一個企業(yè)特別是一個大型企業(yè)，戰(zhàn)略正不正確，對這個企業(yè)發(fā)展是非常重要的，因為它決定了這個企業(yè)發(fā)展的方向。

每一次戰(zhàn)略的變動跟變革，都是很傷筋動骨的事情，背后其實是一個組織的變革、文化的變革，核心是很多人要進(jìn)行調(diào)整和變化。所以在短期內(nèi)很難做，要調(diào)整一個方向容易，但要把人都調(diào)到新的戰(zhàn)略上，組織架構(gòu)所需要新的崗位能力素質(zhì)模型，不是短期內(nèi)能做得到的，基本要花一兩年的時間，才能初步完成，而且還有團(tuán)隊的磨合，所以很不容易。一旦戰(zhàn)略錯，對企業(yè)的影響至少是三到四年發(fā)展的停滯。

2011年旭輝開始啟動上市，規(guī)模大概在50億左右，到了今年，大概在600多億，但是有很多企業(yè)戰(zhàn)略方向錯了，就很難調(diào)整。房地產(chǎn)行業(yè)有一個特點，一旦一輪踏錯，基本上就很難趕得上。所以要確保每一輪思想變動的時候，都不能出錯。但是每一輪的市場變化，過去五六年市場變化帶來的機(jī)遇和風(fēng)險都是不一樣的。

第一，要洞察戰(zhàn)略環(huán)境，特別是對行業(yè)發(fā)展趨勢有相對準(zhǔn)確的判斷。這個行業(yè)未來五到十年的趨勢是什么？因為戰(zhàn)略就是遠(yuǎn)見，戰(zhàn)略是往這個方向走的時候，不會輕易發(fā)生變化，否則很多東西會朝令夕改。

所以在2011年的時候，我們對中國市場有一個很重要的判斷，就是一二線城市和三四線城市，但是我們漏了其中一個判斷，二線城市從2012年開始也開始逐步出現(xiàn)分化，我們內(nèi)部把城市分成幾類，一線城市、1.5線城市、強(qiáng)二線、弱二線、后面才是三四線。如果這個判斷不準(zhǔn)確，就會出現(xiàn)很大的問題。所以對城市的布局、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、未來的發(fā)展趨勢、對行業(yè)的遠(yuǎn)見，要做一個判斷。所有企業(yè)的戰(zhàn)略都離不開對行業(yè)中長期發(fā)展的判斷，如果判斷出錯了就會有比較大的問題，如果出現(xiàn)新的變數(shù)就要做改變，一旦開始改變的時候，是比較麻煩的事情。

第二，企業(yè)自身的能力和資源以及企業(yè)所處的發(fā)展階段。以前香港的企業(yè)，在大城市采取高溢價模式，這種模式不是所有企業(yè)都能夠模仿的。

從2015年下半年開始，一線城市已經(jīng)沒辦法做高周轉(zhuǎn)了，一定是慢周轉(zhuǎn)、高溢價，對資本的聚合需求以及融資成本、土地成本有非常高的要求，所以這種模式能不能選？可以選這個模式，但是需要結(jié)合自身的資源、自身的能力能不能支持。所以在對戰(zhàn)略選擇的時候，一定要了解自身的能力和資源，還有企業(yè)的發(fā)展階段。企業(yè)處在不同發(fā)展階段的時候，選擇會不一樣。在企業(yè)發(fā)展的初期，在企業(yè)快速成長期，在企業(yè)發(fā)展的高速成熟期，在企業(yè)成熟期以后，策略都會不一樣。所以，這是我們在制定戰(zhàn)略中考量的第二個方面。

第三，要結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？是規(guī)模導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向？是規(guī)模優(yōu)先兼顧利潤？還是追求更快速度的發(fā)展？所以，每個企業(yè)的目標(biāo)不一樣的時候，他的戰(zhàn)略也會不一樣。

