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——萬字長文深度解讀華為戰(zhàn)略、文化和核心價(jià)值觀 以不確定應(yīng)對(duì)不確定，是最危險(xiǎn)的。公司必須以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定，確定性要素其實(shí)就是內(nèi)部規(guī)則、戰(zhàn)略、文化和方向。面對(duì)技術(shù)和技術(shù)高速度的迷茫，必然帶來痛苦和思考。為此華為提出“一切為了作戰(zhàn)、一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)、一切為了勝利”的口號(hào)。任正非說，這三個(gè)一切，在華為要管十年。
1.迷茫來自技術(shù)而不是戰(zhàn)略
眾所周知，當(dāng)前的華為，已在本行業(yè)逐步攻入了無人區(qū)。隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，世界大信息流量、低延時(shí)的理論還未被創(chuàng)造出來，華為已前進(jìn)在迷航之中。前方既無人領(lǐng)航，也無既定規(guī)則，后方亦無人跟隨。在這種前無古人，后無來者，中間無規(guī)則的困境當(dāng)中，找不到方向的感覺隨之而來。
今年五月份，任總在人民大會(huì)堂初次講到，在無人區(qū)的華為，既孤獨(dú)，又迷茫。我們可以看到，人類從硅時(shí)代走向石墨稀時(shí)代，這是一個(gè)真正的顛覆性變化，而不是互聯(lián)網(wǎng)上熱炒的概念。世界那么大，我們顛覆誰？沒有真正技術(shù)性支撐，或者僅僅停留在口號(hào)上的顛覆，并非務(wù)實(shí)的明智之選，也難以實(shí)現(xiàn)。而石墨烯替代硅時(shí)代所引發(fā)電子工業(yè)革命，洶涌澎湃，巨浪滔天，難以想象。華為已感到前途茫茫，找不到方向，已前進(jìn)在迷航之中。所以，任正非的迷茫主要來自于對(duì)科學(xué)技術(shù)的迷茫，是對(duì)未來信息技術(shù)傳送沒有“低時(shí)延”、沒有理論基礎(chǔ)的迷茫，而不是對(duì)公司未來方向以及戰(zhàn)略層面的迷茫。
2.他不但不迷茫，而且還自信
因此，任正非對(duì)技術(shù)和技術(shù)高速度的迷茫，是技術(shù)高速發(fā)展和轉(zhuǎn)型期帶來的必然的痛苦和思考。在未來，華為跟著別人后面跑的機(jī)會(huì)主義高速度會(huì)逐步慢下腳步，進(jìn)入低速增長階段，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已悄然降臨。這并不是真正的迷茫，或者說，他一點(diǎn)也不迷茫。
在華為總部的一面湖中，有八只從瑞典引進(jìn)的黑天鵝。華為的這個(gè)湖，也因此而得名為“天鵝湖”。
為什么要引進(jìn)黑天鵝？因?yàn)樗A(yù)示著不確定性。所以，不僅在華為總部，華為的上海研究所和南京研究所也都養(yǎng)了黑天鵝。為了時(shí)刻警醒自己和全體華為人，未來，黑天鵝可能隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)，不確定性也會(huì)常伴左右，這是華為人對(duì)自己提出的警示。
同時(shí)，任正非也給出了解決方案。他說，即便有黑天鵝，也不會(huì)出現(xiàn)在外部，它只會(huì)出現(xiàn)在我們的咖啡杯中，是在我們的咖啡杯中飛翔的。我們可以及時(shí)把“黑天鵝”轉(zhuǎn)化成為“白天鵝”。
也就是說，任正非要“把黑天鵝放入咖啡杯中”，經(jīng)過思想的碰撞，然后，化為白天鵝飛出來。這是一杯咖啡主義，汲取宇宙能量，是任正非的第一個(gè)自信。
而任正非的第二個(gè)自信是：站在華為看外部，以內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性。
今天，有些企業(yè)面臨的最為可怕的現(xiàn)實(shí)是，不僅外部環(huán)境是不確定的，甚至公司內(nèi)部的規(guī)劃、戰(zhàn)略、方向、文化也不能確定。以不確定應(yīng)對(duì)不確定，這是最危險(xiǎn)的。而華為目前的理念是，站在后天看今朝，以當(dāng)下規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)未來的不確定性。外部盡管是不確定的，但我們內(nèi)部可以確定，能夠把握。
一個(gè)處于轉(zhuǎn)折期的企業(yè)，需要思想、需要假設(shè)、需要爭論、需要異見，從中尋找未來的方向。尤其是作為高層領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該像《戰(zhàn)爭論》所講的，當(dāng)交戰(zhàn)雙方打得一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用就是登高遠(yuǎn)望，為迷惑的士兵指明前進(jìn)的方向。像高爾基小說中的丹柯那樣，用內(nèi)心之火為隊(duì)伍照亮前進(jìn)的道路。所以，面對(duì)未來的不確定性，必須要有堅(jiān)守、要有思考，這是一個(gè)根本性的問題。
