“一本萬利”的現(xiàn)金流管理

    “一本萬利”的現(xiàn)金流管理

    文/ 徐寧濤

    有效的賒銷管理，合理利用付款周期、安排供貨時間，可以使企業(yè)在經(jīng)營中達(dá)到一本萬利的效果。

    快速成長公司有多種可能遇到的陷阱。其中尤以現(xiàn)金流危機為最?？焖俪砷L總是伴隨著現(xiàn)金的“大進大出”。對人體而言，生死之間“就差一口氣”，對企業(yè)而言，現(xiàn)金流就是這“一口氣”。

什么情況下容易產(chǎn)生現(xiàn)金流危機

    對于中小企業(yè)來說，以下幾種情況將有可能產(chǎn)生現(xiàn)金流危機，應(yīng)該引起特別的注意: 業(yè)務(wù)飛速增長時期。首先，業(yè)務(wù)增長永遠(yuǎn)不會均衡，如果業(yè)務(wù)模式?jīng)]有設(shè)計好，導(dǎo)致人浮于事，或缺乏抗風(fēng)險能力，想象中的業(yè)務(wù)沒有做成，那么企業(yè)就會面臨風(fēng)險;其次，業(yè)務(wù)高速增長，減弱了企業(yè)對付款回款周期的控制能力。為了獲得更多的業(yè)務(wù)，許多企業(yè)經(jīng)常采取滯后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，導(dǎo)致信譽降低，最終必然要受到懲罰。而且，當(dāng)一家企業(yè)來懲罰你時，就可能有多家企業(yè)來懲罰你。面對這種多米諾骨牌效應(yīng)，很少有企業(yè)能夠應(yīng)對裕如的，尤其是處于快速成長期的企業(yè)。 潛在的付款周期到來時。有些潛在的付款周期，如房租、稅費、發(fā)工資等，往往從財務(wù)報表上不容易反映出來。

    DSO周期過長。DSO(Days Sales Outstanding)是指一家企業(yè)把它的賬目變成現(xiàn)金的平均時間。對于一般企業(yè)特別是二級代理商而言，DSO就意味著“我賣出產(chǎn)品的平均回款周期”。應(yīng)收款DSO計算方法是總應(yīng)收款除以平均每天銷售額。應(yīng)收款DSO小于應(yīng)付款DSO時，你的現(xiàn)金流就是良性的。兩者之間的差異越大，企業(yè)的增長也就越快。應(yīng)收款DSO為你提供了一個警戒值，如果大于35(參考值)的時候，你的企業(yè)就不適合盲目擴張了，因為它越擴張，風(fēng)險就越大，現(xiàn)金流危機就越深刻。現(xiàn)在許多企業(yè)比較關(guān)心融資的問題，但DSO理論告訴我們，如果企業(yè)不能很好地解決其內(nèi)部的現(xiàn)金流管理的問題，有多少資金也是白給了別人用，對企業(yè)自身增長是起不到什么作用的。 庫存過大。庫存當(dāng)然是越少越好，庫存不單占用了你的資源，而且它隨時都會貶值，因此庫存是增加企業(yè)風(fēng)險的一個因素。但在現(xiàn)實經(jīng)營中，庫存有時又是必不可少的，那么如何減少庫存的風(fēng)險呢？這就要依靠庫存指數(shù)理論。庫存指數(shù)等于現(xiàn)有庫存量除以過去4周銷量平均值。當(dāng)庫存周數(shù)大于2時，則說明你公司的庫存面臨著問題，如果這個數(shù)字大于5，那么問題就變得相當(dāng)嚴(yán)重了，若不盡快解決，企業(yè)的發(fā)展將受到巨大影響。當(dāng)然有些行業(yè)的自身特點會影響其臨界數(shù)值。