所以，從應(yīng)這三個方面去制定自己企業(yè)的戰(zhàn)略。但其實戰(zhàn)略是不可模仿的，有很多人去讀商學(xué)院，不讀還好，讀完以后回去把自己企業(yè)還搞垮了，一味地去模仿大企業(yè)的戰(zhàn)略，或者模仿大企業(yè)的組織管理制度，就會有問題，因為每一個企業(yè)的能力資源和發(fā)展階段不一樣，戰(zhàn)略目標(biāo)就不一樣，所以戰(zhàn)略就不一樣。因此，戰(zhàn)略最不要模仿，可以去看他對戰(zhàn)略環(huán)境的判斷，他在戰(zhàn)略環(huán)境判斷下跟自身能力、資源的整合程度。

那么，我們是要戰(zhàn)略導(dǎo)向還是機(jī)會導(dǎo)向？戰(zhàn)略是企業(yè)到一定規(guī)模的時候才會開始考慮，中小型企業(yè)主要還是機(jī)會導(dǎo)向，每一年銷售50億、100億的公司，一年能抓到幾個好項目就贏了，非要在北京、上海拿項目，沒有必要做這種戰(zhàn)略導(dǎo)向，就像我們看戰(zhàn)爭題材片一樣，規(guī)模小就是游擊戰(zhàn)，敵進(jìn)我退，敵退我擾，一年在城市里面找?guī)讉€好的項目，經(jīng)營就上去了，不要跟人家拼城市的陣地戰(zhàn)，是打不過大企業(yè)的，三下五除二就被人家打趴下了，甚至到最后項目是能拿下來，但是最后都是燙手的山芋，會把企業(yè)拖垮，對大企業(yè)來說是一個項目的問題，對小企業(yè)來說就是巨大壓力。所以，我們認(rèn)為規(guī)模不是太大的企業(yè)，還是要找機(jī)會導(dǎo)向，有機(jī)會抓住，一年抓住幾個機(jī)會，這是最重要的，不斷壯大游擊隊的力量。

我們從2012年到2016年五年的戰(zhàn)略，當(dāng)時定了從100億到500億，今年我們已經(jīng)超過了500億。從房地產(chǎn)的戰(zhàn)略來看，離不開這樣幾個方面：

第一，是回到城市布局，單個城市布局，還是小范圍的區(qū)域布局？還是大的板塊布局？還是全國化的布局？全國化的布局也有一二線還是三四線？歸根結(jié)底都不一樣。所以第一個要回答這個很重要的問題，這個問題的回答不僅是解決投資的方向，還決定了組織模式。我們在2011年主要是在一二線城市，少而精，城市數(shù)量不要太多。同時又要有一定的戰(zhàn)略重視，在戰(zhàn)略重視和戰(zhàn)略聚焦上取得平衡。所以，這種組織架構(gòu)決定了我們兩級三層的組織架構(gòu)。如果一二三四線城市布置組織架構(gòu)，特別是以三四線為主的架構(gòu)，一定是中央集權(quán)加上地方公司的模式，大部分由總部決定，比如設(shè)計、方案等，地方公司就像一個車間一樣進(jìn)行具體執(zhí)行操作工作。但是如果只布一二線城市，地方公司就是經(jīng)營中心，有很強(qiáng)的經(jīng)營能力，定位會不一樣。所以，這個布局是一定要明確的。

其實選擇好的城市就類似于選取一支好股票，房地產(chǎn)跟股票很相象，在股票最高點的時候，選擇好股票，大盤跌到最低的時候，好股票的價格還是比其他的股票好。我覺得做房地產(chǎn)投資跟做股票投資有一個共性，就是怎么克服人性？香港在5月份的時候，股票在28000點，我去買了一批股票，騰訊當(dāng)時是148塊買的。到了前兩個月，香港指數(shù)很低了，21000點，騰訊股票158塊，我就賣了，賣了后來就漲到210塊，今天騰訊股票回落也在180幾塊，但是今天大盤的指數(shù)是22000點，當(dāng)時有一部分差的股票，高點買完到現(xiàn)在就沒回去過，最高的一支大概虧了70。所以，中國的城市選擇也是一樣，有一些好城市，回落以后還會上去，有些城市進(jìn)去以后，就像我們買一支差的股票，它永遠(yuǎn)回不去了，因為它的經(jīng)濟(jì)、人口、動力。所以，城市的選擇很重要。所以，旭輝這兩年銷售為什么上得快，又做得比較輕松？核心是我們選擇的城市很關(guān)鍵。我們現(xiàn)在有18個城市，中國一線加上10個國家中心城市，除了成都、深圳沒去，基本上都布局了。所以城市就像股票一樣，就是股票買得好很重要，大盤漲跌，我在個股上還是能跑贏大盤。所以銷售額、銷售規(guī)模要上去很重要的是有沒有選對城市。