因此我們說，任正非的所謂迷茫只是表象，只有對(duì)未來有著深刻把握的人，才會(huì)有如此的迷茫。這是清醒中的迷茫，或者是清醒者在為迷茫者指點(diǎn)迷津。
這是任正非戰(zhàn)略自信的體現(xiàn)。
那么，什么是戰(zhàn)略自信？2016年1月13日，在華為市場部的會(huì)議上，任正非說，決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念，信念來自于專注。華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。
信念、專注、團(tuán)結(jié)、開放，是任正非所著重強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。
大家都知道，任總擅長使用軍事化的語言。針對(duì)不確定性的研究與驗(yàn)證，他是這樣表達(dá)的：
“要采取多路徑、多梯次的進(jìn)攻，跨越‘上甘嶺’，攻入無人區(qū)?！?/span>
“我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟之時(shí)，聚集力量、密集彈藥、飽和攻擊。撲上去、撕開它，縱深發(fā)展、橫向擴(kuò)張?！?/span>
我們看出，這正是一支隊(duì)伍的“狼性”體現(xiàn)。這匹狼是可怕的，這就是他的戰(zhàn)略自信。
3.華為戰(zhàn)略自信的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
任總一直在強(qiáng)調(diào):“沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就沒有會(huì)正確的戰(zhàn)略?！?/span>
所以，任正非始終在思考，通過思考把公司帶向正確道路。
我們?cè)?jīng)說，任正非在華為的三個(gè)主要責(zé)任是方向、節(jié)奏和人均效率。所以我們看，這幾年，華為所有的指標(biāo)，幾乎全面領(lǐng)先競爭對(duì)手。所以，這個(gè)“冬天”確實(shí)沒有出現(xiàn)在華為的面前。
今年的5月份，任總在人民大會(huì)堂提出，到2020年，華為的銷售收入要超過1500億美元。也就是說，未來4年，華為的銷售收入要突破一萬億人民幣。有人做過測算，華為與國際貨幣基金組織發(fā)布的2015年世界各國的GDP排行榜比較，1500億美元可以超越西班牙和韓國，逼近澳大利亞。這意味著，華為的銷售收入，將可以與全世界GDP排名中的前一百位相媲美。
但是，華為拿什么實(shí)現(xiàn)這一飛躍呢？對(duì)華為來說，在CT通訊技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)袖。為適應(yīng)ICT的融合趨勢(shì)，華為戰(zhàn)略要擴(kuò)展到整個(gè)ICT領(lǐng)域。這是一個(gè)橫跨信息與通訊技術(shù)領(lǐng)域的很大的布局，是華為未來垂直多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)圖或者說是戰(zhàn)略夢(mèng)想，也是任正非在人民大會(huì)堂語驚四座的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
在機(jī)會(huì)窗出現(xiàn)時(shí)，進(jìn)行垂直多元化的發(fā)展，控制自己的欲望很重要。很多企業(yè)一做大就要多元化，這是一個(gè)影響中國企業(yè)的很大的問題。我們的企業(yè)都遵循著風(fēng)險(xiǎn)分散的理論，把“不要把所有的雞蛋放到同一個(gè)籃子里”視為鐵律，生怕籃子倒了，雞蛋全碎掉。所以，那么多技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)都去搞房地產(chǎn)，都迷醉于并購和上市，都開始所謂的多元化發(fā)展。而華為卻偏偏反其道而行之，敢于把所有的雞蛋放到同一個(gè)籃子里，然后看好它。這樣，籃子照樣不會(huì)倒，雞蛋照樣也不會(huì)碎。這也是屬于華為的戰(zhàn)略自信。
所以，華為未來的夢(mèng)想，就是“化云為雨”，通過自己的管道和終端，讓“云”流向千家萬戶?，F(xiàn)在，華為在全世界177個(gè)國家為自己的消費(fèi)者，為全世界1/3的人口提供服務(wù)，未來，這一比例還會(huì)增大。所以未來的華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是云管端。
1.像“龜”——“象龜”：28年滄桑蛻變
