目前主流的主機(jī)廠在研發(fā)項(xiàng)目中都應(yīng)用現(xiàn)代化管理模式和方法，下面主要通過介紹基于同步工程概念的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、開發(fā)流程更改控制流程以及基于成熟度分析的項(xiàng)目管理方法，來展示如何保證汽車研發(fā)這樣一個龐大的系統(tǒng)工程高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
1 同步工程(SE)及項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)
  同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又稱并行工程。定義如下：“對整個產(chǎn)品開發(fā)過程實(shí)施同步、一體化設(shè)計(jì)，促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素(包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶要求)的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進(jìn)行的跨部門(包括供應(yīng)商和協(xié)作單位)的工作盡可能進(jìn)行同步作業(yè)。”
  SE有如下特點(diǎn)：(1)同步性：產(chǎn)品開發(fā)的各個子過程盡可能同步進(jìn)行；(2)約束性：將約束條件提前引入產(chǎn)品開發(fā)過程，盡可能滿足各個方面要求；(3)協(xié)調(diào)性：各個子過程間密切協(xié)調(diào)以獲得質(zhì)量(Q)、時間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：產(chǎn)品開發(fā)過程的重大決策建立在全組成員意見一致的基礎(chǔ)上。
  同步工程的目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。同步工程在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)過程中，主要通過以下方法：(1)開發(fā)有效性改進(jìn)：使開發(fā)全過程方案更改次數(shù)減少50%以上；(2)開發(fā)過程同步：使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%～60%；(3)設(shè)計(jì)和制造過程一體化：使制造成本降低30%～50%。
1.1 同步工程的廣泛應(yīng)用和成功范例
  同步工程在美國、德國、日本等一些國家中得到廣泛應(yīng)用，其領(lǐng)域包括汽車、飛機(jī)、計(jì)算機(jī)、機(jī)械、電子等行業(yè)。例如：美國波音公司波音777飛機(jī)采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了無紙化生產(chǎn)，試飛一次成功，比傳統(tǒng)方法節(jié)約時間近50%。如表1所示，國外汽車行業(yè)采用同步工程后也產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2 基于同步工程理念的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)
  例如上海大眾在2000年初成立產(chǎn)品經(jīng)理部，實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品從誕生到退出整個生命周期負(fù)責(zé)。每個相關(guān)部門確定一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)工作的基層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任本部門的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，參與公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施部門間的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的有效管理和控制，使各產(chǎn)品項(xiàng)目的時間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的要求。產(chǎn)品經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎(chǔ)上，融人矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)，在職能制機(jī)構(gòu)專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)了企業(yè)管理的柔性。
  上海大眾從2005年起建立了更細(xì)化的同步工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，除了橫向部門的合作，還按照汽車構(gòu)造概念增加了縱向?qū)I(yè)組設(shè)置，分成5個專業(yè)組：動力總成組、電器組、底盤組、車身組、裝備組，如圖1所示。