二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品理念等等，其中很重要的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是住宅、剛需，還有住宅里面不同產(chǎn)品類別的比重。我們在2011年的時候，剛需的比重是比較大的，因為限購以后，我們認(rèn)為剛性需求是比較大的，那時候剛需比改善是7：3。在2013年以后，我們認(rèn)為未來一線城市和二線城市改善的比重會比較大。所以2013年以后，我們在大量拿改善型住宅用地，我們希望把這個比重調(diào)到4：6，中低端的剛需加上中檔的品質(zhì)首次改善房占到40%，中高檔的改善以及高端的再改占了60%。所以大家看到我們在2015年開始推，2013年我們開始關(guān)注這個，要調(diào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，兩年前就要開始調(diào)土地結(jié)構(gòu)，土地不調(diào)過來，產(chǎn)品很難調(diào)。因為中檔、中高檔的產(chǎn)品對土地的屬性和地段有巨大的特殊性要求。

三是運(yùn)營策略，運(yùn)營戰(zhàn)略是什么？可以采用高周轉(zhuǎn)，也可以采用高溢價，甚至可以采用差異化，一線城市就是高溢價。但是在二線城市，市中心的好項目，可以高溢價，城區(qū)邊緣的項目就高周轉(zhuǎn)。運(yùn)營的模式，就要根據(jù)企業(yè)的情況自己判斷。我們在北京、上海買的地都有一個指標(biāo)，就是9個月開盤，今年開始我們在北京、上海買的地都不是9個月開盤，我們有的項目規(guī)劃是三年開盤。我們叫做雙高避險，高周轉(zhuǎn)、高溢價模式避險，看城市、看項目特征決定模式。

四是輕資產(chǎn)，我認(rèn)為現(xiàn)在還是要輕資產(chǎn)，雖然我們現(xiàn)在不斷在北京、上海增加持有物業(yè)，但是我們通過資產(chǎn)證券化的形式，來達(dá)到輕資產(chǎn)的目的。因為在未來五年，規(guī)模和增長率還是非常重要的。所以，我們還是要保證復(fù)合增長率超過30%，一定要控制資產(chǎn)的比重，所以，大量增加一線城市北京、上海持有物業(yè)的時候，同樣是通過證券化的形式，減輕我們表外的負(fù)擔(dān)。因為中國未來有一個趨勢，中國的一線城市已經(jīng)過了增量時代，北京、上海、深圳，已經(jīng)很明顯從增量轉(zhuǎn)向存量的市場，未來幾年中國的主要銷售在二線城市，但是城市都有自己的發(fā)展規(guī)律，再過5—10年，1.5線城市、強(qiáng)二線城市都走過開發(fā)銷售階段了，我們要率先研究從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變開始。北京、上海未來很難做增量市場，所以我們集團(tuán)以前在上海、北京、蘇州的銷售額排在前面，未來可能上海、北京的銷售額很難再上，因為土地的供應(yīng)量是非常小的。反而未來有十個百億以上的城市，除了北京、上海以外剩下的8個都是二線城市。

五是合作共贏。在過去的五年我們堅持合作共贏戰(zhàn)略，我們在業(yè)內(nèi)的合作做得比較好，我們的合作伙伴比較多。我們創(chuàng)新了很多新的合作模式，其實應(yīng)該成為富有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、最懂客戶、最擅長合作的開發(fā)商。

我碰到很多的朋友，戰(zhàn)略是對的，但要跨過100億，一定要跨城市、區(qū)域布局的時候，很多公司做不成功，不是不想做，而是做不了。在自己的老根據(jù)地城市，無論是對客戶的理解、政府的關(guān)系都很強(qiáng)的，但是跨了一個新城區(qū)就做不到，不是戰(zhàn)略沒考慮到，而是戰(zhàn)略執(zhí)行力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力其實是企業(yè)的組織、文化、人才、機(jī)制、管理。這是一個組織非常重要的事情，我們很早提出要做地產(chǎn)界的華為，我們學(xué)習(xí)華為就是學(xué)習(xí)這個，華為這一塊是最強(qiáng)的，才能支持它不斷地從優(yōu)秀走向卓越，但是這塊又是非常不容易做的，我們明年開始要做“二五”戰(zhàn)略，我們從文化開始梳理，我們需要什么樣的文化在我們的戰(zhàn)略里面。