如果說，華為在這個(gè)冬天活得如此溫暖，那么一定有他的道理。28年來，華為始終堅(jiān)守的一種精神，就是烏龜精神。是從創(chuàng)業(yè)初期的一只小土龜，堅(jiān)持目標(biāo)，永不放棄，不斷努力爬行的結(jié)果。華為現(xiàn)在進(jìn)入“無人區(qū)”，不是因?yàn)檎业搅孙L(fēng)口，也不是因?yàn)殚L了一雙“隱形的翅膀”，而是因?yàn)橄駷觚斈菢訄?jiān)守目標(biāo)，砥礪前行的結(jié)果。
2013年，任總接受新西蘭記者采訪，對(duì)方問他，華為憑什么成功？憑什么能夠成為行業(yè)第一？任正非給出了四個(gè)字：“不喝咖啡?！彼迅偁帉?duì)手用來享受生活的時(shí)間用在了努力奮斗上，用自虐一般的執(zhí)著，爬著爬著，縮短了和競爭對(duì)手的距離；爬著爬著，和競爭對(duì)手肩并肩了；再爬下去，前面沒有人了；而堅(jiān)持至今，華為與后來者也逐漸拉開了距離，真正陷入到了“前無古人，后無來者”的孤獨(dú)之中，但這就是華為堅(jiān)守的28年。
在這個(gè)過程中間，華為并沒有什么秘密可言。他沒有通過上市或者并購等捷徑去實(shí)現(xiàn)瞬間的膨脹，而是禁得起誘惑，耐得住寂寞，高度聚焦，堅(jiān)定不移，不斷發(fā)揮著堅(jiān)守的力量。這是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程，每一天都在積蓄著新的力量。所以，華為戰(zhàn)勝嚴(yán)寒的能力也在增長，再遠(yuǎn)的距離也能跨越。
天道酬勤。在這一路的爬行當(dāng)中，華為只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果。他把結(jié)果交給了上天，相信只要堅(jiān)持，就有回報(bào)。這是一種種瓜得瓜，種豆得豆的心態(tài)，是相信天道酬勤，相信堅(jiān)持的力量。
沒有堅(jiān)守，放棄初心，放棄了自己的目標(biāo)與未來，華為不可能有今天。而堅(jiān)持、堅(jiān)守、堅(jiān)定不移的努力，為華為帶來了寶貴的財(cái)富。華為只用了5年的時(shí)間，成功躋身財(cái)富500強(qiáng)中的第169位，去年又躍升至第129位。按照這樣的發(fā)展速度，華為在2017年的時(shí)候進(jìn)入前100強(qiáng)應(yīng)該是沒有懸念的。但是，華為還會(huì)帶給我們什么樣的驚喜？不好預(yù)測。但是我們看他的競爭對(duì)手，反而在下跌。
我們知道，聯(lián)想是非常值得中國人敬佩的公司。通過這兩家公司的成長路徑與成長邏輯來觀察，有一些事情很值得深思。所以柳傳志對(duì)任正非說，華為是唯一一家從喜瑪拉雅山北坡登頂珠峰的企業(yè)。
華為的今天來自于創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。10年來，華為累計(jì)研發(fā)投入超過了3000億人民幣（含2015年）。早在1996年，任正非就為華為定下了紀(jì)律，每一年都要按照銷售額的10%提取研發(fā)費(fèi)用，并且不斷呈現(xiàn)出加大的趨勢(shì)。僅在去年一年，其研發(fā)支出就占到了銷售額的15.8%，只許花完，不準(zhǔn)結(jié)余。
我們想想，如果這些錢用來并購，華為還需要花這么大的力氣去拼殺嗎？何必這么艱難地爬行呢？或者，我們也可以去做房地產(chǎn)，去倒賣土地。今天的華為，建了那么多的研究所，蓋了那么多的房子，而任正非本人正是建筑類專業(yè)出身，如果他要進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域，我相信他也一定會(huì)成功。或者，他也可以把這些錢拿去理財(cái)，年收益率至少能夠達(dá)到8-9%。而投入于研發(fā)，卻只有50%的成功率。
但是，正是這樣一筆看似極端劃不來的帳，成為了華為今天成就的內(nèi)生力量。
所以，如今的華為，每天申請(qǐng)8個(gè)專利，在2008年、2014年和2015年，華為既得的專利數(shù)都是世界第一。
為什么華為能獲得第一？因?yàn)樗姓娼鸢足y的投入。沒有投入，何談創(chuàng)新？ 所以我們說，不論身處行業(yè)的冬天，還是經(jīng)濟(jì)的春天，華為的價(jià)值觀都始終如一。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，取決于速度乘以時(shí)間。兔子跑得快，但是它堅(jiān)持不下去。烏龜雖然慢，但是它永不言棄。
華為就像是一只小龜，認(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行。它不但能越過高山，還能夠漂洋過海，在全球爬行。在這個(gè)過程中，它經(jīng)得起誘惑，不投機(jī)取巧，也不試圖彎道超越，就這樣圍繞著客戶價(jià)值，亦步亦趨，爬行著去滿足客戶的要求，爬行著賺自己的小錢。爬著、行著、追著、趕著，經(jīng)過了28年，這只小龜就長成了大大的象龜，它不但能超越兔子，并能成為了一頭大象。
2.像薇甘菊一樣，做好產(chǎn)品與服務(wù)
