管理的實踐：企業(yè)是什么

super猛犸 2016-10-18

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雖然企業(yè)存在的歷史已經(jīng)有了很長一段時間，但是對企業(yè)是什么的思考到了德魯克先生那里，才給出清晰明確的定義。德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中，明確地指出：“企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)從功能上講只有兩個功能：營銷和創(chuàng)新，企業(yè)也只能夠具有這兩個功能?！?/span>

這就是企業(yè)真實的價值，如果我們離開了對企業(yè)這個定義的理解，企業(yè)就失去了存在的意義。最近10年，中國企業(yè)發(fā)展都遇到了瓶頸，很多企業(yè)家以為是市場、競爭、技術(shù)以及資源變化帶來的挑戰(zhàn)，我同意這些要素都在改變，但是我們也發(fā)現(xiàn)，在同樣的環(huán)境中仍然有企業(yè)做得非常好，歸結(jié)它們成功的原因，正是這些企業(yè)對顧客價值的貢獻。

人們一再關(guān)心如何跳出競爭的僵局，我也與雜志配合撰寫文章，探討離開競爭的方式和辦法，但是深入研究的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)離開競爭并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是我們根本就沒有立足的著力點，所有的競爭僅僅是在最低層面上掙扎而已。為什么三星不需要與中國家電企業(yè)競爭而成為全球電子最強的企業(yè)？為什么蘋果不需要與中國手機競爭而成為手機全球最強的企業(yè)？為什么華為不需要與世界通信生產(chǎn)廠家競爭而成為全球最強的企業(yè)？所有這些問題，難道僅僅是因為它們本身的強大？不是的，它們曾經(jīng)是行業(yè)里最小的企業(yè)，它們曾經(jīng)是處在競爭的格局中，但是它們快速的成長了，因為它們牢牢地把握自己的責(zé)任：關(guān)注顧客。

關(guān)注顧客并不是停留在認(rèn)知顧客的層面上，德魯克先生告誡我們，企業(yè)就是在兩個功能上實現(xiàn)對顧客價值創(chuàng)造的。營銷和創(chuàng)新對于很多企業(yè)來說并不陌生，甚至很多企業(yè)也把這兩點作為自己的工作重點，問題的關(guān)鍵是營銷和創(chuàng)新如何實現(xiàn)。以自己對德魯克先生的理解，營銷和創(chuàng)新應(yīng)該基于對顧客的價值貢獻，如果用更為直接的表述方式，那就是企業(yè)應(yīng)該基于產(chǎn)品（服務(wù)）來為顧客創(chuàng)造價值。

邁克爾·波特曾經(jīng)被問及：亞洲跨國企業(yè)和全球跨國企業(yè)的區(qū)別是什么？邁克爾·波特回答說：亞洲跨國企業(yè)關(guān)心錢從哪里來，到哪里去賺錢；全球跨國企業(yè)關(guān)心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品到哪里去。我總是不斷傳播這個觀點，來提醒企業(yè)及其管理者。我們想成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，不關(guān)注產(chǎn)品怎么可能呢？因為產(chǎn)品正是企業(yè)與顧客之間的約定，產(chǎn)品正是企業(yè)對顧客承諾的展示。

我總是想起一件事情，20世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟學(xué)家小宮隆太郎來到中國考察后宣布一個令人吃驚的觀點：中國沒有企業(yè)。一開始我非常氣憤，覺得怎么能夠這樣評價中國企業(yè)，但是經(jīng)過了20年的企業(yè)發(fā)展，我甚至開始懷疑他的觀點可能是對的。一個沒有基本責(zé)任的企業(yè)怎么能夠稱之為企業(yè)，一個連產(chǎn)品（服務(wù)）都不肯表達自己對顧客承諾的企業(yè)又怎能稱之為企業(yè)？對于產(chǎn)品（服務(wù)）企業(yè)而言，產(chǎn)品（服務(wù)）既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因。如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業(yè)能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)）。

在技術(shù)同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品本身需要更多地體現(xiàn)企業(yè)理念，也更需要產(chǎn)品具有企業(yè)領(lǐng)袖的價值取向。我一直很喜歡海底撈，因為這個產(chǎn)品有著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對所有人負(fù)責(zé)的價值觀；我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者堅持“八不印”，看星光的產(chǎn)品你一定可以感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的社會責(zé)任感。因為企業(yè)的顧客理念在產(chǎn)品上的體現(xiàn)，你可以區(qū)分不同的產(chǎn)品，同樣是產(chǎn)品，人們會接受一些品牌而放棄另外一些品牌，原因是選擇的品牌代表著顧客價值。

2013年世界500強再一次公布，沃爾瑪排在第二位，銷售額超過4000億美元。我一直驚訝：一個零售百貨企業(yè)在技術(shù)和知識為特征的時代，為什么能夠保持強勁的競爭地位？但是如果分享沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，就會知道根本的原因是什么。沃爾瑪?shù)姆?wù)理念如下。第一條：顧客永遠是對的；第二條，當(dāng)顧客不對的時候，請回到第一條。圍繞著顧客第一的這個理念，沃爾瑪在百貨業(yè)展開了一系列的營銷創(chuàng)新：全球衛(wèi)星定位采購系統(tǒng)的創(chuàng)新，開架銷售的方式、連鎖經(jīng)營的方式、會員銷售方式、24小時營業(yè)的方式、“前店后廠”的供應(yīng)商模式等，這一系列的創(chuàng)新，就是要實現(xiàn)沃爾瑪承諾的“總是用最低的價格銷售”折扣店的經(jīng)營模式的創(chuàng)新。所以沃爾瑪成為全球最具競爭力的企業(yè)之一，正是沃爾瑪有著對顧客根本責(zé)任在支撐。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，沃爾瑪再次為顧客做出調(diào)整，全面投入“1號店”的建設(shè)。沒有這樣的責(zé)任承擔(dān)的勇氣和努力，沒有這樣對顧客的體認(rèn)，沒有這樣對自己產(chǎn)品的維護，就不可能成就企業(yè)。如果從這個角度看我們的企業(yè)，能夠稱之為企業(yè)的到底有多少呢？

我在很多場合都提及，我所喜歡的一部電視劇《大長今》，我感慨于主人公毫不氣餒的毅力的同時，卻被其中一個環(huán)節(jié)深深感動。當(dāng)大長今考醫(yī)女的時候，老師沒有給她及格，原因是她太過自信，敢于為任何人做疾病診治。當(dāng)時，大長今覺得委屈，我也覺得不可思議，但是當(dāng)老師把真實原因告訴大長今的時候，我也被震驚了，老師說：“一個醫(yī)生必須要懷有恐懼之心，要對生命具有恐懼感，這樣他才不會被自己的醫(yī)術(shù)蒙蔽。而長今你太自信，沒有恐懼之心，所以你不具備做醫(yī)生的資格?！贬t(yī)生為病人診治不是基于醫(yī)術(shù)，而是基于對生命的恐懼，那么管理者做經(jīng)營也應(yīng)該是這樣的道理，我們不是基于管理知識和管理經(jīng)驗，而是基于對變化和生命的恐懼，才具備做管理者的資格。如果喪失了對產(chǎn)品的專注，喪失了對顧客的敬畏，企業(yè)真的會失去存活的依據(jù)。

企業(yè)真實存活的理由就是創(chuàng)造顧客，請我們銘記德魯克先生給我們的指引。