我們把戰(zhàn)略目標(biāo)定了以后，就會做一個組織和人才的發(fā)展戰(zhàn)略，因為這是一個非常重要的支撐點，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行很重要的一個點，我們一開始就梳理文化再塑，因為“二五”戰(zhàn)略我們面臨很多的挑戰(zhàn)，從600億做到2000億，從一個中型的組織變成大型的組織，如何保證組織的穩(wěn)定和效率，如何去官僚、諸侯化，如何保證人才的自我供應(yīng)，如何保持高管的動力，都是很大的問題。

所以，我們第一個就開始梳理戰(zhàn)略，我們一直想把企業(yè)打造成為使命引領(lǐng)、愿景驅(qū)動。我發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的境界，剛創(chuàng)業(yè)的時候，有什么崇高的理想？沒有，就想掙點錢，改善生活。隨著企業(yè)財富積累越來越多，老板就在變?？赡茏龅揭欢ǔ潭鹊臅r候，就有責(zé)任感。現(xiàn)在我們的企業(yè)就一直在考慮我們的使命是什么？我們存在的價值和意義是什么？因為人越來越多，如果我們不能想明白這個事，我們很多的人是沒有這種動力去做的。所以我們就在想我們的使命，“用心構(gòu)筑美好生活”，但是不同的時刻我們有不同的解讀，就是我們的存在能不能讓城市生活更加美好？這就是我們信仰的理念。我們相信因為我們的存在，因為我們的用心、我們的愛心，我們不斷通過產(chǎn)品的服務(wù)，會使這個城市的生活更加美好。因為我們那么多人，需要一個共同的信仰和價值觀來支持這支團(tuán)隊，否則我們很難解決人數(shù)越來越大的組織凝聚力和上下同步的問題。所以，旭輝在新的時期對“用心構(gòu)筑美好生活”的解讀就不一樣。

第二我們重新修改了企業(yè)的愿景，原來是我們想成為世界一流受人尊敬的企業(yè)，我們現(xiàn)在改了，要“成為全球化500強(qiáng)企業(yè)”，全球化意味著旭輝未來的業(yè)務(wù)是全球化布局，我們已經(jīng)在為未來的全球化布局做了很多的準(zhǔn)備，我們很多同事說我們不僅要在中國蓋好房，我們還要到國外去，所以，世界五百強(qiáng)企業(yè)，未來旭輝是值得人尊敬的企業(yè)，我們在新的時期要提一個新的企業(yè)愿景。

在企業(yè)愿景之后，我們梳理核心的文化和價值觀，因為企業(yè)文化是一個體系，我們在未來五年，結(jié)合我們發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，以及戰(zhàn)略的目標(biāo)，需要重點打造核心的文化價值觀，這會跟人力資源的制度結(jié)合，包括用人制度、評價制度、晉升制度，會使這些文化價值觀深入人心。所以，我們當(dāng)時定了6條：1.以客戶為中心，企業(yè)一大，基本很多人習(xí)慣以領(lǐng)導(dǎo)為中心，誰官大誰說了算，這種組織非常容易僵化，很難對經(jīng)營環(huán)境做出迅速、敏銳的反應(yīng)和變化，所以我們以客戶為中心，想進(jìn)一步削減大型組織中的威權(quán)和官僚；2.堅持專業(yè)匠心。因為我們要有匠心精神，打造好產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)我們的初衷，我們怎么會使城市的生活更加美好，因我們這群人的存在和價值創(chuàng)造；3.堅持簡單化、職業(yè)化，組織氛圍對員工的吸引力是能不能成為卓越的雇主非常重要條件，這種氛圍是可以不斷吸引很多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的土壤，沒有這樣優(yōu)秀的土壤，很多職業(yè)優(yōu)秀經(jīng)理人很難涌現(xiàn)。職業(yè)化，比如5萬人的游擊隊能打敗1萬人的軍隊嗎？為什么？人數(shù)越大的時候，不是一個職業(yè)化的軍隊，很難發(fā)出集體團(tuán)隊的力量。4.艱苦創(chuàng)造，奮斗共贏。企業(yè)一定要艱苦創(chuàng)業(yè)，因為艱苦創(chuàng)業(yè)是一個風(fēng)氣，不是因為我們企業(yè)花不起錢，但是我們在該花的時候要花，員工的工作環(huán)境、食堂等要舍得投入，不過我們堅持一張紙兩面用，因為這個氛圍非常重要的。所以在這方面我們還要有艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，如果失去這樣的精神，企業(yè)就會沒有力氣，面臨崩潰的邊緣。5.堅持強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向，我很強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，無論是內(nèi)部的晉升、評審，業(yè)績不排在前30位基本進(jìn)不了，所以要堅持旭輝的精神，我們內(nèi)部講敢拼命的精神，如果沒有這種精神，這個團(tuán)隊很難有這樣的戰(zhàn)略。

