海爾集團是我國制造領(lǐng)域的標桿企業(yè)。在風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾率先踐行大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新（以下簡稱“雙創(chuàng)”）理念，著力創(chuàng)新發(fā)展，顛覆傳統(tǒng)管理體制機制，探索出“互聯(lián)互通，共創(chuàng)共贏，人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)”的發(fā)展模式，從傳統(tǒng)家電制造企業(yè)蛻變?yōu)樾袠I(yè)無邊界的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，連續(xù)8年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，實現(xiàn)利潤連續(xù)十年復(fù)合增長率達30%以上，為社會創(chuàng)造了160多萬個就業(yè)機會，為大型企業(yè)開展“雙創(chuàng)”、推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革探出了路子，具有較強的典型性和示范性。我室會同山東省政府研究室、青島市政府研究室，就海爾開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展進行了聯(lián)合調(diào)研，深入企業(yè)車間、研發(fā)機構(gòu)和消費市場考察，與張瑞敏等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)座談，形成了調(diào)研報告，現(xiàn)報告如下。

一、海爾開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展的做法

互聯(lián)網(wǎng)為人類文明進步帶來了一大飛躍，也給生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造了機遇、提出了挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了用戶消費習(xí)慣，引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展步入以體驗、共享和社群為特征的新階段，不斷催生嶄新的商業(yè)模式和市場競爭格局。企業(yè)過去那種整體面對市場、指令式生產(chǎn)產(chǎn)品供給消費者的做法，已經(jīng)無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化的需求。適者生存、逆者淘汰，海爾順應(yīng)時代潮流，加快體制機制和生產(chǎn)經(jīng)營方式變革，打造“雙創(chuàng)”模式，走出了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)發(fā)展新路子，他們的做法可歸結(jié)如下：

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的前提。海爾三十一年的發(fā)展史，就是順應(yīng)科技浪潮、踏準時代節(jié)拍、調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的歷史。面對洶涌而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，張瑞敏早在2000年就提出“不觸網(wǎng)，就死亡”的理念，逐步探索形成了互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，并在2012年12月26日正式實施。經(jīng)過1000多個日日夜夜的蛻變，企業(yè)實現(xiàn)了“三化”（企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化）轉(zhuǎn)型，新海爾——一個全新的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)誕生了。在新海爾，企業(yè)不再是自我封閉的系統(tǒng)，而是全方位融入互聯(lián)網(wǎng)，無邊界接入全球一流資源，與攸關(guān)各方利益分享、風(fēng)險共擔、共創(chuàng)共贏的互聯(lián)網(wǎng)平臺；員工不再是被領(lǐng)導(dǎo)者，而是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)客，是與企業(yè)共同成長的合伙人；廣大用戶也不再是被動的商品購買者，而是可以滲入企業(yè)生產(chǎn)全流程的參與者。

（二）體制重塑。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需要,海爾顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)體制,壓縮中間管理層級，將企業(yè)從金字塔式科層組織重塑為以創(chuàng)業(yè)小微為基本單元的節(jié)點組織。實行脫胎換骨的變革后，海爾企業(yè)人員分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三類，平臺主是平臺管理者，小微主是小微的負責(zé)人，創(chuàng)客是小微的員工。創(chuàng)業(yè)小微作為企業(yè)基本單元，是獨立運營主體，享有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，在市場競爭中優(yōu)勝劣汰、創(chuàng)業(yè)發(fā)展。經(jīng)過體制重塑和人員分流，海爾在冊人員減少了45%，創(chuàng)業(yè)小微達到了200多個。