2 產(chǎn)品開發(fā)流程和更改控制流程
2.1 基于同步工程的開發(fā)流程
  采用并行工程后，各活動的緊前、緊后關(guān)系發(fā)生變化，關(guān)鍵路徑也相應(yīng)調(diào)整。通過合理調(diào)配不同項(xiàng)目間以及同一項(xiàng)目內(nèi)部的富裕時差問題，有效解決資源沖突問題。傳統(tǒng)的開發(fā)流程將所有的開發(fā)工作串行進(jìn)行，車型開發(fā)周期長。上海大眾以桑塔納3000超越者為契機(jī)，把“同步工程”引入開發(fā)流程核心，在項(xiàng)目前期開發(fā)及后期批量開發(fā)中每一部分工作盡可能提前開始，加大并行工作力度，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期，如圖2。
  借鑒德國大眾先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合上海大眾的管理機(jī)制，制定產(chǎn)品批量開發(fā)流程。它主要包括6個階段：車身主模型制作、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試制試驗(yàn)、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。在批量開發(fā)階段，零件設(shè)計(jì)和車身模型制作同時展開。在數(shù)控模型認(rèn)可結(jié)束后，開始進(jìn)行車身主模型的制造及試制樣車的制造。通過解決樣車試制中出現(xiàn)的問題，零件設(shè)計(jì)得到進(jìn)一步優(yōu)化。車身主模型認(rèn)可后，零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時完成，進(jìn)入試驗(yàn)階段。批量開發(fā)最重要的節(jié)點(diǎn)為車身主模型驗(yàn)收，驗(yàn)收通過后，零件及整車經(jīng)過嚴(yán)格的試驗(yàn)認(rèn)可，開具批量采購認(rèn)可，產(chǎn)品即可進(jìn)入生產(chǎn)階段。

2.2 開發(fā)流程和更改控制
  汽車的開發(fā)是一項(xiàng)非常巨大的系統(tǒng)工程，參與項(xiàng)目的人員多，項(xiàng)目的周期長，為此在項(xiàng)目中設(shè)置了很多大的節(jié)點(diǎn)來階段性的監(jiān)控項(xiàng)目。圖3是一張典型的大眾集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)流程。
  其中包括了如下主要節(jié)點(diǎn)：產(chǎn)品規(guī)劃啟動(PPS)、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報告(SBP)、戰(zhàn)略性項(xiàng)目準(zhǔn)備(SP)、項(xiàng)目定義(PD)、項(xiàng)目決策(PE)、造型決策/設(shè)計(jì)任務(wù)書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規(guī)劃批準(zhǔn)書(P批準(zhǔn)書)、數(shù)字式數(shù)控模型(DDKM)、數(shù)控模型/設(shè)計(jì)任務(wù)書2(DE/LH2)、含采購批準(zhǔn)書(B批準(zhǔn)書)、啟動批準(zhǔn)書(LF)、批量試制開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(chǎn)(SOP)、上市(ME)。
  這個標(biāo)準(zhǔn)過程描述了一輛全新整車的產(chǎn)品形成過程，這輛整車采用全新的技術(shù)，包括集成的平臺和動力總成。
  由于項(xiàng)目的跨度很長，節(jié)點(diǎn)很多，在每一個節(jié)點(diǎn)都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化，譬如在項(xiàng)目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗(yàn)階段由于原有設(shè)計(jì)方案無法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項(xiàng)目。只有建立高效的流程和電腦系統(tǒng)才能保證將變更信息傳遞給所有相關(guān)人員，以便相關(guān)人員對更改后果作出準(zhǔn)確評價，最終批準(zhǔn)該更改。
  目前上海大眾在更改控制上采用了“AVON”軟件系統(tǒng)，此前主要關(guān)注的是B批準(zhǔn)之后的更改控制，隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，開發(fā)周期不斷縮短，目前也從P批準(zhǔn)之后，就開始了更改控制，建立了有效的更改控制流轉(zhuǎn)流程。
3 過程管理和成熟度分析
3.1 過程管理