不僅是解決高效的人才供應(yīng)戰(zhàn)略，一個企業(yè)的穩(wěn)定性取決于團(tuán)隊的穩(wěn)定性，怎么做到鐵打的硬盤流水的病，我們未來要求70%以上都是內(nèi)部培養(yǎng)的，因為我們有100個項目，所以我們想提拔人很容易，這種高效人才供應(yīng)是一個必須要解決的問題。

保持適度的人才流動和新陳代謝是有必要的，一個企業(yè)人都不流動，就會成為一個封閉的系統(tǒng)，最后的結(jié)果就會死掉，所以我們要保證企業(yè)正常的新陳代謝。我們希望要有高目標(biāo)、高績效、高能力、高認(rèn)同、高活力的人才。有時候很難判斷，這個人的能力甚至未來能產(chǎn)生的績效，其實在交談的時候只要了解他的標(biāo)準(zhǔn)是什么，就很容易判斷，因為高的標(biāo)準(zhǔn)背后一定有高的能力。所以，高標(biāo)準(zhǔn)、高績效，背后就是高活力、高認(rèn)同。這是我們對人才的要求，未來我們引進(jìn)的一些人才基本都是兩句話，要么就是行業(yè)精英，要么就是專業(yè)精英，旭輝集團(tuán)經(jīng)常講一句話，我們只有精英和想成為精英的人，不怕任務(wù)重，就怕碰到豬一樣的隊友。所以，最怕的是和不行的人在一起干活。

這涉及到用人機(jī)制，用人機(jī)制非常重要，涉及到晉升標(biāo)準(zhǔn)，晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是透明，是不是公平，如果內(nèi)部都是拍馬屁的人，導(dǎo)向就完了，大家都不想干了，整天就想巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)，如果不論戰(zhàn)功、績效，論苦勞，就麻煩了。還有分配機(jī)制，這是很麻煩的，我們不怕分錢，我們就怕分不好錢，因為中國人時常不患寡，而患不均。還有激勵機(jī)制，一個激勵機(jī)制的設(shè)計是很重要的，還有責(zé)任機(jī)制，要追則，做不好還要有追責(zé)的要求。

我們一直在探索如何管理，比如我們“二五”戰(zhàn)略在推的以客戶為導(dǎo)向的端到端的信息化流程化體系。我們春節(jié)以后就去華為交流，問任正非那時候碰到困難怎么解決？因為對工作習(xí)慣的改變是一個很大的變革，所以我們在推的時候要有足夠的心理準(zhǔn)備，當(dāng)然這個推下去以后才會是大型組織的管理，業(yè)務(wù)一定是靠體系在運(yùn)作，減少對人的依賴，如果大型企業(yè)還是依賴某些個人，如果讓他離開，整個業(yè)務(wù)就趴了。

第二打造智慧型組織，開發(fā)商沒有技術(shù)和專利，但是開發(fā)商是一個高度經(jīng)驗型企業(yè)，以前我們提了一個標(biāo)準(zhǔn)，一次做對，大家都認(rèn)為挑戰(zhàn)很大，我認(rèn)為這是行業(yè)未來的基本標(biāo)準(zhǔn)。怎么一次性做對呢？組織產(chǎn)生的知識經(jīng)驗并沒有轉(zhuǎn)化為組織智商，這個組織是沒有記憶的，所以我們大力在做，要有一個完整的體系，最終的閉環(huán)對整個標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行一些修改，要有很多的覺察點，進(jìn)行修正。

