很多時候CFO給組織內(nèi)部的突出印象就是管理費(fèi)用卡得很死、很嚴(yán)，其實在戰(zhàn)略成本管理的思考框架下，管理費(fèi)用往往并不是企業(yè)盈利能力的決定性因素。

　　比如，張克慧曾對中國神華的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面的梳理，發(fā)現(xiàn)絕大部分成本發(fā)生在買礦、探礦和采礦等產(chǎn)業(yè)鏈的上游，并對此提出應(yīng)對這部分成本進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，“假如能將這部分成本降低1%，足夠全神華的人出差時乘坐頭等艙出行了?！?/p>

　　類似的有著較強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理需求的還有鋼鐵、汽車、有色金屬、石油、造紙等行業(yè)。優(yōu)秀的CFO在對這類企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，需要透過價值鏈分析的方法，促使企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于行業(yè)的主要競爭對手，這樣一來就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。而且在戰(zhàn)略成本管理中，越來越多的看到優(yōu)秀的CFO往往引領(lǐng)企業(yè)突破原有的價值鏈模型，利用上下游價值鏈整合來重塑價值鏈，以求得戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

　　軍規(guī)七　善于利用工具“批處理”內(nèi)部矛盾

　　處于企業(yè)流程核心節(jié)點(diǎn)位置的CFO，必然會牽扯進(jìn)內(nèi)部的政治斗爭和博弈之中。以CFO之于CEO和董事會的重要意義，在單一的利益博弈中，CFO往往因維護(hù)公司總體利益的立場而得到CEO和董事會的強(qiáng)力支持。但是當(dāng)面臨復(fù)雜的多利益博弈的局面時，CFO往往在財務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突中占不到什么便宜。

　　這樣一來，如何將復(fù)雜的局面簡單化，就是優(yōu)秀CFO們所必需完成的一道功課。通過我們的觀察，越來越多的CFO借助推進(jìn)信息化的手段，把業(yè)務(wù)規(guī)范、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本核算、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等多種矛盾置于標(biāo)準(zhǔn)化的管理信息系統(tǒng)之下進(jìn)行“批處理”，這樣一來形形色色的矛盾就轉(zhuǎn)化為原有管控模式向信息化管控模式的轉(zhuǎn)換。一個突出的例子就是，同為空降兵的尹大慶和梅連清分別加入吉利集團(tuán)和富安娜時所著手做的第一個變革都是引入ERP系統(tǒng)進(jìn)行流程再造，結(jié)果各種復(fù)雜的矛盾和沖突在系統(tǒng)啟動上線之后逐漸消弭殆盡，自己也順利渡過了空降兵的危險期。

　　軍規(guī)八　在公司內(nèi)不斷抬高財務(wù)部門的地位

　　目前大多數(shù)本土企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的金字塔式的層級管理體系。在這種體系之中，往往又有所謂的一線部門和支持部門的區(qū)別，雖然很多公司總部大樓里的財務(wù)部門經(jīng)常和各大高管身處同層辦公，但仍然被歸為二線的支持部門。

　　因此，優(yōu)秀的CFO往往會借助能看得見摸得著的價值創(chuàng)造手段，比如綜合利用各種優(yōu)惠政策的稅收籌劃，借助期貨工具對沖原材料價格風(fēng)險，抓住人民幣匯率波動劇烈的時間窗口進(jìn)行無風(fēng)險套利等等，都是把財務(wù)部門團(tuán)隊價值充分顯性化的機(jī)遇。盡管不能像銷售和研發(fā)那樣有拿得出手的訂單和新產(chǎn)品，但時下財務(wù)體系實現(xiàn)價值創(chuàng)造正在成為越來越多CFO的共識，也在主觀上促進(jìn)了財務(wù)部門地位的不斷提升，這對于CFO在更廣闊的舞臺上發(fā)揮價值創(chuàng)造能力是極其現(xiàn)實的基礎(chǔ)。

