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林子大了什么鳥都有。職場上，推諉扯皮、打太極拳之類的事，幾乎哪兒都有，有時讓你恨得牙癢癢。

你心急火燎想推進(jìn)工作，可別人就是慢吞吞的不愿意配合；本來非常簡單的事兒，有人卻能從流程和制度上設(shè)置一個個障礙，增加無數(shù)工作；

本應(yīng)是別人的工作，最后不但讓你干了，你還不落好，功勞是別人的；本來說好的大家配合，最后卻成了你一個人的獨角戲；

……

討厭、郁悶、煩惱？沒辦法，有人的地方就有這等鳥事，還是看看怎么破解吧。

一、尋求上司幫助

柔中帶剛打太極拳，發(fā)生在同級之間的可能性較大。對上級不敢打，對下級則用不著。

杜拉拉新升任行政人事經(jīng)理后，老板李斯特要求她的兩位同事，薪酬經(jīng)理王宏和人事經(jīng)理李文華，在專業(yè)上帶帶她。

王宏小氣，怕教會徒弟餓死師傅，所以每逢杜拉拉請教他的時候，總是打太極拳糊弄她，沒有任何實質(zhì)性的幫助。而李文華則會順便教教她。

眼看王宏的太極連綿不絕，杜拉拉想出了一個辦法。

她用簡潔的表格做了一個總結(jié)報告，表格分為：受訓(xùn)目的，受訓(xùn)內(nèi)容，幫助者，效果及進(jìn)程。簡而言之，就是誰教會了她一些什么，然后用郵件發(fā)給李斯特，同時抄送給王宏和李文華。李斯特一看這個報告就明白了，王宏基本沒有搭理拉拉。

將推諉扯皮向老板匯報，尋求上司的幫助，是一個簡單直接的方法，可以有效地推動問題的解決。

但這種做法，有一個極其不好的后果，就是會得罪同事。杜拉拉雖然用的是感謝幫助的形式，但其中咄咄逼人的味道誰都能品出來。所以這樣做，偶爾一用可以，不可常用。

同事之間配合完成工作本是常事，但太極打得風(fēng)生水起的也多在此環(huán)節(jié)。究其原因，一是有些老油條奸滑成性，一點不愿意多干，能推則推、能擋則擋；二是有人作為你的競爭者，唯恐你干得好，能不配合則不配合，更會趁機搗亂；三是有人則是工作實在太忙，自己正一頭火呢，不愿再攬事。

避免推諉扯皮，應(yīng)該是將功夫下在前面，在事前厘清職責(zé)、清楚分工。

需要干哪些事，先干什么后干什么，在多長時間內(nèi)完成，要達(dá)到什么樣的效果，配合交叉的工作具體由誰負(fù)責(zé)，等等，將這些理得一清二楚，然后請上司出面協(xié)調(diào)，將分工布置下去，扯皮的概率自然就會減小。

打太極講究四兩撥千斤，應(yīng)對太極高手，不能急于求成，南拳北腿過于剛猛，吵架生氣于事無補，不妨將功夫用到厘清職責(zé)、清楚分工上。前面多費點心思，總比后面推來扯去強。?

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二、與上司保持一致

有一種打得人渾身暗傷的，是上級對下級打的太極。

杜拉拉沒升職前，剛當(dāng)主管時，一開始不得要領(lǐng)，時常挨經(jīng)理玫瑰的罵。

她不知道哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定？哪些事只要符合政策就行，哪些又該按照玫瑰的指示來辦？

有時候的請示多了，玫瑰就不耐煩起來：“拉拉，我很忙的，你是主管，你要有自己的決定嘛。'但拉拉的決定一報上去，玫瑰罵人的電話又到了。?