薇甘菊是世界上100種外來入侵物種之一，是菊科多年生草本植物，兼有性和無性兩種繁殖方式，可乘風(fēng)傳播擴(kuò)散其種子。
薇甘菊從花蕾期到盛花期大約有5天，開花后5天完成受粉，再過5-7天種子成熟，然后散布，開始新一輪傳播。
薇甘菊的莖節(jié)和節(jié)間都能生根，一個(gè)節(jié)1天生長近20cm。在內(nèi)伶仃島，薇甘菊的一個(gè)節(jié)在一年中所分枝出來的所有節(jié)的生長總長度為1007米。由于其蔓延速度極快，故有些學(xué)者稱其為“一分鐘一英里的雜草”。
薇甘菊的特點(diǎn)是：一，對(duì)生存條件要求極低；二，繁殖率極快。我們都知道大樹底下不長草的道理，而對(duì)于薇甘菊來說，因其具有超強(qiáng)的繁殖能力和喜歡攀援的藤本植物特點(diǎn)，能夠形成植物絞殺之勢(shì)。所以，在薇甘菊面前，大樹都要被絞殺掉。
華為的產(chǎn)品與服務(wù)就像是薇甘菊。任正非說：因?yàn)檗备示仗?hào)稱“植物殺手”，它只需要很少的水、很少的養(yǎng)分，就能夠?qū)崿F(xiàn)高速生長，能夠搶光其它植物的資源，拓寬自己生長的空間和范圍。我們做產(chǎn)品，需要具備薇甘菊的能力，要在末端接入層成為霸主，要成為行業(yè)的薇甘菊，就必須具備實(shí)力，沒有實(shí)力是做不了霸主的。
那么，華為早期的技術(shù)實(shí)力在哪里呢？華為的產(chǎn)品到底比別人好在哪呢？要知道，華為在國際上的競爭對(duì)手都是百年老店，他們與華為的平均年齡相差有106歲之多。而早年的華為還相當(dāng)弱小，拿什么參與競爭？靠什么贏得市場？我想，做好一件事，取決于技術(shù)和態(tài)度，技能不行，態(tài)度可以補(bǔ)。但是前提是，你要有這種敢于搏殺、敢于亮劍的血性，這就是任正非強(qiáng)調(diào)的霸氣。沒有這樣錚錚的鐵骨，只有好的態(tài)度，仍然無法占領(lǐng)市場。
唐末農(nóng)民起義領(lǐng)袖黃巢有一首著名詩句：待到秋后九月八，我花開后百花殺；沖天香陣透長安，江城盡帶黃金甲。做企業(yè)同樣需要這樣的精神，否則，就永遠(yuǎn)只能跟在別人后面，難有出頭之日。而當(dāng)冬天來臨，一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)就會(huì)不戰(zhàn)而潰。
在華為，這種血性不僅僅體現(xiàn)在任正非身上，而是屬于全公司的，它流淌在全體華為人的血液之中。這就是我們所講的企業(yè)文化，它不是寫在墻上的白紙黑字，而是每個(gè)人身上散發(fā)出來的雄性荷爾蒙的氣息，是這種氣息的噴張。
所以，對(duì)于華為來講，薇甘菊的精神，就是他從創(chuàng)立至今那種敢于成功的血性，在強(qiáng)敵面前敢于亮劍的勇氣與決心。正如薇甘菊一樣，不退縮、不恐懼、敢與競爭對(duì)手一決高下，然后從農(nóng)村爬到城市，再爬到中心城市，最終爬向了全球。
3.尖毛草的倒生長模式
華為在市場上攻城略地，需要有薇甘菊的精神，它是華為精神與基因特質(zhì)的象征，但是，不僅如此。在華為不為人知的另一面，他也有著尖毛草一樣，強(qiáng)大的“倒生長”能力。
尖毛草也是一種非常有特點(diǎn)的植物，它是非洲大地上生長最高的毛草之一，素有“草地之王”的美稱。尖毛草早期是貼著地面的，生長緩期緩慢，甚至難以察覺。但事實(shí)上，它從未停止過生長，只不過這種生長沒有體現(xiàn)在地面之上，而是體現(xiàn)在其根部。在長達(dá)六個(gè)月的時(shí)間里，尖毛草在無聲無息之中，將根部的長度發(fā)展到了28米之多，這是非常罕見的現(xiàn)象。
當(dāng)蓄積了足夠的營養(yǎng)和能量之后，尖毛草便會(huì)一發(fā)而不可收拾，在短短幾天的時(shí)間里，一下子就長成了草地之王。
這與朱元璋的詠菊詩所表達(dá)的意思相近，尖毛草是典型的“百花發(fā)時(shí)我不發(fā)，我若發(fā)時(shí)都嚇殺”。當(dāng)別的野草在瘋狂生長的時(shí)候，尖毛草卻緊貼地面不動(dòng)，悄悄將自己的根系無限延伸。而一旦機(jī)會(huì)來臨，則當(dāng)仁不讓，開始發(fā)力。
所以，彎道超越，難免有機(jī)會(huì)主義的嫌疑。真正的超越，不是在等待競爭對(duì)手的喘息或者是行業(yè)的“季節(jié)”更迭，也不是依靠對(duì)手的疏漏，或者是用陰暗的伎倆，將競爭對(duì)手引入泥潭來實(shí)現(xiàn)的超越。而是制造領(lǐng)域建立在實(shí)力提升的基礎(chǔ)之上的超越。
所以，華為的成長模式，與尖毛草生長的模式是一模一樣的：聚焦、堅(jiān)韌、沉靜、內(nèi)斂。在成長初期，穩(wěn)打基礎(chǔ)、積蓄力量、抵制誘惑，聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展，以“倒生長”的方式為“正生長”積蓄力量。華為首先關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部管理，致力于提升組織能力，優(yōu)化組織，搭建平臺(tái)，梳理流程，構(gòu)建隊(duì)伍，構(gòu)筑文化。當(dāng)公司對(duì)機(jī)會(huì)與環(huán)境做出準(zhǔn)確判斷時(shí)，能夠把握機(jī)會(huì)，順勢(shì)而為。這時(shí)，企業(yè)終于從倒生長模式開始向正生成轉(zhuǎn)化，開始釋放能量，實(shí)現(xiàn)反周期成長。這就是任正非所說的，“橫向擴(kuò)張、縱向發(fā)力?！?/span>
