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淺析國際工程項目管理模式

 碧野田間牛得草 2016-11-07
工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架。請注意，這不是繞口令，這是對工程項目管理內(nèi)核的集大成之抽象總結(jié)。有沒有感到不明覺厲？管理模式?jīng)Q定項目各參與方的職責(zé)，義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的投資、進度和質(zhì)量，所以它對項目的成功至關(guān)重要。工程咨詢方應(yīng)了解和熟悉國際上通用的項目管理模式，才能為業(yè)主選擇項目管理模式，做好我們的管家職責(zé)，在項目實施中協(xié)助業(yè)主方完善項目管理工作，好吧其實它挺像繞口令。
在國際上，各個國家、各個國際組織、學(xué)會、協(xié)會以及專家學(xué)者對工程項目管理模式分類不盡相同，我們從工程項目的合同關(guān)系、組織管理關(guān)系、融資方式的角度，分別介紹國際上比較成熟和一些新發(fā)展的工程項目的管理模式。
一、按照工程的合同關(guān)系分類
1）設(shè)計—招標(biāo)—建造模式Design-Bid-Build (DBB)
DBB 模式，是 Design-Bid-Build 模式的簡稱，是傳統(tǒng)的項目管理模式，該模式將設(shè)計、施工分別委托給不同的單位承擔(dān)，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。
DBB 模式由業(yè)主和設(shè)計單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同，由設(shè)計單位負責(zé)前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設(shè)計方才能進行設(shè)計工作。在設(shè)計工作進行的同時，進行施工招標(biāo)準(zhǔn)備工作，并在設(shè)計單位的協(xié)助下，選擇報價最低或者最有資質(zhì)的投標(biāo)人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、工程分包商訂立相應(yīng)的分包合同并組織施工階段的實施。DBB模式的組織結(jié)構(gòu)圖1所示。
圖1 DBB模式的組織結(jié)構(gòu)圖
DBB 模式在國際上應(yīng)用非常廣泛，世界銀行、亞洲銀行貸款項目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。在我國，這種工程項目管理模式已經(jīng)被大部分人所接受并實際應(yīng)用，國內(nèi)建筑市場上普遍采用的“招投標(biāo)制”、“項目法人制”、“合同管理制”、“建設(shè)監(jiān)理制”等基本上都是參照這種模式發(fā)展起來的。
2）設(shè)計—建造模式Design-Build(DB)
（1）通用的設(shè)計-建造（Design-Build，DB）模式
DB 模式是一種簡單的工程項目管理模式，業(yè)主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎(chǔ)上，選擇唯一的實體作為設(shè)計—建造總承包商，負責(zé)項目的設(shè)計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責(zé)。這種方式的投標(biāo)和簽訂合同是以總價合同為基礎(chǔ)的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責(zé)任。設(shè)計建造總承包商需要對整個項目的成本負責(zé)，他首先選擇一家專業(yè)的設(shè)計機構(gòu)進行設(shè)計，然后用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業(yè)人員自行完成一部分或全部工程的設(shè)計和施工。DB模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。
圖2 DB模式的組織結(jié)構(gòu)圖
業(yè)主方聘用工程師（FIDIC“新黃皮書”）或業(yè)主代表（美國AIA合同條件）進行項目管理，管理的內(nèi)容除了對施工管理外，對設(shè)計也要管理，在通用的DB模式中，承包商對整個工程承擔(dān)大部分責(zé)任和風(fēng)險，這種模式可用于房屋建筑和大中型土木、機械、電力等項目。
一般而言，DB 模式適用于規(guī)模和難度較大的工程項目。對于把建筑美學(xué)方面作為重點，而工期和造價方面不太重視的紀(jì)念性建筑或新型建筑，不適宜采用 DB模式；工程各方面不確定性因素多，風(fēng)險大的項目，不適宜采用 DB 模式；技術(shù)簡單。設(shè)計工作量少的項目，也不適宜采用 DB 模式。
（2）設(shè)計-管理模式（Design-Manage，DM）
設(shè)計-管理模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的工程項目的管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同，設(shè)計公司與管理機構(gòu)為同一實體，此實體也可以是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。
設(shè)計-管理模式可以通過兩種形式實施（見圖3）：
形式一：業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。
形式二：業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負責(zé)施工和供貨。
圖3 DM模式的兩種組織結(jié)構(gòu)圖
