我最初開始關(guān)注動機（Motivation）這個領(lǐng)域，始于工作后的第五年，那段時間我每天上班時做的事情好像只有一件——算...計！或者說是計...算。那時的我大概每天只琢磨這么幾件事，我的外國老板什么時候可以休假回國，我就可以偷懶晚來早走；去年公司誰拿了最多的獎金，他/她是怎么做到的；我怎么才能把手頭的活讓別人多做點我少做點，從而不影響我的旅行計劃……

是的，我每天都在算計——因為只有算計，才能讓我感到平衡，感到和別人相比我沒有吃虧。

我意識到自己失去了內(nèi)在的驅(qū)動力——現(xiàn)在回想，那簡直等于慢性自殺。我知道自己不開心、不享受工作，但卻不知道怎么改變。我感覺自己就像一頭被胡蘿卜吸引和被大棒追趕的驢子，失去了方向。

究竟什么可以激活我對于生活和工作自發(fā)的熱情呢？真正有意義的工作和生活到底要滿足什么條件呢？——在我的內(nèi)心，多渴望去做一份不需要迎合任何人、不以那些可以計算的利益為唯一目的的工作，多渴望不再浪費時間在無意義的自我消耗中。但是，我到底在追尋什么呢？

一種無形的力量將我困在原地。

幾年之后的一天，我看到一本書，書名就叫《驅(qū)動力》。作者是寫過超級暢銷書《全新思維》的知名商業(yè)思想家Daniel Pink。

好像突然打中了內(nèi)心的某個角落，我迫不及待地買下來一口氣讀完。其實，早在看到這本書之前，我自己就開始了關(guān)于動機理論的學習，我實在想知道，到底什么能夠讓我發(fā)自內(nèi)心的熱愛并投入到一件事中。不過，因為關(guān)于人的動機的研究實在太多，而且大多數(shù)都是枯燥難懂的學術(shù)論文，并沒有引起我的太多共鳴……直到讀完這本書，才又喚起了我對于驅(qū)動力的重新學習和思考。

從驅(qū)動力1.0到驅(qū)動力3.0

《驅(qū)動力》這本書總結(jié)了近50年來有關(guān)積極性/敬業(yè)度（Engagement）的所有社會科學研究成果，并且提出了“驅(qū)動力3.0”的概念——作者提出，未來，每個人都需要將自己的的驅(qū)動力系統(tǒng)升級到21世紀的新系統(tǒng)，新系統(tǒng)必需的核心不是胡蘿卜加大棒，而是自主、專精和目的。

提到驅(qū)動力3.0，最有說服力的是有關(guān)微軟的百科全書項目和維基百科的例子。

1995年，微軟正在籌劃一個百科全書的項目，那一年，Windows 95問世，取得劃時代意義的成功。作為一家全球聞名的跨國科技公司，微軟對這個百科全書項目極有信心。微軟為項目提供資金支持；雇傭?qū)I(yè)的作者和編輯編撰數(shù)千條條目；高薪聘請經(jīng)理監(jiān)督項目的進展，確保項目在規(guī)定時間、規(guī)定預(yù)算內(nèi)完工；之后微軟會銷售百科全書光盤，也會銷售在線版本。

另外一個百科全書不屬于任何一家公司的產(chǎn)品，它由數(shù)萬名以寫作和編輯為樂的人共同完成。這些愛好者們不需要任何特別資質(zhì)就能參與進來。編寫這些條目一分錢都得不到，他們必須無償貢獻自己的勞動力，有時一周甚至需要花上20-30個小時。這個百科全書會免費在網(wǎng)上呈現(xiàn)，不向使用者收取任何費用。

在1995年，你會認為哪一個項目在15年后會成功呢？我相信，在當時的環(huán)境下，如果我們做一次理性的分析和評估，大概所有人都會認為微軟的百科項目沒有理由不會成功，而由志愿者構(gòu)成的雜牌軍的產(chǎn)品怎么可能與一個實力強進、以利潤為導(dǎo)向的公司相抗衡呢？更重要的是，微軟的作者、編輯和精力都是有報酬的，而另一個項目的貢獻者分文不取。

但是你知道事情最后的結(jié)局如何嗎？

2009年10月31日，微軟終止了MSN Encarta的服務(wù)，其光盤不再銷售，在線服務(wù)停止，16年的服務(wù)歷史畫上了句點。而與此同時，維基百科，也就是第二種模式，卻成為全世界最大、最受歡迎的百科全書。投入運行僅僅8年，它已經(jīng)擁有1300萬條條目，涵蓋260多種語言。 直到今天，令人驚奇的是，維基百科的全職員工只有一名，其他全為兼職和志愿者。