所以我們說，企業(yè)的成長要靠“余糧”，但同時(shí)不要忘記實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與管理的均衡發(fā)展。華為認(rèn)為，管理也是生產(chǎn)力，真正的核心競爭力，是如何實(shí)現(xiàn)二者的均衡。這是華為在成長與發(fā)展過程中，始終放在首位的追求。
4.保持狼基因，培育野狼團(tuán)
“野狼團(tuán)”是電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍獨(dú)立團(tuán)的綽號(hào)。狼性與人性一樣，一面是天使，一面是魔鬼。華為從未說過自己的文化是狼性文化，如果一定要將企業(yè)文化形容為“狼文化”，那么他采用的一定是狼性當(dāng)中正能量的一面。
在這個(gè)前提下，我們說，企業(yè)的發(fā)展要像一匹狼：有敏銳的嗅覺，有不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神以及群體奮斗意識(shí)等三大特征。
如果把市場當(dāng)成“獵物”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，獵物并非遍地都是。市場機(jī)會(huì)少之又少，沒有靈敏的嗅覺，沒有強(qiáng)烈的進(jìn)攻精神，那么市場必定不會(huì)屬于你。華為就是如此，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，不開會(huì)、不討論、不糾結(jié)，就是本著強(qiáng)烈的進(jìn)攻精神，本能地往上撲。同時(shí)，這個(gè)進(jìn)攻，絕不是獨(dú)狼作戰(zhàn)，而是狼群的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)攻，共同奮斗。
以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗。這就是狼性在企業(yè)實(shí)踐中的體現(xiàn)。那么，我們都知道，狼性是一種狀態(tài)，讓大家都在狀態(tài)，都具有狼性，非常有必要。
辯證地看，市場機(jī)會(huì)又多如牛毛，關(guān)鍵在于你如何去發(fā)現(xiàn)它。那么，華為怎樣保證一種狼性文化的狀態(tài)呢？如何擁有一支狼性文化的隊(duì)伍，保證企業(yè)的核心競爭力呢？
2014年，任總再度接受外媒采訪的時(shí)候，他不說不喝咖啡了，他說，華為之所以成為行業(yè)領(lǐng)袖，就是因?yàn)樯怠?/span>
的確如此。任正非最欣賞的兩個(gè)人，一個(gè)人是國外的阿甘，一個(gè)是國內(nèi)的許三多。華為的成功沒有秘密可言，就是典型的阿甘式成功。而阿甘精神的核心就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干。所以，“華為給員工的好處就是‘苦’，沒有其它。而在這份‘苦’之后，是個(gè)人的成就感、是收入的改善、是越來越堅(jiān)定的，跟著公司前進(jìn)的信心……這是在華為不斷吃苦卻人人都愿意留下來的原因?！?/span>
在我們這個(gè)社會(huì)，聰明的人太多，但往往“精致而利己”。而社會(huì)并不需要那么多利己的聰明人，而需要更多的“阿甘”，要有幾分傻氣，甘愿投入、甘愿付出、不計(jì)回報(bào)。華為就是一個(gè)新時(shí)代的阿甘，華為的成功，就是一群傻傻的人，傻傻地堅(jiān)守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功。
而甘做阿甘，是因?yàn)檫@批人有著廣闊的視野、堅(jiān)強(qiáng)的意志、胸懷他人的品格，除此之外，還要等得及。要知道，華為人與大家并沒有什么不同。同樣的獨(dú)生子女，同樣是知識(shí)員工，同樣是是80后。作為華為人，他們?cè)谧鍪裁茨兀?/span>
在巴格達(dá)，當(dāng)辦公樓剛剛建好，還沒搬進(jìn)去的時(shí)候，遭遇了炸彈襲擊。有三位華為員工親歷了這次襲擊，但當(dāng)他們滿身是泥、滿臉是土、汗流浹背地從銷煙中撤出來的時(shí)候，他們發(fā)回來的照片，仍然是一張張燦爛的笑臉。
經(jīng)常有人問我，華為我們學(xué)得會(huì)嗎？學(xué)得會(huì)與學(xué)不會(huì)，應(yīng)該另當(dāng)別論。不論是否學(xué)習(xí)華為，企業(yè)必須要解決的問題是，怎樣管理人力資源，如何挖掘人力資源的潛力，如何打造一支能征善戰(zhàn)的鐵軍，尤其是怎樣管理企業(yè)的知識(shí)型員工。