DM可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度，設(shè)計-管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。由于設(shè)計-管理公司往往對工程項目管理能力較差，因此可能不善于管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計-管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。
（3）更替型合同模式（Novation Contract，NC）
更替型合同模式即業(yè)主在項目實施初期委托某一咨詢設(shè)計公司進行項目的初步設(shè)計（一般做到方案設(shè)計或更多），當(dāng)這一部分工作完成（根據(jù)不同類型的建筑物，可能達到全部設(shè)計要求的30%-80%）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承包商與業(yè)主簽約時的內(nèi)容，除施工外，還包括承擔(dān)全部未完成的設(shè)計工作，并規(guī)定承包商必須與原咨詢設(shè)計公司簽訂設(shè)計合同，完成剩下的一部分設(shè)計。此時，咨詢設(shè)計公司成為設(shè)計分包商，對承包商負責(zé)，由承包商對設(shè)計進行支付。組織結(jié)構(gòu)如圖4所示。
圖4 NC模式的組織結(jié)構(gòu)圖
NC模式既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性；可以在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，提高設(shè)計的“可施工性”并有利于加快工程進度、提高施工質(zhì)量；可減少施工中設(shè)計的變更；由承包商更多地承擔(dān)這一實施期的風(fēng)險管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險；后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計-建造責(zé)任，合同管理也較易操作。
NC模式下業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就比較困難；在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。
3）設(shè)計-采購-施工/交鑰匙模式（EPC/Turnkey）
EPC（Engineering  procurement  construction）模式，即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，有時還包括融資方案的建議。EPC模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖5所示。
圖5 EPC/Turkey項目管理模式組織結(jié)構(gòu)圖
FIDIC《設(shè)計-采購-施工（EPC）/交鑰匙合同條件》（1999年第一版）（銀皮書）即適用于這種模式。這種模式與前面所述的通用的設(shè)計-建造模式類似，但承包商往往承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險，由業(yè)主代表對項目進行直接的較宏觀的管理，不再設(shè)置工程師。EPC主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如通常包括大量非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點即工藝設(shè)備的采購與安裝和工藝的設(shè)計緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過程。
二、按照工程項目的組織管理關(guān)系分類
1） 建造管理模式Construction Management(CM)
建設(shè)工程管理模式又稱階段發(fā)包模式（Phased Construction Method）或快速軌道方式（Fast Track Method），最先在美國產(chǎn)生，是在國外較為流行的一種合同管理模式。這種模式采用的是“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。其基本思想是：由業(yè)主委托一個 CM 承包商，采用有條件的邊設(shè)計、邊施工，即快速跟進的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，指揮施工活動，并通過各階段設(shè)計、招標(biāo)、施工的充分搭接，盡可能的使施工早開始，以加快工程建設(shè)進度。
CM 模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，分為代理型（CM/Agency）和風(fēng)險型（CM at risk）兩種模式。代理型CM模式中 CM 單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供 CM 服務(wù)，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。風(fēng)險型 CM 模式，是由 CM 單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM 單位向業(yè)主保證最大工程費用 GMP，若實際工程費用超過 GMP，則超出部分由 CM 單位負責(zé)。
CM模式的工程實施示意圖及組織結(jié)構(gòu)圖見圖6、圖7。
圖6 CM模式工程實施示意圖
圖7 CM模式的兩種組織結(jié)構(gòu)圖
2）項目管理模式Project Management（PM）