到底發(fā)生了什么？有關(guān)人類積極性的普遍觀點很難解釋這個問題。

驅(qū)動力1.0時代：生物沖動

在很久以前，比如五萬年前，對人類行為的根本假設(shè)很簡單也很真實——我們要想盡一切辦法生存下來。無論是在草原，森林里游蕩尋找食物，還是面對尖牙利齒的大型動物的侵襲時，這種驅(qū)動力都引導(dǎo)著我們的大多數(shù)行為。就像馬斯洛需求層次理論里講的“生理需求”，每個人都需要呼吸，食物，水，睡眠，生理平衡……這是人類基本的生物沖動。我們可以把這一早期普遍運行的系統(tǒng)稱作驅(qū)動力1.0。這種系統(tǒng)沒有什么特別之處，它一直運行得很好，直到后來事情發(fā)生了變化。

驅(qū)動力2.0時代：尋求獎勵，避免懲罰

人類形成了更加復(fù)雜的社會，身邊的陌生人越來越多。為了做成一件事，我們需要與人合作，純粹建立在生物性驅(qū)動力之上的操作系統(tǒng)出現(xiàn)了局限。我們開始使用與我們的工作和生活方式更匹配的新版本代替舊版本——這就誕生了驅(qū)動力2.0：尋求獎勵，避免懲罰。

在推動全球經(jīng)濟發(fā)展的進程中，驅(qū)動力2.0系統(tǒng)起到了至關(guān)重要的作用，近200年尤為明顯。工業(yè)革命時期，和蒸汽機、鐵路和電力的發(fā)明同樣重要的，是美國工程師弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick WInslow Taylor）提出的“科學管理”（Scientific management）的管理方法。

這種管理方法認為，工人就像是復(fù)雜機器上的組件。如果他們在正確的時間用正確的方法做了正確的事情，這臺機器就能平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。為了確保其發(fā)生，你僅僅需要獎勵你鼓勵的行為，懲罰你不鼓勵的行為。人們會理性地對這些外部作用力（外在動機）做出反應(yīng)，從而讓自身得到發(fā)展，以及整個系統(tǒng)提升效率。

驅(qū)動力2.0同樣適用于傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，應(yīng)該說，今天，大部分的企業(yè)仍在沿用驅(qū)動力2.0進行行為規(guī)范和激勵機制的設(shè)計——要想提高成績、提高生產(chǎn)力、鼓勵追求卓越，就要獎勵好的行為，懲罰壞的行為。

企業(yè)的這套模式越來越精密，志向也越來越遠大，但我們卻發(fā)現(xiàn)并不總是奏效。我表現(xiàn)好、貢獻大，組織就多獎勵我，我受到獎勵后就會表現(xiàn)更好——這套邏輯在人們進入職場的初期似乎行得通；但是，當這項工作變得重復(fù)而又乏味時，當我們的工作依舊是重復(fù)的機械勞動時，人們就會感到厭倦，難以形成長期的、持久的熱情。

行為學家的研究發(fā)現(xiàn)：“把金錢當做某種行為的外部獎勵時，行為主體就失去了對這項活動的內(nèi)在興趣。更糟糕的是，它降低了人們繼續(xù)這項工作所需的長期積極性。”事實上，現(xiàn)代管理制度對于那些被Daniel Pink稱為驅(qū)動力3.0驅(qū)動的人們越來越難以起到作用。

驅(qū)動力3.0時代：自主，專精和目的 

事實上，人類本身就具有發(fā)現(xiàn)新奇事物、進行挑戰(zhàn)、拓展并實戰(zhàn)才能以及探索和學習的內(nèi)在傾向——這是人類的普遍需求。今天的職業(yè)世界已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化——過去以量取勝（重復(fù)性）的工作將越來越?jīng)]有價值，而今天人們的工作更提倡創(chuàng)造性和自主性。

在這一背景下，Daniel Pink提出了驅(qū)動力3.0的概念，其三個核心要素是——自主（Autonomy），專精（Mastery）和目的（Purpose）。

自主是指有選擇的行動，其含義是我們既可以自主又可以愉快地與人互相依靠。事實上，我們的天性就是自主，傾向于自我管理。但不幸的是，那些充斥著過時的“管理”理念的環(huán)境改變了這種天性。

從去年開始，我身邊的很多朋友宣布成為“自由人”。他們并不是沒有沒有能力找到一份不錯的全職工作，相反， 這些人幾乎都是在原有的工作中非常出類拔萃的員工。之所以愿意變成自由人，他們給我的解釋是——“我的工作我做主”。