華為人有什么特別之處呢？他們并沒有超高的顏值，也沒有更光鮮的衣著，但他們又聰明、又年輕、又勤奮。華為能做的，就把他們團(tuán)結(jié)在一起，開發(fā)他們的潛力，實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值，讓平凡的人也能得到機(jī)會(huì)，然后，靠這樣的年輕人來實(shí)現(xiàn)超越，這就是華為成功的動(dòng)力源泉。所以，中國企業(yè)要豎立信心，我們最好的資源，就是這樣的人，就是千千萬萬個(gè)鄰家子弟。但是在他們身上，一定都有著狼一樣的精神。
城墻是否被攻破，不是取決于城墻的厚度，而是取決于守城將士的信心；
城墻是否被攻破，不是取決于攻城的武器，而取決于攻城將士的血性；
我們企業(yè)所需要的，正是這樣的血性與狼性。
所以華為提出口號(hào)：一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利。
任正非說，這三個(gè)一切，在華為要管十年。
5.頭狼不老，基因不變
如今，華為和一些成功企業(yè)共同面臨的問題是可怕的基因變異問題，是大灰狼最終會(huì)變成喜羊羊的問題。
再好的公司，即便是在整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)喜人的時(shí)候，即便在行業(yè)的春天里，如果大家都不干活，都在抱怨，都在挖公司墻角，整個(gè)組織散發(fā)出負(fù)的能量，那么坐吃山空，企業(yè)靠什么生存？所以，企業(yè)文化的核心，應(yīng)該是怎樣保持狼性不變，避免公司堅(jiān)守的精神力量被稀釋、被污染，遭到遺忘和背叛，是華為持續(xù)要解決的問題。如何得到每個(gè)人的信仰，得到179000員工的信仰？如何讓大量的新人繼續(xù)認(rèn)同華為文化，這是核心問題。
而解決這個(gè)問題的一個(gè)基礎(chǔ)，首先是頭狼不老。
任正非本人也是一個(gè)奮斗者。他今年73歲，已經(jīng)到了古稀之年。而且混身是病，糠尿病、高血壓、頸椎問題、抑郁癥纏身，還患有癌癥。在這樣一個(gè)身體狀態(tài)下，一個(gè)古稀的老人，一年卻有200多天在市場上奔波。
任正非還有一個(gè)觀點(diǎn)是講究“嗅覺”。在他看來，要堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股盯著老板的干部，而反過來就要堅(jiān)決淘汰。這是公司的導(dǎo)向問題。
此外，他生活簡樸，行事低調(diào)。他出行通常坐經(jīng)濟(jì)艙，也盡量避免在公共場合成為焦點(diǎn)。
也正因?yàn)槿绱?，我?jīng)常奉勸企業(yè)家們，要學(xué)會(huì)自我批評(píng)、自我反省，企業(yè)家不能夠一味地指責(zé)下屬。要捫心自問，我是否為干部和員工做出了榜樣？任正非在70歲的時(shí)候在做什么？我看看他的面容，他的精神狀態(tài)，像一個(gè)七十多歲的老人嗎？有多少老人七十歲了還能像他那樣跳得那么高？毛澤東說：革命人永遠(yuǎn)年輕。所謂“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，天下樂而后樂，這是企業(yè)家精神。而促使任正非始終保持活力的，正是他的信念與企業(yè)家精神。
如今，在華為，任正非已經(jīng)成功地把知識(shí)分子變成了戰(zhàn)士，把每一位員工變成了和他一樣的戰(zhàn)士。這與共產(chǎn)黨把千萬群眾變成戰(zhàn)士是一樣的，是楷模的作用，是榜樣的力量。
1.一面是苦難，一面是輝煌
這是華為2014的廣告。大家都知道，2014年的時(shí)候，“互聯(lián)網(wǎng)精神”、“互聯(lián)網(wǎng)思維”在中國大地盛行，而任正非用李小文先生的照片為華為的價(jià)值觀代言，他想說明的是，華為不需要互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維，而需要像李小文院士這樣的精神，簡單、專注、執(zhí)著。他說，“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要被機(jī)會(huì)主義思潮所左右。互聯(lián)網(wǎng)改變了世界，但是豆腐還是豆腐，汽車還是汽車，它不能改變商業(yè)的本質(zhì)。所以，華為有沒有互聯(lián)網(wǎng)精神，或者有沒有互聯(lián)網(wǎng)思維并不重要，重要的是，能夠保證華為活下去的是價(jià)值觀和企業(yè)精神。” 2015年，芭蕾舞者的雙腳成為了華為新的宣傳圖片，也在社會(huì)上得到了廣泛流傳。它非常直觀地解讀了華為在取得輝煌成就的背后，有多少艱苦卓絕的付出。