PM模式，又稱項目管理模式，是指工程項目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其職責(zé)范圍包括項目的可行性分析和策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗收和試運行等各項工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PM模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖8所示。
圖8 PM模式的組織結(jié)構(gòu)圖
目前，PM 模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應(yīng)用于我國的工程實際中。從國際上來看，PM 公司提供的項目管理服務(wù)貫穿了從項目前期到項目實施各階段直至竣工驗收全過程，但我國現(xiàn)階段的項目管理還主要應(yīng)用于項目實施階段。
3）項目管理承包模式Project Management Contracting (PMC)
PMC是指業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體），對項目的全過程進行集成化的管理。PMC在國外也常簡稱為管理承包（Management Contracting，MC）
項目管理公司先與業(yè)主簽訂 PMC 合同，然后再與各分包商簽訂合同，在這種模式下，由項目管理公司負責(zé)對工程項目進行計劃、管理、協(xié)調(diào)、控制，為業(yè)主提供工程管理服務(wù)，而工程項目的具體實施則由各分包商完成。
在項目前期階段，項目管理承包商代表業(yè)主進行前期管理，包括：項目前期策劃，可行性研究，項目定義、計劃、融資方案，項目實施方案，編制招標(biāo)文件，完成項目招標(biāo)、評標(biāo)等。在項目實施階段，項目管理承包商負責(zé)項目的全部管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，由各項目分包商負責(zé)完成項目的詳細設(shè)計和工程施工，直至項目全部完成，PMC模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖9所示。
圖9 PMC模式的組織結(jié)構(gòu)圖
英國土木工程師學(xué)會（ICE）認為：對于復(fù)雜的設(shè)備安裝、或包含大型設(shè)備制造安裝的綜合性工程項目，如工業(yè)生產(chǎn)制造基地、核電站、大型綜合性商業(yè)樓群等，涉及跨行業(yè)的多個技術(shù)領(lǐng)域，必須由不同專業(yè)的很多承包商分別提供制造供貨、安裝施工、調(diào)試運行等專業(yè)服務(wù)。當(dāng)業(yè)主缺乏足夠的技術(shù)資源和能力協(xié)調(diào)管理這樣數(shù)量很多的跨專業(yè)合同時，可以委托一個“管理承包商”，組織各個專業(yè)合同的招標(biāo)，并全面組織管理工程。但在道路、橋梁、房屋建筑等以土建工程為主的基建項目上則很少采用。
三、按照工程項目的融資方式分類
1） 建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓模式Build-Operate-Transfer（BOT）
BOT（Built  Operate  Transfer）模式，即“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”模式，興起于20 世紀(jì) 80 年代，是政府吸引私營機構(gòu)來承建國家公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的一種融資方式。政府與私營機構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機構(gòu)負責(zé)，由私營機構(gòu)負責(zé)項目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。特許權(quán)協(xié)議在 BOT 模式中占有關(guān)鍵性的地位，因此 BOT 模式也稱為“特許權(quán)融資”模式。BOT的典型組織結(jié)構(gòu)圖如圖3-10所示。
圖3-10 BOT模式典型結(jié)構(gòu)圖
根據(jù)世界銀行《1994 年世界發(fā)展報告》的定義，BOT 模式在推廣應(yīng)用中至少衍生出以下幾種建設(shè)方式：①標(biāo)準(zhǔn)的 BOT 模式，即“建設(shè)—經(jīng)營—移交”方式；②BOOT 模式，即“建設(shè)—擁有—經(jīng)營—移交”方式，指私營企業(yè)在項目特許期內(nèi)既擁有項目的經(jīng)營權(quán)，又擁有項目的所有權(quán)；③BOO 模式，即“建設(shè)—擁有—經(jīng)營”方式，指項目開發(fā)商負責(zé)建設(shè)并經(jīng)營某項基礎(chǔ)設(shè)施項目，并且不將項目移交給政府；④BIT 模式，即“建設(shè)—租賃—移交”方式，指政府將某項基礎(chǔ)設(shè)施項目交給私營機構(gòu)建設(shè)，在項目運營期內(nèi)，政府成為該項目的租賃人，私營機構(gòu)獲取租賃收益，并在租賃期結(jié)束后，將項目全部移交給政府；⑤此外，還有BOOST（建設(shè)—擁有—經(jīng)營—補助—移交）、ROT（改造—經(jīng)營—移交）、BT（建設(shè)—移交）、BTO（建設(shè)—移交—運營）、IOT（投資—運營—移交）、ROO（移交—運營—擁有）等模式。
BOT 模式是政府職能與私人機構(gòu)功能互補的歷史產(chǎn)物，特別適應(yīng)于國家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，這些項目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往要求在設(shè)計和概念上提出新的構(gòu)思。因此，BOT 項目的融資對象一般是資信可靠，實力雄厚的國際公司或財團。
2）私人主導(dǎo)融資（Private Finance Initiative，PFI）
