闕東岳 / 文

不知不覺，離開萬達(dá)已經(jīng)兩年了。仍時(shí)常會懷念那段金戈鐵馬，忙忙碌碌又轟轟烈烈的經(jīng)歷——相信每一個(gè)離開萬達(dá)的人，都會有同樣的感受。那是一段激情燃燒的歲月，那也是一段天天打雞血的日子。

王健林說萬達(dá)有著全世界最強(qiáng)悍的執(zhí)行力，雖然略有夸張，但此言并不虛。所謂企業(yè)文化，就是老板的文化。當(dāng)王健林凌晨4點(diǎn)的行程單被網(wǎng)絡(luò)刷屏的時(shí)候，我們不得不感嘆：比你年長的人，比你還努力！比你優(yōu)秀的人，比你還努力！比你有錢的人，比你還努力！

在這么一個(gè)既強(qiáng)勢又有戰(zhàn)略眼光的老板領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就可想而知了。打敗仗的團(tuán)隊(duì)各有各的原因，成功的團(tuán)隊(duì)卻是具有相同的特質(zhì)——《亮劍》里李云龍領(lǐng)導(dǎo)的部隊(duì)，個(gè)個(gè)都是嗷嗷叫，逢敵必亮劍，寧可死在沖鋒的路上，也不愿意懦弱退縮。

那么，為什么萬達(dá)的團(tuán)隊(duì)如此有狼性？

一、具有強(qiáng)烈的危機(jī)感！

萬達(dá)的獵頭費(fèi)用是業(yè)內(nèi)最高的，據(jù)說每年有幾千萬。曾幾何時(shí)，萬達(dá)的人力資源老總們不在招人，就在招人的路上。而萬達(dá)的人員流動性也是最高的。萬達(dá)每個(gè)月都會發(fā)布幾十上百名的高管任命名單，各路英雄豪杰，在萬達(dá)走馬燈的來來去去，成為一景。

記得剛?cè)肼殨r(shí)，就有朋友告訴我，在萬達(dá)前三個(gè)月是個(gè)坎，能力不行或適應(yīng)不了都會離開。三個(gè)月能熬過來，則后面就適應(yīng)了，但并不意味著可以定定心心，被干掉的危機(jī)仍然無處不在。比如：業(yè)績指標(biāo)沒完成，被干掉。重要一二級節(jié)點(diǎn)亮紅燈，被干掉。能力強(qiáng)，但審計(jì)有問題，被干掉。不服從上級指令，被干掉。開會準(zhǔn)備不充分，被干掉……即使是副總裁級別，也不例外，萬達(dá)電商、金融頻頻換帥，就是最好的例子。能在萬達(dá)干上三年的高管，基本都是大神級的人物。

有很多人抱怨萬達(dá)管理文化沒人性，這的確是事實(shí)。但如果從管理的角度來看，為何有些事情會“不講道理，不留情面，不通人情”？甚至在制度執(zhí)行層面矯枉過正？為何萬達(dá)要營造一種“人人自?！钡奈幕?？而恰恰在這種嚴(yán)苛的氛圍下，萬達(dá)一路高歌猛進(jìn)。甚至王健林一聲令下轉(zhuǎn)型，整個(gè)萬達(dá)便毅然決然的去房地產(chǎn)化，都說船大難掉頭，但萬達(dá)這艘巨艦說干就干，如果沒有強(qiáng)勢的執(zhí)行力，還真不是一般企業(yè)能做到。

比爾蓋茨曾告誡他的員工，微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月。任正非也曾經(jīng)以一篇《華為的冬天》而被企業(yè)界膜拜。由此看來，危機(jī)文化從來都是優(yōu)秀企業(yè)的基業(yè)長青的基因。中國古語“生于憂患，死于安樂”也正是這一意識的體現(xiàn)。非洲大草原的羚羊，每天一睜眼就得沒命的奔跑，不然就會淪為獅子的獵物。