　　軍規(guī)九　告別嚴(yán)肅和枯燥的職業(yè)表情

　　隨著CFO職能的擴(kuò)展，早前老會計那種枯燥、嚴(yán)肅的印象早就被掃進(jìn)了故紙堆。特別是2000年以來，一批新興的海外上市公司CFO把考究的著裝、優(yōu)雅的談吐、得體的禮儀等新派金融家的風(fēng)范引領(lǐng)到國內(nèi)。

　　長期周旋于投資人、分析師以及媒體等角色之中，使得優(yōu)秀的CFO們越來越懂得利用表情上的親和力來控制溝通的局面。有一位海外上市公司CFO曾講過一個趣聞，他們上市路演的時候，每次見投資人，投行都會建議路演團(tuán)隊在電梯里講一個小小的黃段子，這樣電梯門一開迎向投資人的剛好是路演團(tuán)隊喜笑顏開的場面，這會有助于放松心態(tài)，同時讓投資人覺得這家公司的管理層很有信心，進(jìn)而提高認(rèn)購價格和數(shù)量。

　　這就是充滿自信的笑容的商業(yè)價值。

　　軍規(guī)十　始終處于CEO和董事會的核心信賴圈

　　考慮到CFO工作的特殊性，確保自己一直身處于CEO和董事會的核心信賴圈，是一個不可違背的法則。

　　自然人之間的核心信賴圈可以透過彼此的距離來觀察和體會。美國學(xué)者霍爾研究發(fā)現(xiàn)，46厘米至61厘米屬私人空間，私人空間可以延長到76厘米至122厘米，若討論個人問題最恰當(dāng)不過的了。而到辦公室找領(lǐng)導(dǎo)辦事，最佳的空間距離為122厘米至213厘米。小于該距離，領(lǐng)導(dǎo)會誤認(rèn)為你強(qiáng)人所難；大于這個距離，領(lǐng)導(dǎo)會誤認(rèn)為你不是真心實意想辦事。

　　套用上述的邏輯，在重大決策之前，與CEO或董事長一對一溝通的頻度和深度，應(yīng)該可以用來判別CFO在其核心信賴圈的遠(yuǎn)近程度。當(dāng)然在這一過程中，CFO在決策支持上所提供信息的質(zhì)量和建言的質(zhì)量，反過來又制約或促進(jìn)著這一核心信賴圈的距離拉近或推遠(yuǎn)。財務(wù)總監(jiān)會員群 196976510 歡迎中級以上工作十年以上財務(wù)人員加入交流

　　軍規(guī)十一　適時建立財務(wù)共享中心

　　雖然目前財務(wù)共享中心在本土企業(yè)仍然處于概念普及和試點(diǎn)推廣的早期階段，但其對本土企業(yè)的財務(wù)體系重整與轉(zhuǎn)型帶來了全新的思考視角。

　　比如，很多國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)興起于國內(nèi)二三線的中小城市，比如總部在張家港的中國第一大民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)，總部在長沙的國內(nèi)裝備制造業(yè)領(lǐng)軍者三一重工，總部在紹興的鋼結(jié)構(gòu)龍頭精工鋼構(gòu)、總部在珠海的藥業(yè)巨頭麗珠藥業(yè)等等。類似這樣的企業(yè)在進(jìn)行管理升級的過程中，必然面臨著財務(wù)體系的再造。二三線城市的高素質(zhì)財會人員匱乏的現(xiàn)實，反過來又制約著財務(wù)體系再造的水平。

　　從這個角度來說，在北京、上海、深圳等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，遴選高素質(zhì)財會人才適時建立專注于內(nèi)部流程外包的財務(wù)共享中心，是一個一舉兩得的好方法，同時還可以將總部財務(wù)部門的員工進(jìn)行輪換和培訓(xùn)，為接下來的規(guī)模擴(kuò)張儲備人才。

　　軍規(guī)十二　掌握信息中樞，統(tǒng)籌信息化

　　早在10年前美國的一項調(diào)查就指出，CFO應(yīng)該成為企業(yè)內(nèi)部的信息主腦，負(fù)責(zé)運(yùn)用信息系統(tǒng)調(diào)動整體的業(yè)務(wù)流程。