1992年，英國提出了私人主導(dǎo)融資（Private Finance Initiative，PFI），目前，它在很大程度上已成為英國政府治國的理念，并越來越廣泛地被用來為政府的非資本性投資項目融資。它多被用于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的建設(shè)項目。在英國，PFI項目，政府不再是公共設(shè)施的長期所有者，而主要是使用者。通常，政府部門提出擬建公共設(shè)施和擬獲得服務(wù)的明確標(biāo)準(zhǔn)，由私營部門負責(zé)項目的融資、建造和運營。
根據(jù)英國的實踐，PFI大體上可以分為三類：
（1）私營部門經(jīng)濟上自立的項目（Free-Standing Projects）
公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權(quán)。私營部門完全依賴向使用者的收費回收投資、賺取利潤，項目最終是否移交政府取決于是采用BOT還是BOO方式。
（2）合資經(jīng)營（Joint Ventures）
公共部門和私營部門共同出資、分擔(dān)成本，其中公共部門的出資可以包括提供特許貸款、參股、固定資產(chǎn)入股等，或上述方式的結(jié)合。私方伙伴通過競爭方式產(chǎn)生，對項目擁有主導(dǎo)控制權(quán)。雙方的風(fēng)險分擔(dān)機制應(yīng)提前明確，并遵守風(fēng)險與收益對等原則。項目的成本回收和利潤創(chuàng)造仍然依賴向使用者的收費來實現(xiàn)。
（3）向公共部門出售服務(wù)（Services sold to the Public Sector）
由私營部門融資、建成項目并提供服務(wù)，費用補償（包括成本和利潤）依靠向公共部門的收費。此處公共部門指政府和/或使用單位（如學(xué)校等），按一定比例繳納費用。
公共部門可以直接購買或租用私營部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也可以聯(lián)營，或授予特許經(jīng)營權(quán)使私營部門通過特許期的現(xiàn)金收入收回投資。
PFI模式已經(jīng)拓展應(yīng)用到許多領(lǐng)域，包括交通、教育、能源、醫(yī)療衛(wèi)生、公檢法、國防工程等。
3）公私合營（Public Private Partnership，PPP）
歐盟委員會將PPP定義為公共部門和私營部門之間的一種合作關(guān)系，雙方根據(jù)各自的優(yōu)劣勢共同承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，以提供傳統(tǒng)上由公共部門負責(zé)的公共項目或服務(wù)。
香港效率促進組將PPP定義為一種由雙方共同提供公共服務(wù)或?qū)嵤╉椖康陌才拧Ｔ谶@種安排下，雙方通過不同程度的參與和承擔(dān)，各自發(fā)揮專場，包括特許經(jīng)營權(quán)、私營部門投資、合伙投資、合伙經(jīng)營、組成合伙公司等幾種方式。
加拿大PPP委員會將PPP定義為公共部門和私營部門基于各自的經(jīng)驗建立的一種合作經(jīng)營關(guān)系，通過適當(dāng)?shù)馁Y源分配、風(fēng)險分擔(dān)和利益分享，以滿足公共需求。
BOT、PFI、PPP三種模式的比較如下：
BOT、PFI、PPP本質(zhì)上都是狹義項目融資，而PPP概念更為廣泛，反映更為廣義的公司合營長期關(guān)系（如共享收益、公擔(dān)風(fēng)險和社會責(zé)任），特別是在基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)（如醫(yī)院、學(xué)校等）；PFI更強調(diào)的是私營企業(yè)在融資中的主動性和主導(dǎo)性。相對而言，BOT、PFI的概念更強調(diào)政府發(fā)包（采購）項目的方式，而PPP則更強調(diào)政府在項目公司中的所有權(quán)。圖11、圖12、圖13和表1、表2從三種模式的結(jié)構(gòu)、各方責(zé)任、參與程度和獲益方面對BOT、PPP、PFI進行比較分析。
四、其他模式
Partnering 模式
Partnering（伙伴關(guān)系）模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。
Partnering 模式具有以下幾個特征：
（1）出于自愿
Partnering 協(xié)議需要工程項目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、主要的分包商以及主要的材料設(shè)備供應(yīng)商在完全自愿的基礎(chǔ)上共同簽署，而非任何原因的強迫。
（2）高層管理的參與
Partnering 模式需要參與各方的高層管理者的認同和支持，由各參與方共同組成工作小組，共享資源、共同分擔(dān)風(fēng)險。
（3）partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同
Partnering 協(xié)議是工作小組的綱領(lǐng)性文件，在工程合同簽訂后才會簽署，主要用來確定項目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。
（4）信息的開放性
Partnering 協(xié)議強調(diào)項目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。項目各參與方必須保持及時、經(jīng)常、開誠布公的交流，以便及時獲取工程進度、造價和質(zhì)量等方面的信息。
通過以上我們?nèi)鐢?shù)家珍地對國際上常用的工程項目管理模式所進行的類比與分析，相信即便是吃瓜群眾也會由不明覺厲轉(zhuǎn)變成交口稱贊了吧?？傊拇_是有助于建設(shè)參與方——尤其是業(yè)主方理清思路，并正確選擇合適的工程項目管理模式，進而為工程項目帶來直接或間接的利益。

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