今天，自由的工作已經(jīng)不是遙不可及的夢，他們就在我們身邊悄然地出現(xiàn)。來自招聘機構(gòu)MBO Partners對于美國自由職業(yè)者的統(tǒng)計數(shù)據(jù)非常說明問題——

• 截至2015年，美國每3個工作者中就有1人從事自由職業(yè)，從軟件工程師、藝術(shù)從業(yè)者到銷售人員，遍布各個行業(yè)，總數(shù)已經(jīng)達到4200萬人，這個數(shù)字比10年前增長了3倍。

• 據(jù)統(tǒng)計，這些自由職業(yè)者們所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值已達4000億美元。

• 據(jù)預(yù)測，在2020年之前，美國自由職業(yè)者和獨立工作者的人數(shù)將攀升至6500萬人。

• 美國目前約有90%的企業(yè)招收非正式員工。

  
  

中國也像美國一樣，在個體價值崛起的今天，人們的工作形式正在發(fā)生根本性的變化。這些自由人們逃離了朝九晚五的世界，自己確定工作目標，安排工作進度，選擇給什么樣的老板打工，在自我管理的同時也自負盈虧。美國的數(shù)據(jù)讓我們看到，自由的工作不再遙遠，在今天這種一個人就可以面對全球市場的時代，在互聯(lián)網(wǎng)、云計算的支撐中，個人正在迎來自身發(fā)展史上的黃金時代，并且將替代公司，成為越來越重要的經(jīng)濟主體。

事實上，那些最終成為自由職業(yè)者的人， 他們所需要的是更加開放的空間和靈活的授權(quán)，因為這個時代真的不需要更好的管理，它需要自我管理的復(fù)興。

除了脫離了組織的自由工作者，很多有前瞻性的企業(yè)開始實施彈性工作制、組成各種由全職員工和兼職員工組建的臨時項目，這些項目不僅讓企業(yè)的效率大大提升，還促進了企業(yè)的創(chuàng)新。

Daniel Pink指出，人們在以下方面實現(xiàn)工作的自主：

第一，工作內(nèi)容自主（做什么）；
第二，工作時間自主（什么時候做；）
第三，工作方法自主（如何做）；
第四，工作團隊自主（和誰做）。

我們特別熟悉的，Google的80/20策略，因給予員工20%的自主時間去創(chuàng)新，就被多家公司效仿，作為解放企業(yè)創(chuàng)造力與創(chuàng)新力的最佳實踐。

再比如，大家可能不知道，在433天就讓用戶數(shù)從零增長到一億的微信團隊，已經(jīng)完全實現(xiàn)了工作的自主性。微信團隊的大本營在廣州，是一群平均年齡在27歲、“內(nèi)心強大的技術(shù)男”。

首先，團隊的工作節(jié)奏是不打卡不簽到不坐班（時間自主）。

其次，微信團隊的工作方式是“海軍陸戰(zhàn)隊” 式小團隊作戰(zhàn)（團隊自主，方法自主），“小團隊目標高度一致，每人都能獨當一面，保持旺盛的戰(zhàn)斗力。在微信，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，6~7個人劃分為一個小組。無論誰有新點子蹦出來，都要在小組中進行PK。 而團隊成員之間極度熟悉，因此工作效率很高。 

另外，在產(chǎn)品開發(fā)上，團隊實現(xiàn)了有所為有所不為（工作內(nèi)容自主）。世界杯激戰(zhàn)正酣，與此相關(guān)的手機應(yīng)用平臺大戰(zhàn)同樣激烈。在“彩票”和“賭球”模糊的界限之間，不少互聯(lián)網(wǎng)公司順勢推出“賭球網(wǎng)店”。但微信卻另辟蹊徑，推出微信“轉(zhuǎn)賬”功能。這個旁人眼中的怪招，被證明是經(jīng)得起時間推敲的好產(chǎn)品。“我們不想為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們所做的是對客戶有價值的東西?！?微信團隊這樣說。

今天的職業(yè)世界，令人悲哀的是，很多企業(yè)仍然把員工當做一個“小兵”，而不是“玩家”，這些組織并不相信，自主會帶來更大的員工滿意和創(chuàng)造精神。他們至今仍不懂得，千篇一律、沒什么意思的重復(fù)性工作需要管理，而有意思的非重復(fù)性工作依靠的則是自我管理。要在未來的競爭環(huán)境中勝出，企業(yè)需要的是創(chuàng)造更加靈活和自主的空間，讓真正有自我管理能力的員工脫穎而出，讓自發(fā)的力量成為創(chuàng)新的源動力。