在任總的心中，芭蕾腳是這樣的:“我們除了比別人少喝咖啡，多干活，其實(shí)不比別人有什么長處。就是因?yàn)槲覀兤鸩教?，成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃點(diǎn)苦。所以，我們有一只芭蕾腳，一只很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛并快樂著。華為就是那么一只爛腳，它解釋了我們?nèi)绾巫呦蚴澜纭?/p>
沒有這種血淋淋的付出，不可能成就企業(yè)的輝煌。而很多企業(yè)或者很多人，卻往往只盯住輝煌的一面，不愿意投入，不愿意付出代價(jià)。正如羅曼·羅蘭所說，人們總是崇尚偉大，但當(dāng)他們看到偉大的真正面目時(shí)，卻望而卻步了。
而這雙腳，就是偉大的真面目。一面是苦難，一面是輝煌。
2.任正非如是說：華為的“五要”
要堅(jiān)持已有的優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖，并且要繼續(xù)前進(jìn)。要積極關(guān)注特斯拉，學(xué)習(xí)特斯拉的優(yōu)勢(shì)所在。我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)攻城的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)，要千軍萬馬壓上去。要敢于在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上聚集力量，實(shí)施飽和攻擊，撲上去、撕開他，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。
要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)。小公司容易有顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司，不要輕言顛覆。
還要持續(xù)走向開放，只有開放才能獲得戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。占據(jù)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，誰都會(huì)支持你，而反之則意味著無路可走。
要通過自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新。自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了我們的“金飯碗”。
要堅(jiān)守烏龜精神，被寓言賦予了持續(xù)奮斗的精神。華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電，我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作。一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。
對(duì)華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值，活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競爭力，而提高企業(yè)競爭力的必然結(jié)果是利潤的獲得以及企業(yè)的發(fā)展壯大，這是一個(gè)閉合的循環(huán)。
3.核心價(jià)值觀：簡單、樸素、清新、指向單一，可衡量、被信仰
華為是以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為原則，以拿來主義為手段；以文化為紐帶，以制度為核心，以利益為基礎(chǔ)；是在用資本主義的方式創(chuàng)造價(jià)值，用社會(huì)主義的方式分配價(jià)值，是力出一孔，利出一孔。
任正非曾說：“是什么驅(qū)動(dòng)力使華為走向成功？我認(rèn)為是華為的核心價(jià)值觀所描述的利益驅(qū)動(dòng)力，是它驅(qū)動(dòng)了全體員工的奮斗。這是一場從精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神力量?！彼?，簡單、樸素、清新、指向單一、可衡量，且被信仰的價(jià)值觀是華為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
關(guān)于華為的驅(qū)動(dòng)力模型，我總結(jié)了這樣三條：
第一條：長期保持公司的開放性，是華為不斷進(jìn)步的前提條件。不固步自封、保持開放，吸取正能量。
第二條：長期保持對(duì)公司的自我批判，是華為不斷進(jìn)步的內(nèi)驅(qū)力。自我批判，即嚴(yán)于律已，實(shí)現(xiàn)自我約束。在這個(gè)世界上有兩種人最可怕，吸煙的人戒煙了，對(duì)這種人要小心，你對(duì)自己有多狠？用了微信卻又卸載的人，更要小心，他對(duì)自己更狠。對(duì)別人狠不可怕，對(duì)自己狠很可怕，華為就是那種對(duì)自己特別“狠”的人。