但對于企業(yè)來說，老板有危機(jī)意識很正常，但如何能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都保持著危機(jī)意識，這就不容易了。我們常常詬病國企的低效安逸，那是因?yàn)閲蟮膯T工沒有危機(jī)意識，干好干壞都一個(gè)樣，打國家的工。管理既是一門技術(shù)也是一門藝術(shù)。而體現(xiàn)在萬達(dá)身上，能讓龐大的系統(tǒng)高效運(yùn)作，千鈞重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)。確實(shí)是萬達(dá)的核心競爭力強(qiáng)勢體現(xiàn)。

二、具有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感！

每月一度的萬達(dá)營銷大會，是每個(gè)月最重要的日子，也是高管最緊張的時(shí)刻。石景山萬達(dá)酒店大宴會廳，幾乎全男性高管的千人會場，黑壓壓一片，鴉雀無聲。月度業(yè)績優(yōu)異的公司總經(jīng)理，會上臺分享經(jīng)驗(yàn)。而月度業(yè)績不達(dá)標(biāo)的公司總經(jīng)理，則要上臺述職。中間還有可能遭受丁（本錫）老爺?shù)默F(xiàn)場打斷，當(dāng)面質(zhì)詢，場面無比尷尬。

筆者操盤的萬達(dá)茂項(xiàng)目，在2015年2月份春節(jié)期間，商鋪大賣。3月初月度大會有幸被選中作為標(biāo)桿項(xiàng)目分享經(jīng)驗(yàn)。周六開會，我提前幾天就到了總部，在總裁助理、副總裁輔導(dǎo)下，撰寫PPT，寫完還要跟齊界總裁過目，結(jié)果第一次總結(jié)的方向不對，重新又改，曲曉東副總裁親自指導(dǎo)，逐字逐句的改，排版字體字號行距，甚至標(biāo)點(diǎn)符號也是嚴(yán)格要求，終于在周五下班前得到齊界總裁的高度認(rèn)可，得以解放。總部營銷中心所有同事都很驚訝，一般這個(gè)報(bào)告在周五齊總裁過會后，還要再改一個(gè)通宵才能在周六正式上會。而我能順利過會，已經(jīng)算是一個(gè)奇跡了。

為何一個(gè)PPT都會讓副總裁、總裁如此重視？背后的原因，是對榮譽(yù)感的強(qiáng)烈追求。能夠當(dāng)著所有高管和總裁們的面，上臺分享，是一種莫高的榮譽(yù)。而選出的標(biāo)桿項(xiàng)目，則必須拿出足夠的干貨，才能讓千人會場信服。代表項(xiàng)目上臺的總經(jīng)理，背后是整個(gè)分公司團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)。

而對于因表現(xiàn)不佳而上臺的總經(jīng)理來說，“你讓我上臺，我就讓你先下臺”是他們最常對下屬說的話。一榮俱榮，一損俱損的價(jià)值觀，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下已經(jīng)得到全面滲透。而一個(gè)新人在這樣一個(gè)具有超級榮譽(yù)感的氛圍里，想不拼盡全力，都很難。

對勝利的渴望，已經(jīng)融入萬達(dá)團(tuán)隊(duì)的血脈，對于從軍人出身的王健林來說，戰(zhàn)必勝，是萬達(dá)的軍魂。

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，這不僅是一句口號，更是我在萬達(dá)工作時(shí)的真實(shí)感受。

三、具有對規(guī)則的敬畏感！

萬達(dá)的節(jié)奏非?？?，需要快速決策快速執(zhí)行，因此，在授權(quán)方面放得比較徹底。是你權(quán)限內(nèi)的事，則由你說了算，責(zé)任也由你扛。但并不意味著可以胡作非為，萬達(dá)同時(shí)還有非常嚴(yán)厲的機(jī)制時(shí)刻監(jiān)管。

筆者2014年操盤南寧萬達(dá)茂，年度任務(wù)是15億（10月底開盤），考慮到是投資140億的文旅項(xiàng)目，整盤營銷費(fèi)用2.5%，但第一年總部給了5%的營銷費(fèi)用（含展示中心軟硬裝、樣板房樣板區(qū)、活動、推廣、物業(yè)、營銷團(tuán)隊(duì)薪酬獎金等等），算起來有7500萬，確實(shí)不少。單純營銷推廣和活動費(fèi)用就預(yù)算了2000萬，項(xiàng)目8月份開始推廣，9月6日開放，10月26日開盤，短短兩個(gè)多月時(shí)間，要花掉大部分營銷費(fèi)用，那花錢的感覺，就一個(gè)字——爽！