專精（Matery）——把想做的事情做得越來越好

專精，就是把想做的事情做得越來越好——專精強調(diào)的不是結(jié)果一定要成為一名專家，強調(diào)的是“投入”的過程。

驅(qū)動力2.0需要服從，而驅(qū)動力3.0需要投入。只有投入才能帶來專精。盡管服從是有效的生存策略，但是它非常不利于個人價值的實現(xiàn)，因為要過上滿意的生活不僅僅是滿足控制者的需要。

Daniel Pink說過一句很有意思的話，”服從讓我們撐過白天，但投入才能讓我們撐過晚上“。這又讓我想起那段“算計”的日子——外部的激勵好像真的只能讓我撐過白天，但那一個個不眠之夜仿佛就像昨天般浮現(xiàn)出來，讓我看到了那時的迷茫、焦慮和不安。

專精需要遵循3條原則：

第一，專精不認為我們的能力有限，而是認為我們的能力能夠無線提高；

著名的積極心理學家米哈伊·西斯贊特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）曾經(jīng)意外地發(fā)現(xiàn)，人們在工作時達到的“最優(yōu)體驗”（Optimal experience）狀態(tài)的頻率比休閑娛樂時要高得多。米哈伊用了一個新詞——“心流”來代替他所發(fā)現(xiàn)的最優(yōu)體驗，用來描述那些處于最佳狀態(tài)的時刻。人們生活中最興奮、最令人滿意的體驗就是他們處在心流之中的時候。

在心流中，目標很明晰：如果是在攀巖，那你必須到達山的頂峰；如果是在打網(wǎng)球，那你必須把球打到網(wǎng)那邊去；如果是在下棋，那么你必須按照已經(jīng)設(shè)計好的謀略執(zhí)行計劃，與對方形成對峙。更重要的是，在心流中，一個人需要做的事情和他的能力范圍完美匹配。

在心流中，人們深深地活在當下，感覺控制權(quán)完全在握，以至于對時間、地點、甚至自我感覺都消融散去。當然，這些都是自發(fā)的，而且他們都很投入。

蓋洛普的研究表明，在美國有超過50%的員工對工作不投入，有接近20%的員工極其不投入。在美國以外的其他一些國家，甚至只有2-3%的勞動力對工作高度投入。這說明，意識到自己并不投入工作很簡單，改變現(xiàn)狀并讓自己投入并不容易。

《快公司》雜志報道稱，包括微軟、豐田在內(nèi)的很多公司都已經(jīng)意識到，有利于產(chǎn)生心流的環(huán)境有助于人們實現(xiàn)專精，營造這樣的環(huán)境雖然不簡單，但是絕對值得，它能夠幫助人們提高生產(chǎn)力和滿意度。

第二，專精是一種痛苦，努力、堅毅以及刻意練習。

第三，專精是一條漸近線：它是不可能完全實現(xiàn)的，但是卻是可以無限接近的。也就是說，當你達到了一個頂點，你可能就要為自己設(shè)計一個新的目標頂點。

登山的過程，我認為非常好地詮釋了專精的第二和第三兩層含義。

我曾問一位登山愛好者，“登山到底是痛苦還是享受？”他給我的答案是這樣的——

'平心而論，登山的過程是枯燥乏味的，尤其是圍攻式的攀登：一個個營地的反復(fù)適應(yīng)，大量物資的上下運送，跟著向?qū)ы樦藓玫穆防K埋頭前進，大部分時候要做的僅僅是抬腳走路。在此過程中頭疼，氣短，四肢乏力，食欲下降，充滿對睡眠的饑渴卻時時無法入眠。從肉體上說，無疑是一種折磨，痛苦的煎熬。除此之外，忍受著來自肉體上的煎熬，精神上必然是不好受的。我們要不斷地為前進或是下撤這樣的決定性問題作出判斷，壓力著實不小。'

”這么痛苦，那下次你還會再登山嗎？“

”當然。我登山，為的就是一次又一次的體驗山上那種讓人窒息的生活方式。登頂不是目的；海拔不是目的；過程，才是目的?！?/span>

目的（Purpose）——超越自身的渴望

“人類天生就是目的找尋者，這是一項比他們自己更偉大、更長久的事業(yè)?！?/strong>

我們可能常常聽到“效率”，“利益”，“價值”，“優(yōu)勢”，“焦點”，“差異”這樣的目標，這些目標很重要，但是它們?nèi)狈拘讶祟愋撵`的能力。我們常常以利潤最大化為中心，而驅(qū)動力3.0在不拒絕利潤的同時，強調(diào)的是目的最大化。