（三）機制再造。機制再造貫穿于海爾轉(zhuǎn)型的全過程，目前已形成以用戶為中心的系列管理機制，驅(qū)動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)、活而不亂、健康發(fā)展。這些機制包括：一是創(chuàng)客小微產(chǎn)生和成長機制。創(chuàng)客小微的產(chǎn)生不是自上而下的命令，而是產(chǎn)生于創(chuàng)客與用戶的交互過程中，創(chuàng)客通過了解用戶“痛點”產(chǎn)生創(chuàng)意并形成解決方案，利用海爾平臺在與用戶反復(fù)交互中完成產(chǎn)品設(shè)計、獲得市場訂單并進行生產(chǎn)，創(chuàng)客小微按單聚散，創(chuàng)客可以是企業(yè)員工也可以是社會人員，平臺主、小微主競單上崗，能夠為用戶提供最佳體驗的創(chuàng)客小微逐步發(fā)展壯大，反之則被淘汰、小微也隨之解散。二是“創(chuàng)客小微對賭契約”機制。這是海爾平臺與創(chuàng)業(yè)小微自優(yōu)化、自演進的核心機制。對賭契約由平臺與創(chuàng)客小微協(xié)商形成，包括引領(lǐng)目標、跟投對賭、動態(tài)迭代三個要素。引領(lǐng)目標是以達到行業(yè)引領(lǐng)地位為對賭標的，并根據(jù)市場變化動態(tài)迭代調(diào)整；小微成員通過競爭獲得對賭機會，在引進風(fēng)投資金的同時平臺投入資金，小微成員也要自掏腰包跟投對賭；如果在契約約定期內(nèi)達到了引領(lǐng)目標，小微團隊將得到相應(yīng)獎勵，若達不到目標將換小微主或者撤消項目，若項目失敗小微成員還會損失相應(yīng)的對賭金。這一機制使得員工與企業(yè)真正成為合伙人，共擔風(fēng)險、共享增值，從根本上消除了傳統(tǒng)企業(yè)養(yǎng)懶漢和閑人的通病。三是“用戶付薪”機制。傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬由企業(yè)付薪，海爾將其顛覆為由用戶付薪，無論是平臺主、小微主還是創(chuàng)客，都是人單合一、同一目標、同一薪源。海爾創(chuàng)造的“共贏增值表”，改變了傳統(tǒng)損益表只能事后算賬的情況，使用戶付薪機制量化可考可操作。每個小微都有一張共贏增值表，以用戶評價作為決策依據(jù)，員工薪酬由用戶說了算。四是柔性定制機制。海爾小微通過“和用戶零距離”交互獲得訂單，用戶可以提出特殊需求，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過物聯(lián)網(wǎng)、柔性制造等手段實現(xiàn)用戶生產(chǎn)可觀、物流可視，確保生產(chǎn)出讓用戶滿意的定制產(chǎn)品。

（四）平臺創(chuàng)新。海爾基于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，最為重要的創(chuàng)新是平臺創(chuàng)新。目前，海爾已經(jīng)演變成一個平臺企業(yè)，一個可以整合全球一流資源、為創(chuàng)客小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供有力支撐的共創(chuàng)共贏生態(tài)系統(tǒng)。海爾平臺由創(chuàng)客資源、創(chuàng)客小微資源、用戶資源、第三方資源和服務(wù)支持資源等五類要素平臺以及所依存的創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境構(gòu)成，通過交互機制、孵化機制、對接機制和市場機制幫助創(chuàng)客小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。交互機制幫助創(chuàng)客小微尋找用戶“痛點”、挖掘用戶需求，據(jù)此捕捉機會、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意；孵化機制幫助創(chuàng)客小微引入風(fēng)投資金，幫助小微快速產(chǎn)業(yè)化；對接機制幫助創(chuàng)客小微與第三方資源建立連接，從而整合全球一流資源幫助創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；市場機制支持創(chuàng)客小微與海爾服務(wù)支持系統(tǒng)建立關(guān)系，為用戶提供最佳服務(wù)。目前，海爾平臺可鏈接到全球一流資源達320萬戶，注冊用戶37萬戶，平均每年產(chǎn)生創(chuàng)意超過6000個，開放的創(chuàng)新體系使得產(chǎn)品研發(fā)周期從原來的18個月減少到3至6個月，項目從孵化到引入A輪的成功率高達48%，遠高于社會上10%的水平。

