展

在職場的員工，從根本上的需求無非兩條：有前途和有錢圖。

發(fā)展是員工最根本的需求。除了升官發(fā)財的方式外，還有其他的發(fā)展方式，比如給員工授權，比如讓員工找到工作上的成就感，讓員工找到自己工作中的不足，幫他補足，也是一種發(fā)展，讓員工換新鮮的崗位，也是有價值的發(fā)展。讓每個人的能力成長起來，都是發(fā)展。

七、 聽取建議

中國有句老話，下軍盡己之力，就是用自己的能力去做事情，中軍盡人之力，就是用別人的能力去做事情，上軍盡人之智，用別人的想法做事情。所以要聽取大家的建議和意見。要想方設法營造出重視大家意見、發(fā)揮大家創(chuàng)意的氛圍，讓每個員工都積極起來。

聽取意見時要認真，當面不要隨便否定員工的建議，即使他的意見有多不靠譜，也要表現出尊重和鼓勵。如果建議提出的合理，要想法在接下來的工作中想辦法落實下去。

八、 畫餅，讓員工感受到工作價值

畫餅其實并不是一個貶義詞，是給員工描繪愿景，確定未來的發(fā)展方向是非常重要的。

尼采有句話叫“知道為何就可以忍受任何”，就是如果每個員工在每個平凡崗位上為什么這樣做，他在整個公司發(fā)展道路上的價值時，他就可以忍受任何不合理和不合適。

舉例：蓋房子還是蓋教堂，就是干活和做事業(yè)的區(qū)別。

所以，要經常畫餅，力圖在這艘大船航行前喚醒大家對大海的向往。

技巧：

公司做任何調整和變革前，先與內部員工做溝通，讓員工第一時間知道公司要做什么變革，這樣由于信息優(yōu)越感，更容易擁護新的變革。

九、 讓團隊形成背靠背的信任，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

一個高士氣的團隊不僅僅取決于每個人是高士氣的個體，還取決于這個團隊所有的人湊在一起所體現的能力，他們應該充滿了背靠背的信任。

這類團隊有四個特點

1、 方向和目標一致

2、 無領導指揮下會自動協同

3、 相互補臺不拆臺

4、 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

如何做到以上四點？

1、 鼓勵員工間成為好朋友

2、 內部信息要透明和平等（內部員工出現猜忌的原因）

3、 來說是非事便是是非人，不允許員工在背后告人黑狀，如果一定要說法，可以當事人一起叫來說清楚。

十、獲得學習和成長

不該給員工設一個宏偉的大目標，要把大目標切成小目標，小目標設定一個里程碑式的事件。

如何培養(yǎng)：注意127法則

10%取決于培訓學習，20%取決于人際互動，有沒有人手把手教他，70%取決于實踐

所以不用只盯著那10%的培訓，要多讓老手幫助他，再經過不斷的輪崗換崗培養(yǎng)，給他更有挑戰(zhàn)的任務，通過實戰(zhàn)完成70%的學習和成長。

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