第三條：長期保持對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，保持對(duì)先進(jìn)典范的學(xué)習(xí)，是華為不斷進(jìn)步的源動(dòng)力。
4.聚焦主航道，讓一線呼喚炮火
華為在其《業(yè)務(wù)管理綱要》中指出，在業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)上，華為永遠(yuǎn)以客戶為中心。堅(jiān)持兩個(gè)基本點(diǎn)，即以客戶需求導(dǎo)向?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，以流程化的組織建設(shè)為企業(yè)管理的目標(biāo)。
以客戶為中心，就要有以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)。華為今年做的，就是聚焦主航道，組織拉通，讓一線呼喚炮火。把指揮中心建立在聽得見炮火的地方，資源向一線傾斜，在上甘嶺上培養(yǎng)干部。所以我們看，這依然還是流程的問題，依然是管理的問題。
5.英雄“倍”出，而不是“輩”出
在華為，呼喚的是英雄“倍”出，而不是“輩”出。其中，華為的“鐵三角”，就是其組織的發(fā)動(dòng)機(jī)。它是以價(jià)值創(chuàng)造為核心的，以奮斗者為價(jià)值主體，為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 價(jià)值創(chuàng)造。以價(jià)值創(chuàng)造為核心，即力出一孔，將近18萬的人力資源凝聚起來，以28年的時(shí)間，對(duì)準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)強(qiáng)攻，就沒有攻不破的城墻；
價(jià)值評(píng)價(jià)。奮斗是為了什么？奮斗是為了客戶。奮斗者不是自封的，他需要甄別，價(jià)值評(píng)價(jià)就是甄別誰是雷鋒的過程。
組織要分好錢容易，但是，如何讓員工持續(xù)奮斗是難點(diǎn)。分錢易，奮斗難，持續(xù)奮斗更難。要科學(xué)合理地分錢，組織就必須論功行賞，也就是要有組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。建立在價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的發(fā)錢是最快樂的事，對(duì)干得好的員工，分配向他傾斜，形成正向的激勵(lì)；對(duì)績效一般的員工，給他一個(gè)合適的回報(bào)；最后，是對(duì)績效差的，發(fā)少量獎(jiǎng)金，進(jìn)行約束。這一套體系所建構(gòu)出來的，就是一個(gè)正能量的績效環(huán)境，使以奮斗者為本得以落地。
價(jià)值分配。核心是不要讓雷鋒吃虧，奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。
這三者之間的關(guān)系是以奮斗者為本，讓文化與制度培養(yǎng)回報(bào)與激勵(lì)奮斗者。
6.除了勝利，華為無路可走
任正非在一次講話中說，華為能走多遠(yuǎn)，能走多久，取決于三點(diǎn)。這三點(diǎn)，是華為公司未來的勝利保障：
第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng)，不能變得傲慢、墮落；
第二，要有嚴(yán)格有序的制度和規(guī)則。這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則，就是確定性的，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。通過制度與規(guī)則來守望華為，比讓任正非守望華為更加可靠；
第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)，是一個(gè)奮斗的群體。任總認(rèn)為，這才是華為未來勝利的保障。
而所有這一切，都有一個(gè)核心，即在價(jià)值創(chuàng)造上：力出一孔；在價(jià)值分配上：利出一孔。簡單說就是：種好莊稼，分好糧；論好功,行好賞。
這就是華為把員工凝聚起來形成的，強(qiáng)有力的群體，形成的一個(gè)野狼團(tuán)、一支鐵軍、一個(gè)嚴(yán)密而無懈可擊的斯巴達(dá)方陣。
因此，任正非說：“如此，華為除了勝利，無路可走?！?/span>
華為一路走來，都是在以過冬的心態(tài)活在春天里的。我不禁想到一首歌，它是這樣唱的：嬌美的生命哪有這樣豐滿，富貴的公司曾歷盡貧寒。冰封大地的時(shí)候，你正孕育著生機(jī)一片；春風(fēng)吹來的時(shí)候，你把美麗帶給人間……
（文字整理/編輯：李澤慧；根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審核）
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