“二五”期間旭輝要提升管理，這兩點都要做，當(dāng)然還有很多管理提升要做。

經(jīng)營節(jié)奏核心就是投資節(jié)奏、銷售節(jié)奏、融資節(jié)奏、運(yùn)營節(jié)奏。

1. 投資節(jié)奏

基本上三年一個周期，如果買地節(jié)奏處在高點買地，一定是在低點賣房，某些企業(yè)的銷售額沒上去，基本就是一輪節(jié)奏踏錯了，如果知道自己踏錯了，一定要馬上調(diào)整，否則的話就是高點買地、低點賣房，惡性循環(huán)。不買地就沒有項目做，沒有項目做很多人就跑了，所以投資節(jié)奏非常重要。

2. 銷售節(jié)奏

不懂得行業(yè)未來三年的市場走勢，很難制定經(jīng)營策略，很難制定銷售節(jié)奏，也就是推售節(jié)奏和推售順序。我們在杭州有一個項目，那個項目在2014年降到低點是2.1萬、2.2萬，等到我們收盤的時候4萬，隔壁一個項目是我的朋友，他因為盤子不夠大，他在2014、2015年初就加大去化，2.1萬、2.2萬基本賣了，項目略虧。我們的項目到3萬多以后才開始賣，所以項目的整體還有10%的利潤，很不容易的，所以其實是一個節(jié)奏的問題。我講節(jié)奏不是速度，速度是一種能力，有的時候是我能快，但是我要策略性的慢，因為資產(chǎn)在回升，2014年5月份，按他們的速度是6個月開盤，后來我說算了別開，換到2015年五一以后，那時候開盤可以把五個月的銷售量補(bǔ)回來，價格也會高很多，假如有6個月開盤的能力，但是不一定每個項目都要6個月開盤，一定要看市場，看趨勢。所以，銷售的節(jié)奏很重要，對我們來說，不管具體術(shù)的事情，我們只管在大的營銷策略，這時候產(chǎn)生的效益都不是幾十萬，都是幾千萬、上億的。

3. 運(yùn)營節(jié)奏

有的時候該快一定要快，不要那么快的時候可以放慢一點，好賣的時候出現(xiàn)斷貨，說明運(yùn)營有問題，不要等到市場不好的時候，還開工了一大批房，那是很痛苦的。所以運(yùn)營核心是節(jié)奏的問題，快是一種基本能力，沒有這個基本能力是不合格的，比如能開到300公里/小時的車，是性能好，但是不是一直都要開300公里？應(yīng)該根據(jù)不同的情況來開。

4. 融資節(jié)奏

融資成本低的時候要抓緊，不要等到融資成本上升以后，還來融資，所以資本市場的融資節(jié)奏是非常重要的。

企業(yè)的瓶頸在于瓶口的上方，企業(yè)做得不好，問題就在前三排，比如諾基亞破產(chǎn)，說底下的執(zhí)行力不行，這都是不對的，核心是高層不行，戰(zhàn)略就在于高層，兵熊熊一個，將熊熊一堆。過去的成功是你將來成功的障礙，每一階段的成功都是你下一階段成功的障礙，這種行為習(xí)慣有時候比較難改變，要不斷地自我調(diào)整。今天的你，不一定能領(lǐng)導(dǎo)明天的企業(yè)，因為企業(yè)的規(guī)模是增長的，發(fā)展速度非?？?。還有很多企業(yè)老板不想做了，告訴底下的人，那么底下就沒人想做了，也做不成。所以只有老板有新的愿景才能引領(lǐng)團(tuán)隊的進(jìn)步。不斷提出鼓舞人心的愿景和目標(biāo)，這個企業(yè)才能不斷地走向成功。

謝謝大家！

最后

有個房地產(chǎn)界的大事要告訴你

2017年地產(chǎn)界壹號會議

1月7日，北京

等你來

讓我們一起聆聽地產(chǎn)未來的聲音

你應(yīng)該能夠找到一些答案或是啟發(fā)