（五）領(lǐng)域拓展。通過轉(zhuǎn)型發(fā)展，海爾的經(jīng)營范圍正在無界延伸，加快從傳統(tǒng)白色家電企業(yè)向無邊界行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。一是實現(xiàn)傳統(tǒng)家電功能延伸。海爾利用創(chuàng)新平臺優(yōu)勢，正在迅速推進傳統(tǒng)家電的迭代升級，提高了產(chǎn)品附加值和競爭力。比如馨廚小微開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)觸摸屏貼在冰箱上，拓展了冰箱功能，成為家庭購物、做菜的好幫手。二是推進企業(yè)多領(lǐng)域發(fā)展。海爾利用平臺優(yōu)勢，開發(fā)新產(chǎn)品、開展新業(yè)務(wù)，在家居家裝、社區(qū)服務(wù)、餐飲美食、影院游戲、教育培訓(xùn)、牲畜養(yǎng)殖、城市交通等領(lǐng)域萌生出大量創(chuàng)業(yè)小微，大大拓展了企業(yè)發(fā)展空間。比如，快遞柜小微已經(jīng)入駐全國1萬多個社區(qū)，不僅方便了居民快遞件收發(fā)，還為居民提供家電維修以及綠色食品供給等服務(wù)。

二、海爾開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展效果顯著

一是企業(yè)步入以效益為中心的發(fā)展軌道。2016年，海爾集團預(yù)計實現(xiàn)全球營業(yè)額2016億元，連續(xù)八年被世界權(quán)威機構(gòu)評為大型家用電器品牌零售量全球第一。更為可喜的是企業(yè)效益快速增長，2016年預(yù)計實現(xiàn)利潤203億元，連續(xù)十年復(fù)合增長率達30%以上，是同期營業(yè)收入年復(fù)合增長率的5倍，表明企業(yè)發(fā)展步入高效益、高附加值的良性發(fā)展軌道。與此同時，海爾創(chuàng)業(yè)小微呈現(xiàn)爆發(fā)式增長態(tài)勢，在200多個創(chuàng)業(yè)小微中，超過100個小微年營業(yè)收入過億元，35個小微進入融資漏斗，16個小微企業(yè)估值過億元，具備創(chuàng)業(yè)板上市資格。

二是企業(yè)帶來的社會效益十分突出。海爾在拓展經(jīng)營領(lǐng)域過程中，堅持以解決百姓的“痛點”為出發(fā)點，不僅確保了產(chǎn)品適銷對路有市場，更為關(guān)鍵的是給群眾帶來了方便，解決了不少關(guān)系國計民生的問題，補上了民生領(lǐng)域的短板。比如，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微利用金融手段與國內(nèi)優(yōu)強肉牛養(yǎng)殖企業(yè)合作，培育優(yōu)質(zhì)牛種，發(fā)展養(yǎng)殖基地，在提高優(yōu)質(zhì)肉牛供給能力的同時，還實現(xiàn)了對湘西等貧困地區(qū)的精準扶貧。同時，海爾轉(zhuǎn)型后，盡管企業(yè)在冊員工減少了近一半，但為全社會提供的就業(yè)機會卻快速增加，目前己超過了160萬個。

三是企業(yè)的國際品牌效應(yīng)進一步凸顯。在激烈的國際市場競爭中，海爾已經(jīng)成為在全球叫得響的中國品牌。通過轉(zhuǎn)型發(fā)展，海爾在海外發(fā)展更是漸入佳境，擴張能力進一步增強。海爾并購日本三洋白色家電并引入創(chuàng)客小微機制后，虧損八年的三洋八個月就止虧盈利；海爾并購新西蘭國寶級家電品牌斐雪派克擴大了全球影響力，今年又進一步并購美國GE家電業(yè)務(wù)，被《華爾街日報》形容為創(chuàng)造了“中國驚喜”。據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，中國家電海外銷售額中品牌家電僅占4%，而海爾在其中占了82%。