對這種狀況，如果還是想采用向更高級領(lǐng)導(dǎo)匯報的辦法，就行不通了。在大公司里，越級申訴多數(shù)不會成功，也是上司最惱火的行為之一。

一般來說，高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有多大興趣為下屬主持公正、評判是非，他們更希望看到下屬精誠合作，不給自己添麻煩。對他們來說，維持一位經(jīng)理對自己的忠誠，比給一個小主管公正更為重要。

所以杜拉拉聰明地選擇了隱忍的辦法。后來，她找到了一個辦法，就是站在玫瑰的立場上，分析玫瑰最關(guān)心的和最想控制的是什么，這些事情必須玫瑰請示，并按她的要求去做。而玫瑰不太關(guān)注的工作，自己處理好就行，不必事事匯報。

果然，這樣做一段時間后，拉拉與玫瑰的配合就順暢多了。

領(lǐng)導(dǎo)打太極拳，多數(shù)是上面這種情況。你不分青紅皂白，大事小事都向領(lǐng)導(dǎo)匯報，TA自然會嫌煩。所以分析重點和找出規(guī)律很重要，上司不關(guān)注的事，最好不要去煩TA。

而有時候，則是領(lǐng)導(dǎo)不想干、干不了，或者還沒想好怎么干，這時候你也要理解領(lǐng)導(dǎo)。高處不勝寒啊，每一個層級都有自己的難處。你就別堅持了，學(xué)學(xué)倔驢杜拉拉的做法，自己摸索向上司匯報的訣竅吧。

三、建立標(biāo)準(zhǔn)操作流程

高手對招，講的是境界，無招勝有招是上上策。

DB中國的老板何好德，用的這終極一招，叫建立制度。

新來的亞太總裁對他不信任、不支持，派自己的親信來當(dāng)他的副手，處處挑戰(zhàn)他的權(quán)威。公司里明爭暗斗，開會無法決策，銷售受到很大的影響。

何好德忍了一段時間后，想了一個辦法，讓杜拉拉把公司的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）建起來。他說：

大家辦事情，哪個級別有權(quán)利做決定，可以辦還是不可以辦，該怎么辦，由誰來辦，多長時間辦好，全部規(guī)定好。
這樣，大家就不用發(fā)生爭論乃至對立，做決定有依據(jù)，不做決定也有依據(jù)，盡量避免太多個人化的決定，讓制度來管理公司，才是正道。

何好德順風(fēng)順?biāo)臅r候，從來沒想到要完善這個流程。眼看自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，工作沒法推行，他才祭出了這個法寶。

很多時候，公司的管理制度就是這樣出臺的。沒有人愿意受別人的束縛，說一不二、呼風(fēng)喚雨、想干嘛干嘛的感覺多爽啊。只有在遇到矛盾，并且難以調(diào)和的時候，才會想到制定規(guī)則。

大公司一般都有成套的制度體系，平白再多出一個制度來，表面看起來很正常，但在制度的背后，往往會隱藏著沖突、斗爭、利益、妥協(xié)。

初創(chuàng)型公司和擴張型的公司，沒人會想著建立什么SOP，他們必須反應(yīng)敏銳，遇見機會必須像獵豹一樣果決迅猛。一套完整的流程走下來，生意早被別人搶走了。

想到完善流程的，往往是公司已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模和階段之后。規(guī)模大了，人員多了，單靠老板一個人，已經(jīng)難以駕馭。這個時候，完善制度是確保公司穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)。

但凡事有利也有弊。完善的SOP，可以細(xì)到規(guī)定你在公司走路，是先抬左腳還是先抬右腳。它可以說是“大公司病'的一個癥狀之一，在提供解決問題方法和依據(jù)、避免人與人之間個人矛盾和職業(yè)風(fēng)險的同時，也往往造成決策流程長、環(huán)節(jié)多、延誤戰(zhàn)機等問題。

有一個笑話講的就是這種情況。

問：在大公司里，將一個紙箱子從3樓搬到2樓需要多長時間？

答：三個月。

提出申請單，領(lǐng)導(dǎo)層層審批，交給行政后勤部門，每一個環(huán)節(jié)都有可能等待拖延。等到派工單交給搬運公司，他們手頭還有一大堆工作沒有做完，你的申請還要排隊等候。所以一層樓板之隔，也要用時三個月。

雖然是一個笑話，但在大公司里幾乎是日常性的存在。這也正是制度讓人又愛又恨的一面，殺敵一萬自損八千，你用流程擋住了太極，卻也讓制度捆住了自己的手腳。

所謂“花開生兩面，人生佛魔間'。世間萬事不過如此。

        這是武牧羊，一個書蟲的分享