  任務(wù)思維和過程思維在企業(yè)中往往表現(xiàn)為指導(dǎo)思想和安排工作等方面的差別。一類項(xiàng)目組織忽視項(xiàng)目管理過程只重視產(chǎn)品，只看到有形成果，于是在這些項(xiàng)目組織里，凡是在短期內(nèi)不能夠形成有形成果的活動都不予承認(rèn)，項(xiàng)目管理人員把與過程相關(guān)的工作看成次要的工作甚至是可有可無的工作。相反，另一類項(xiàng)目組織重視過程，這類項(xiàng)目組織的管理者能夠從項(xiàng)目管理全局高度觀察取得的成績和存在的問題，看到這些成績和問題對項(xiàng)目、組織、團(tuán)隊(duì)成員等各方面的影響。有形的具體事務(wù)僅僅是項(xiàng)目工作全局中的一部分，過程文件成為推動過程的工具，過程本身被當(dāng)作完成項(xiàng)目管理工作的一種規(guī)范化手段。
  一個項(xiàng)目管理組織如果沒有一個可供共同遵循的過程，每個人都按自己的習(xí)慣工作，使用不同的命名規(guī)則和術(shù)語，出現(xiàn)了變更也未能很好地協(xié)調(diào)，其結(jié)果必定是混亂的。一旦出現(xiàn)了混亂，需要盡快解決時，管理人員就只好前去“救火”。這種現(xiàn)象的組織往往患上“救火綜合證”。
  相反，如果項(xiàng)目管理有了明確的過程，并且大家認(rèn)真遵循，就會給整個工作帶來好處：
  (1)人員的活動和小組的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；
  (2)各項(xiàng)活動之間能互相協(xié)調(diào)，避免沖突；
  (3)根據(jù)每個小組成員對過程成果的貢獻(xiàn)客觀評價個人的工作；
  (4)小組的成功及成績可以得到延續(xù)和重復(fù)，小組工作對于個人的依賴性降低到最低限度，小組的新成員按共同過程進(jìn)行培訓(xùn)，小組活動體現(xiàn)出一貫性。
  在汽車研發(fā)這樣一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程中，短期內(nèi)可能不能夠形成有形成果。所以無論是項(xiàng)目管理者還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備過程管理的思維，這樣才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展，保證項(xiàng)目成員的持續(xù)高度熱情。
3.2 成熟度分析
  由于汽車研發(fā)項(xiàng)目時間跨度長，而且包含眾多相互關(guān)聯(lián)的子任務(wù)，必須加強(qiáng)過程管理，保證項(xiàng)目進(jìn)展及時得到修正，保證項(xiàng)目按質(zhì)按量完成。上海大眾汽車有限公司在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，在主要的里程碑節(jié)點(diǎn)，首輛虛擬樣車(V1PT)等，都增加了成熟度分析測評。
  大眾集團(tuán)根據(jù)汽車研發(fā)的特點(diǎn)以及長期的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)定了10個成熟度測評大項(xiàng)：產(chǎn)品狀態(tài)、功能實(shí)現(xiàn)、可生產(chǎn)性、質(zhì)量體系、采購狀態(tài)、銷售市場的規(guī)劃、財(cái)務(wù)/成本、重量、認(rèn)可狀態(tài)和文檔、項(xiàng)目進(jìn)度。
  此外在每個測評大項(xiàng)之下還設(shè)置了2～8個2級測評點(diǎn)，每個2級測評點(diǎn)下，還設(shè)置了1～6個3級考核點(diǎn)。針對每個3級考核點(diǎn)，詳細(xì)描述考核要求，同時要求所有考核指標(biāo)必須量化。此外從過程管理的角度出發(fā)，每個3級考核點(diǎn)都定義相應(yīng)的任務(wù)執(zhí)行者和結(jié)果的接收方，從而提高考核的客觀性，也增加了部門之間的合作、信任。在綜合考慮所屬3級測評點(diǎn)的基礎(chǔ)上，需要對每個2級測評點(diǎn)進(jìn)行紅綠燈狀態(tài)的測評；之后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)定義2級測評點(diǎn)的權(quán)重系數(shù)，綜合定義成熟度1級測評大項(xiàng)的紅綠燈狀態(tài)。根據(jù)項(xiàng)目所處的里程碑節(jié)點(diǎn)不同，3級考核點(diǎn)的內(nèi)容會相應(yīng)發(fā)生變化，但1級和2級測評項(xiàng)保持不變。
  項(xiàng)目成熟度測評作為一種有效的項(xiàng)目管理手段，為企業(yè)項(xiàng)目管理水平的提高提供了一個評估與改進(jìn)的框架。借助項(xiàng)目成熟度模型，企業(yè)可找出研發(fā)中的缺陷并識別項(xiàng)目的薄弱環(huán)節(jié)，通過解決對項(xiàng)目狀態(tài)改進(jìn)至關(guān)重要的幾個問題，形成對研發(fā)能力的改進(jìn)策略，從而穩(wěn)步改善企業(yè)的研發(fā)能力和項(xiàng)目管理水平。