但開完盤沒多久，總部營銷專審?fù)戮头蠲皝頇z查，從招標(biāo)文件合規(guī)性、到供應(yīng)商選擇規(guī)范性、到銷售檔案完整性、到物料價(jià)格全集團(tuán)比較，到未立項(xiàng)先執(zhí)行合同清查?？偛績晌粚?fù)?，要了一個(gè)專門辦公室，把營銷所有費(fèi)用花銷徹徹底底查了個(gè)底朝天?？偨?jīng)理擔(dān)心我屁股不干凈，暗示我請客送禮，但兩位“特派員”公事公辦，拒人千里之外，吃飯只吃工作餐，禮品一概不收。所幸，除了一些執(zhí)行細(xì)節(jié)有點(diǎn)小瑕疵之外，并沒有原則性的錯誤，更沒有經(jīng)濟(jì)方面的問題。雖然節(jié)奏超快，但忙中并沒有亂，專審?fù)陆o出了較高的評價(jià)。

2015年1月份查完，3月份項(xiàng)目就被安排上了集團(tuán)月度營銷大會，成為標(biāo)桿性項(xiàng)目分享經(jīng)驗(yàn)。至此，我終于明白，標(biāo)桿的產(chǎn)生，對全集團(tuán)都有重要的學(xué)習(xí)意義。但前提是，該項(xiàng)目高管的屁股必須干凈。不然今天是標(biāo)桿，明天查出來是反面典型，就有損領(lǐng)導(dǎo)們的英明了。而審計(jì)部門，則是王健林直管的部門，也是整個(gè)集團(tuán)的“中紀(jì)委”，時(shí)時(shí)刻刻為企業(yè)保駕護(hù)航。按照王健林的性格，萬達(dá)每年都有高管被送進(jìn)監(jiān)獄的例子。足以看出萬達(dá)捍衛(wèi)管理文化的決心。

充分的授權(quán)，有效的監(jiān)督，嚴(yán)格的要求，高于同行的薪酬，苛刻的業(yè)績指標(biāo)，對規(guī)則制度的敬畏。這些構(gòu)成了萬達(dá)的管理文化，真正做到了讓高管們頭頂時(shí)時(shí)刻刻懸掛著指標(biāo)的壓力和監(jiān)管的利劍。在集團(tuán)統(tǒng)一的指揮下，千軍萬馬，沖鋒陷陣，使命必達(dá)，蔚為壯觀！

深度觀察：萬達(dá)狼性文化的終極基因

陳春花老師曾在一篇文章中說：為什么組織激活的力量那么強(qiáng)大？因?yàn)椴还芴幱谑裁喘h(huán)境，在組織維度，一個(gè)企業(yè)始終面臨兩大挑戰(zhàn)：一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部變化，另一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部保持激情。

按陳老師的觀點(diǎn)來觀察萬達(dá)，我們看到：萬達(dá)一方面在營造組織的危機(jī)感，另一方面又在制造著員工無上的榮譽(yù)感，激發(fā)組織能量。一方面給予組織充分授權(quán)，解放生產(chǎn)力，另一方面又通過制度嚴(yán)格監(jiān)管，堅(jiān)守管理底線——這恰好是胡蘿卜加大棒的企業(yè)實(shí)踐，也是王健林管理哲學(xué)的生動體現(xiàn)。

雖然萬達(dá)去房地產(chǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整，讓其逐漸淡出行業(yè)第一梯隊(duì)。未來的萬達(dá)，也許我們會漸漸陌生，但萬達(dá)的文化，仍在延續(xù)和傳承，仍足以證明這是一家非常優(yōu)秀的公司，萬達(dá)的執(zhí)行力，值得所有的企業(yè)學(xué)習(xí)。

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