郭露：首先，非常感謝人大商學院這個平臺，讓我有機會深入學習各位專家和同行的一些比較深入的觀點。我有一個非常強烈的感受，各行業(yè)的管理者或者是企業(yè)家們的所思所想，雖然形式各異，但是不免殊途同歸，在很多領域，大家都在做著相同的事情。 那么，我結(jié)合新奧自身的實踐，談一談在商業(yè)模式創(chuàng)新和組織轉(zhuǎn)型中，我們的一些思考和實踐。 新奧集團從天然氣起家，目前已有二十多年的發(fā)展歷史，并向三大業(yè)務板塊延伸。第一大板塊是結(jié)合能源主線擴展的業(yè)務生態(tài)；第二是生產(chǎn)板塊，包括地產(chǎn)、旅游、文化、健康在內(nèi)的，結(jié)合國家戰(zhàn)略的一些新興領域；第三個板塊是互聯(lián)網(wǎng)。 今天上午，彭劍鋒教授談到，企業(yè)做大了，會有自己的資源優(yōu)勢。目前，我們整個集團有這么多的業(yè)務，也有了四萬人的規(guī)模。那么，我們的老板所想到的，是如此龐大的機構(gòu)，如何能夠做到像小企業(yè)一樣靈活？這與我們今天的主題非常吻合。 新奧集團從能源起家，為何能夠發(fā)展成為一個全面、多元的產(chǎn)業(yè)？其背后有一個必然的邏輯，其中，最核心的就是圍繞我們的能源產(chǎn)業(yè)，有七千多萬的家庭用戶和幾萬個企業(yè)用戶。我們要做的，就是圍繞這些客戶資源，如何做到以客戶為中心，然后把業(yè)務擴展到我們新的生活板塊，包括互聯(lián)網(wǎng)領域。 對能源、天然氣而言，大家都很清楚，這是一個受政策影響巨大的行業(yè)，相對來說，有著高度的政策壁壘。但是，未雨綢繆，我們集團的主席王玉鎖先生早在十年以前就已經(jīng)意識到，靠政策吃飯的不確定性，他已經(jīng)覺察到這是一個未知數(shù)。如同電網(wǎng)改革，政策的壁壘一旦打破，我們又當如何突破？ 所以，我們整體運營，不管是從人力資源的角度出發(fā)，還是從其它的角度，都是圍繞我們的業(yè)務來開展的，并且選擇了一條創(chuàng)新之路。 在創(chuàng)新領域，我們首先考慮的是技術(shù)創(chuàng)新，也考慮到了商業(yè)模式的創(chuàng)新，方方面面，需要全員的參與；第二，在當前的時代，互聯(lián)網(wǎng)變得至關(guān)重要，無疑對我們也產(chǎn)生了巨大的影響。它使連接、發(fā)展的速度變得更快，甚至使顛覆成為常態(tài)?；谶@兩點，我們怎么做？ 首先，傳統(tǒng)的組織模式變得不合時宜了，我們需要打造更加靈活的組織模式。而在靈活的組織模式背后，實際上是更加靈活的資源配置模式。這都是與人力資源緊密相關(guān)的事情。 第二，怎樣實現(xiàn)內(nèi)部生態(tài)和外部生態(tài)的有效鏈接？要實現(xiàn)內(nèi)外部生態(tài)的有效鏈接，就涉及到人力資源領域一個非常重要的話題，如方正CEO謝總所講的，“由誰來做”的問題。 從能源領域跨越到健康、文化領域，我們要怎么去做呢？如何能夠吸引各行各業(yè)的領軍人才，并把他們真正留住，與我們共同成就一番事業(yè)？因此，基于我們的商業(yè)模式，基于商業(yè)環(huán)境的變化，我們做出了內(nèi)部業(yè)務的調(diào)整，并根據(jù)這些變化，在組織上，在人力資源管理方面也做出了相應的創(chuàng)新。
新奧集團組織與人力資源部總經(jīng)理郭露（圖）
郭露：施老師對新奧比較了解，所介紹的背景信息非常準確。 新奧基于互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，從業(yè)務的角度看，可以分為這樣幾條線：一個是延續(xù)了我們能源的主線，驅(qū)動它轉(zhuǎn)型背后的動因也是施老師所講到的，政策重大的不確定性。 我們這個行業(yè)，與國外天然氣的運營模式完全不同。國外采取的是管、銷分離的模式，即管網(wǎng)是統(tǒng)一的，銷售可以由多個公司來參與。而國內(nèi)采取的是特許經(jīng)營模式，比如，在某個地市，新奧拿下了天然氣的特許經(jīng)營權(quán)，那么其它天然氣公司就進不去了。因為我們的管網(wǎng)鋪了進來，銷售自然也是我們的。 基于這樣的模式，如果在未來，當我們的經(jīng)營權(quán)到期時，又恰逢政策調(diào)整，這時的新奧將何去何從？這是我們所面臨的比較嚴峻的問題。 因此，我們對未來所做出的布局，不是在互聯(lián)網(wǎng)來臨了之后的選擇，而是早有謀劃、早有探索。早在幾年之前我們就在考慮，如何打破“三大油”氣源的限制。因此，我們一方面在業(yè)務板塊上向化工領域拓展，化工可能是基于煤基提供能源的上游模式；第二個方面，我們也拓展了貿(mào)易，成為了目前國內(nèi)能源物流行業(yè)中的龍頭老大；第三，我們在舟山做了RNG液態(tài)加注碼頭，這都是在上游拓展業(yè)務。 在下游，我們基于技術(shù)創(chuàng)新，打造多能源銷售解決方案。盡管在多年以后，管道有可能成為他人的資產(chǎn)，但是我們通過綁定終端用戶，提高用戶粘性，使用戶能夠永遠跟著我們走。這是我們創(chuàng)新的一條主線。 在這樣的布局下，我們的組織模式也會隨之變化。新奧組織模式的變化與現(xiàn)在的華為模式、海爾模式并沒有質(zhì)的區(qū)別，都是盡可能化小前端的業(yè)務單元，建立更加靈活應對客戶需求的機制。 同時，我們也打造了一個比較強大的后臺，使之能夠向前端賦能，即通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，將信息與資源進行連接。 另外，剛才說到生活板塊。新奧希望通過客戶資源的整合，實現(xiàn)地產(chǎn)、旅游、健康或者文化等多領域的連通。我們在這些領域，圍繞七千萬天然氣家庭用戶，希望不僅能夠滿足他們對能源的需求，也同時能夠滿足他們的一些生活需求。也就是說，新奧要創(chuàng)建一種美麗生態(tài)，要建設一種美好的生活方式。那么，互聯(lián)網(wǎng)顯然是一個有利的工具，它能夠幫助我們將各業(yè)務板塊打通。 我們的董事局主席王玉鎖先生說，在此之前，新奧一直在探索如何創(chuàng)新，當互聯(lián)網(wǎng)時代到來，他得以找到了一個可以落地的抓手。通過這樣一種平臺的建設，使我們的戰(zhàn)略能夠真正實現(xiàn)。包括能源，我們也要從傳統(tǒng)、單一的天然氣銷售企業(yè)轉(zhuǎn)型成為多能源的銷售，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺所提供的方便。 —————————————— 華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創(chuàng)中國管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見，高級管理者必讀！ |
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