　　經(jīng)過接近20年的信息化推進(jìn)工作，按照國家信息化專家委員會常務(wù)副主任周宏仁的判斷，我國目前的企業(yè)信息化水平已相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家上世紀(jì)90年代中期的水平，但是整個社會信息化的水平還較落后。從應(yīng)用的角度而言，國內(nèi)大型企業(yè)已經(jīng)具備了信息化的軟硬件基礎(chǔ)，只是在應(yīng)用水平上有所欠缺。

　　從CFO的案頭工作來看，其在應(yīng)用角度對信息系統(tǒng)有著CIO(首席信息官)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的商業(yè)敏感度，無論是工作流還是信息采集、匯總與分析方式，最終都會將節(jié)點(diǎn)搭在CFO的辦公桌上。因此優(yōu)秀的CFO們已經(jīng)接過信息化的接力棒，把新一輪信息化的重點(diǎn)與嵌入了全面預(yù)算、內(nèi)控、戰(zhàn)略成本管理思想的流程再造融合在了一起，進(jìn)而把有了一定基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)用好、用活，充分發(fā)揮流程調(diào)度和決策支持的作用。

　　軍規(guī)十三　通曉英文利在長遠(yuǎn)

　　2010年4月2日，財政部發(fā)布了《中國企業(yè)會計準(zhǔn)則與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則持續(xù)趨同路線圖》(以下簡稱“路線圖”)。根據(jù)這一路線圖，我國企業(yè)會計準(zhǔn)則與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則持續(xù)趨同的時間安排是與IASB(國際會計準(zhǔn)則理事會)的進(jìn)度保持同步，爭取在2011年年底前完成對中國企業(yè)會計準(zhǔn)則相關(guān)項目的修訂工作。

　　由于會計是國際通用的商業(yè)語言，兼之國內(nèi)會計準(zhǔn)則趨同國際的進(jìn)程加快，這無疑有助于加快本土企業(yè)國際化的進(jìn)程。但是畢竟本土企業(yè)的跨國化運(yùn)營還需要使用在全球工商界更為廣泛使用的英語，因此通曉英文的CFO面臨著更好的職業(yè)機(jī)遇。有著美國名校MBA背景的聯(lián)想集團(tuán)新興市場CFO周慶彤曾坦言，帶領(lǐng)團(tuán)隊收購和整合IBMPC部門過程中，第一個面臨的大困難就是團(tuán)隊的英文不行。

　　而在中國民企的赴海外浪潮中，精通英文的CFO們往往備受青睞，也成為路演和見投資者時的表達(dá)主角。

　　軍規(guī)十四　讓組織內(nèi)部深刻理解“沉沒成本”

　　會計學(xué)博士出身的長江商學(xué)院院長項兵在給EMBA上“管理會計”課的時候，會著重花數(shù)個小時講“忘掉歷史是最大的資產(chǎn)”，用以強(qiáng)化企業(yè)家們對沉沒成本(sunkcost)的理解。

　　2001年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主斯蒂格利茨教授說，普通人常常不計算“機(jī)會成本”，而經(jīng)濟(jì)學(xué)家則往往忽略“沉沒成本”——這是一種睿智。斯蒂格利茨在《經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中說，“如果一項開支已經(jīng)付出并且不管做出何種選擇都不能收回，一個理性的人就會忽略它。這類支出被稱為沉沒成本?！?/p>

　　優(yōu)秀的CFO必須強(qiáng)化整個組織內(nèi)部對沉沒成本的深刻理解，一方面在那些可變成本化為沉沒成本之前，可以控制得更為精細(xì)化；另一方面在公司剝離虧損的業(yè)務(wù)(比如賴以起家的業(yè)務(wù))決策時完全采用理性的分析方法，不被已經(jīng)無法收回的先期投入數(shù)字所困擾，以求得最大的止損。