幸運的是，在這個物欲橫流的年代，還是有很多偉大的企業(yè)和企業(yè)家讓我們相信，目的超越了一切人類本身的欲望——一個人如果感覺不到自己屬于更偉大更長久的事物，他就無法真正過上出色的生活。

Facebook最初的創(chuàng)立，并不是作為一個單純的商業(yè)公司而創(chuàng)立。它的建立是為了完成一個社會使命――使世界更加開放和緊密。所以，F(xiàn)acebook的五項核心價值觀：專注于影響、快速行動、敢于冒險、保持開放、打造社交價值——全都是為了完成這個使命而努力。

2015年10月24日，F(xiàn)acebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格在清華大學經(jīng)管學院做了一場中文演講。他說——

“很多人會告訴你怎么創(chuàng)立企業(yè)，怎么解決問題。今天我想關(guān)注一個不一樣的問題。不是“怎么去創(chuàng)立”，而是“為什么創(chuàng)立”。這就是使命的本質(zhì)。 ”

還有很多讓我們激動萬分的公司在踐行著他們的使命和價值觀——小米的“讓每個人都能享受科技的樂趣”，華為的“更美好的全連接世界”，滴滴的“美好的時光在路上”……都讓我們有理由相信，只有偉大的目的才能創(chuàng)造偉大的公司和奇跡，也才能為世界創(chuàng)造真正的價值。

結(jié)語——未來的社會，人與人之間的競爭是驅(qū)動力的競爭

幾年前，我在讀了《驅(qū)動力》這本書之后，在小范圍內(nèi)做了一次讀書分享，沒想到還挺受歡迎。其中的一個原因是，很多人都曾經(jīng)和我一樣，失去過內(nèi)在的驅(qū)動力，并且為此深深痛過。

我開始反思并試著總結(jié)，為什么這么多人都會受到無法找到內(nèi)驅(qū)力的困擾呢？以下是我和書友們探索出的幾個現(xiàn)實的原因——

• 外在的刺激無法再驅(qū)動我們，反而使我們越來越無所適從。

  
  

過去的十年，如果我們仔細留意一下周圍的人，你會發(fā)現(xiàn)，人們沒有因為得到更多而感到快樂，相反越來越不快樂。有了太多的選擇，卻不知道該往哪里走。人們很容易厭倦或焦慮，難以形成長期的、持久的熱情。

• 工作世界發(fā)生了根本性的變化——過去人們的工作以量取勝（重復(fù)性），而今天人們的工作更提倡創(chuàng)造性和自主性。

隨著職業(yè)世界的形態(tài)發(fā)生變化——麥肯錫顧問公司預(yù)測，美國只有30%的工作增長來自于推算型（algorithmic）工作，而其余70%來自于探索型（heuristic）工作。其中一個重要原因是：千篇一律的重復(fù)性機械勞動可以外包或者自動化，但涉及藝術(shù)、情感及其他內(nèi)容的探索型工作則不能如此。

• 在過去的幾十年，人類在很多方面發(fā)生了進化。我們的大腦，身體和我們所處的社會都發(fā)生了根本性的變化。

  
  

我們周圍的世界變化太快，很多之前的單一價值觀體系受到了嚴峻的挑戰(zhàn)——一些人找尋不到內(nèi)在驅(qū)動力的原因是我們受到外在太大的影響和誘惑。所以，找尋驅(qū)動力的過程，很大程度上就是在找尋自主、意義和專精。

但就像《驅(qū)動力》這本書中所講到的，驅(qū)動力3.0比驅(qū)動力1.0和驅(qū)動力2.0更脆弱，它只有在合適的環(huán)境下才能存在。因此，無論是個人、還是組織，能創(chuàng)造自發(fā)、專精和充滿目的的工作環(huán)境，將成為個人或組織未來成功的關(guān)鍵。

就像《世界是平的》作者弗里德曼所說，未來的社會，人與人之間的競爭是驅(qū)動力的競爭。除非我們有源源不斷的創(chuàng)造力，以及超強的適應(yīng)變化的能力，我們必然會被職業(yè)世界慢慢淘汰。我認為，這里的創(chuàng)造力即來自于自由自發(fā)狀態(tài)（自主）下的優(yōu)勢發(fā)揮（專精），而適應(yīng)則很大程度上與目的相關(guān)，因為只有我們真正認可它的意義所在，我們才有能力和勇氣持續(xù)地面對變化和挑戰(zhàn)。

做個普通人的時代”已經(jīng)過去了。我深深相信，只有那些擁有良好自我驅(qū)動能力的個體和組織，才能夠更好地進行持續(xù)的學習、成長、開發(fā)新的市場、找到世界上最好的人才，并最終實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新和增長。