四是海爾模式在全球引起轟動。工業(yè)文明以來，企業(yè)管理上有兩次革命性突破，一次是福特的流水線，一次是豐田看板管理。海爾“雙創(chuàng)”模式有可能成為繼福特模式和豐田模式之后的第三次革命性突破。海爾模式也引起全世界管理學(xué)界的關(guān)注，海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型做法已成為哈佛大學(xué)等國際知名院校的教學(xué)案例，世界管理大師加里?哈默教授認為：“現(xiàn)在海爾是全球先驅(qū)型公司中的執(zhí)牛耳者，正在為后科層制時代和互聯(lián)網(wǎng)時代重新塑造管理學(xué)的面貌?！睔W洲被譽為“管理思想界奧斯卡獎”的Thinkers50的創(chuàng)始人也認為：“海爾給員工極大的自由，來激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感，比西方企業(yè)更開放、自由和合作,不僅在中國而且在全世界創(chuàng)造了一個新模式?！眰惗卣谓?jīng)濟學(xué)院創(chuàng)新共創(chuàng)實驗室研究員克里斯蒂安?布施認為：“海爾模式在人性、社區(qū)和社會三個層面都符合未來趨勢，分別對應(yīng)符合個人利益、組織利益和社會利益，因此不僅會成為下一個商業(yè)模式，可能還會成為下一個社會模式?！?/p>

三、海爾開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要經(jīng)驗

海爾轉(zhuǎn)型發(fā)展能夠取得成功，有四點經(jīng)驗值得重視。

（一）“執(zhí)一不失”——堅持以質(zhì)量和服務(wù)為基石的誠信文化。海爾的誠信文化是經(jīng)過三十多年深耕厚植傳承下來的內(nèi)在基因，也是海爾不斷取得成功的根本原因。正是執(zhí)一不失地傳承“海爾基因”，海爾才能從一個瀕臨倒閉的小集體企業(yè)成長為全球白色家電第一品牌，并在互聯(lián)網(wǎng)時代勇立全球創(chuàng)新潮頭。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這一輪轉(zhuǎn)型發(fā)展中，盡管眾多創(chuàng)業(yè)小微千差萬別，但都秉承了“質(zhì)量第一”、“用戶至上”、“真誠到永遠”的海爾精神，找準用戶“痛點”開拓市場，贏得用戶“付薪”發(fā)展創(chuàng)業(yè)。表明“海爾基因”延展傳承到了每一個創(chuàng)業(yè)小微，成為這些創(chuàng)業(yè)小微強大生命力和競爭力的動力源泉。

（二）“自以為非”——堅持創(chuàng)新變革和永不自滿的創(chuàng)業(yè)精神。海爾身處競爭激烈的白色家電領(lǐng)域，先天擁有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的危機意識。長期錘煉而成的永不自滿、自以為非精神，激勵海爾踏準時代節(jié)拍，不斷自我完善、自我挑戰(zhàn)、創(chuàng)新不止，始終先行一步搶占發(fā)展先機。海爾自以為非的精神不僅體現(xiàn)在企業(yè)從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略一直到網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，更體現(xiàn)在實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的每一個細節(jié)里。比如，海爾給創(chuàng)業(yè)小微設(shè)計的“對賭機制”，是以行業(yè)“引領(lǐng)目標”為標桿，達不到引領(lǐng)目標，或者換人、或者撤項目，這就倒逼員工時刻充滿危機意識，從過去聽話的“羊”，變?yōu)槌錆M斗志的“狼”，迸發(fā)出無限活力和創(chuàng)造力，在市場中尋求商機、謀求生存。

（三）“活而不亂”——堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、審慎有序的工作思路。海爾轉(zhuǎn)型發(fā)展始終圍繞集團戰(zhàn)略展開，創(chuàng)業(yè)小微發(fā)展方向必須與集團發(fā)展方向相一致，有所為有所不為。海爾對創(chuàng)業(yè)小微的管理“形散神不散”，一方面將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)“三權(quán)”完全下放，另一方面依據(jù)戰(zhàn)略制定發(fā)展目標，通過對賭、強制跟投等機制，驅(qū)動創(chuàng)業(yè)小微自演進升級。另外，海爾在操作層面堅持審慎有序原則，做透樣板、復(fù)制樣板，分類分級、穩(wěn)扎穩(wěn)打，確保轉(zhuǎn)型發(fā)展有序推進。

（四）“開放共贏”——堅持開放共享、共創(chuàng)共贏的全球資源利用戰(zhàn)略。海爾搭建面向全球的開放式“雙創(chuàng)”平臺，整合了線上線下各類創(chuàng)新資源，形成了遍布全球的創(chuàng)新資源網(wǎng)絡(luò)，吸引全球一流創(chuàng)新資源為我所用，形成了開放式的“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”，做到了“世界就是我的研發(fā)部”。同時，海爾的人才機制既開放又靈活，人才的使用不限于在冊員工，還擴展到外部人才、在線資源，根據(jù)工作成果付費，實現(xiàn)共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利，做到了“全球人才為我所用”。

四、幾點啟示及建議

（一）海爾模式是“雙創(chuàng)”的成功范例。海爾開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展的做法歸結(jié)起來，就是借助互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)功能平臺化、企業(yè)組織微型化，鼓勵內(nèi)部員工和外部人員面對市場做創(chuàng)客，根據(jù)用戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品，建立創(chuàng)業(yè)小微，在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)汲取營養(yǎng)成長壯大，逐步發(fā)展成為行業(yè)引領(lǐng)企業(yè)。海爾轉(zhuǎn)型發(fā)展的成功實踐，說明“雙創(chuàng)”符合互聯(lián)網(wǎng)時代我國經(jīng)濟發(fā)展新階段的客觀實際，集戰(zhàn)略方向性和實際可操作性于一身，是我國企業(yè)尤其是競爭行業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、提升競爭力的必由之路，值得廣大企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

（二）海爾“雙創(chuàng)”是企業(yè)推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一個樣板。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是創(chuàng)造有效供給滿足用戶需求，實現(xiàn)供給與需求的最佳匹配?！半p創(chuàng)”就是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要組成部分和重要方式。海爾以市場需求和用戶體驗為出發(fā)點，將用戶個性化需求與大規(guī)模定制有效結(jié)合，實現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化、高效率和即需即供，使需求和供給高度耦合，為用戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時將用戶從被動的購買者轉(zhuǎn)變?yōu)槿鞒虆⑴c的體驗方，實現(xiàn)了生產(chǎn)端和需求端零距離結(jié)合，在不斷挖掘用戶需求的過程中創(chuàng)造市場，達到供給方與需求方皆大歡喜的效果，這無疑體現(xiàn)了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心要義。因此，海爾模式實際上是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的成功企業(yè)模式，值得推廣。

（三）立足大企業(yè)推進“雙創(chuàng)”可以做到事半功倍?！半p創(chuàng)”目前已經(jīng)在全國各地普遍展開，然而，個人或小微企業(yè)“單兵作戰(zhàn)”面臨成功率低、風(fēng)險性高、科技成果不易轉(zhuǎn)化、發(fā)展方向難以把握等問題，社會上一個項目從孵化到引入A輪的成功率一般只有10%，進一步走到上市則只有0.1%的成功率，這無疑是“雙創(chuàng)”發(fā)展的一大隱憂。海爾經(jīng)驗說明，依托大企業(yè)開展“雙創(chuàng)”可以大大降低創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，大企業(yè)成熟的技術(shù)支持、管理經(jīng)驗、人才和市場資源通過溢出效應(yīng)形成“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”，是小微企業(yè)初創(chuàng)和發(fā)展壯大的苗圃，可以大大提高項目孵化成功率，比如在海爾平臺上項目從孵化到引入A輪的成功率達到48%?？梢?，加快大企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并帶動全社會“雙創(chuàng)”發(fā)展，是高效、靈活、安全的“雙創(chuàng)”模式，值得重視。

（四）搭建開放式創(chuàng)新平臺是推進“雙創(chuàng)”的有效途徑。海爾經(jīng)驗表明，良好的創(chuàng)新環(huán)境是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，海爾轉(zhuǎn)型成為開放式創(chuàng)新平臺和培育創(chuàng)業(yè)小微的苗圃，大大提高了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目成功率，這對于當前全國推進“雙創(chuàng)”具有重要的借鑒意義。建議借鑒海爾經(jīng)驗，集中政策資源，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從國家層面整合企業(yè)、高校、科研院所的創(chuàng)新資源，廣泛推廣以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的“雙創(chuàng)”模式，搭建多層次、多領(lǐng)域、全球化的開放式“雙創(chuàng)”平臺，使創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中各個節(jié)點無縫連接、互動共享，把全國打造成孵化創(chuàng)業(yè)小微的大苗圃，提高創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新效率和項目孵化產(chǎn)業(yè)化成功率。

（五）支持和鼓勵海爾等國際知名品牌企業(yè)進一步做大做強非常必要。中國企業(yè)在國際市場上的知名品牌不多，尤其是位于世界前列的品牌企業(yè)更少，導(dǎo)致我國制造企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，在國際市場上大多扮演貼牌生產(chǎn)角色。海爾作為世界白色家電第一品牌企業(yè)，在品牌創(chuàng)立過程中經(jīng)過了艱辛的努力并付出了巨大代價。海爾不僅是企業(yè)的象征，在一些國家已經(jīng)成為中國的象征。為此，建議國家有關(guān)部門認真總結(jié)推廣海爾“雙創(chuàng)”的成功經(jīng)驗，進一步加大對品牌企業(yè)開展“雙創(chuàng)”的支持力度，引導(dǎo)社會資源包括產(chǎn)能、技術(shù)、人才、資金等向其集聚，鼓勵其兼并重組國內(nèi)企業(yè)，形成海爾“航母編隊”，帶領(lǐng)更多中國企業(yè)共同走向世界，鼓勵這些企業(yè)到國外并購企業(yè)，在海外融資、外匯審批、進出口服務(wù)等方面給予大力支持。

（六）海爾在開展“雙創(chuàng)”、轉(zhuǎn)型發(fā)展中遇到的政策性問題應(yīng)當予以高度重視。一是孵化出的企業(yè)上市難。比如生產(chǎn)游戲電腦的“雷神”公司已經(jīng)成長到相當規(guī)模，按照現(xiàn)行規(guī)定，在與大企業(yè)主業(yè)相關(guān)聯(lián)的情況下，在資本市場上市受到制約。二是跨區(qū)域發(fā)展受制。海爾在互聯(lián)網(wǎng)背景下的“雙創(chuàng)”，為全國各地、甚至海外的公司和個人提供了服務(wù)，但政府傳統(tǒng)的統(tǒng)計、稅收、進出口等管理體制以區(qū)域為單元，嚴重制約跨區(qū)域發(fā)展。三是政府對企業(yè)涉及民生的服務(wù)支持不夠。海爾孵化的快遞柜小微能夠為社區(qū)提供居家養(yǎng)老、農(nóng)產(chǎn)品進社區(qū)、便民服務(wù)等，但與政府的相關(guān)政策不太合拍，企業(yè)推進難度大、成本高，致使這一惠民項目推進緩慢。四是宣傳支持不夠。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對海爾模式的研究重視不夠，部分中介協(xié)會在評選誠信企業(yè)中對海爾這樣的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)有失公允。對于上述問題，建議按照簡政放權(quán)、松綁減負、創(chuàng)造條件、積極支持的精神認真研究解決，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、進一步做大做強營造更好的環(huán)境。

（聯(lián)合調(diào)研組成員：國務(wù)院研究室工交貿(mào)易司唐元，山東省政府研究室聶炳華、李芳，青島市政府研究室李令建、李雅靜。執(zhí)筆：唐元、李芳、李雅靜）