    那么中小企業(yè)如何進行良好的現(xiàn)金流管理呢？我們通過幾個案例來進行討論: 貨要賒給“好”客戶 小李有2家新客戶，一家是新開業(yè)的高檔酒店，另一家是當(dāng)?shù)氐?/span>一富豪開辦的連鎖超市。酒店的老板表示:“請允許我們1個月后付款，你看，我這里光裝修就花了500多萬，我們一條魚賣一元錢，客房還打5折，流水肯定上去，我怎么會拖欠你的款呢？”小李相信了對方，至于那家超市，由于那是當(dāng)?shù)氐谝桓缓赖漠a(chǎn)業(yè)，小李更放心了，但2個月過去后，小李的款子卻沒有收回。在這個案例中，前者產(chǎn)品銷售價格如此之低，而成本又那么高，當(dāng)然不會馬上付小李的帳了。而有些富豪在資本積

    累本身可能就是依靠壓帳來實現(xiàn)的，何況超市本身在現(xiàn)金流管理上也比較嚴(yán)格，壓帳的事很容易發(fā)生。有錢的人并不一定會付錢，小李沒有具體分析兩個客戶的具體情況。比較科學(xué)的方法是通過對客戶DSO分析來進行判斷。

    中小企業(yè)往往還有一種問題，就是對業(yè)務(wù)量和利潤率有很偏執(zhí)的心態(tài)，這種小企業(yè)心態(tài)其實是妨礙它們做大的最根本的因素。一個企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有一個“黑名單”。這個名單告訴你，哪些企業(yè)是決不可以和它們做生意的，而和另外一些企業(yè)合作可能利潤不高，但它們卻是你獲得真正增長的關(guān)鍵。對于那些規(guī)模有限、信譽不佳、還要靠壓占你的資金來做生意的企業(yè)，你和它們打交道只能被利用，對這樣的企業(yè)你必須要提防，特別是要注意計算它們一貫的DSO組成。企業(yè)必須拋棄對利潤率和業(yè)務(wù)量的執(zhí)著，改變傳統(tǒng)的“游擊隊”作風(fēng)，將企業(yè)現(xiàn)金流管理納入規(guī)范中去。

    企業(yè)要不斷擴大經(jīng)營面。一般來說，新客戶都是現(xiàn)金付賬的，一個企業(yè)接觸的新客戶越多，那么它的現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)就會越正常;提高現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)的效率是目前中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，以應(yīng)收款DSO為30天來計算，與應(yīng)付款DSO是基本平行的，現(xiàn)金流效率不顯著，企業(yè)就不容易獲得增長。

    合理利用付款周期 一個企業(yè)原材料成本是500萬元，員工工資成本是50萬元，銷售利潤是100萬元，如果它應(yīng)收款能在10天內(nèi)到帳，而應(yīng)付款60天后才需要支付，那么等于這家公司等于白白獲得了650萬元在銀行中放50天的利息，如果這650萬不放在銀行而繼續(xù)投入運轉(zhuǎn)，我們可以看到，60天付款周期內(nèi)，這個企業(yè)已經(jīng)完成了5單這樣的業(yè)務(wù)，足以獲得500萬元以上的利潤，而付出的成本卻與做一單業(yè)務(wù)的單位時間是一樣的。

    可以這么說，當(dāng)付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的經(jīng)營方式就永遠(yuǎn)會存在，事實上它就是一本萬利的經(jīng)營模式。一個企業(yè)如果假定它的業(yè)務(wù)開展是正常的，那么員工的工資是一個月以后才需支付的，而付款周期又比收款周期長得多。所以從理論上講，企業(yè)使用員工數(shù)量越多，就等于吸收了越多的無息貸款。而開展的業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無息貸款也就越多，因此企業(yè)發(fā)展的速度就會越快。

    合理安排供貨時間 先峰公司、宏志公司和環(huán)球公司是三家系統(tǒng)集成商，公司同在一個大廈內(nèi)。一次它們同時中標(biāo)了，而且三家公司在集成過程中都需要配齊下列產(chǎn)品:臺式機(到貨時間為3天)、服務(wù)器(到貨時間為5天)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品(到貨時間為8天)、平臺軟件(到貨時間為11天)。先峰公司同時聯(lián)系上述產(chǎn)品的上家供貨商，結(jié)果11天配齊了產(chǎn)品，但臺式機已經(jīng)在它的倉庫中放了8天，服務(wù)器也放了6天。宏志公司則先訂了平臺軟件的貨，3天后再訂網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，6天后再訂服務(wù)器，它配齊產(chǎn)品的時間也是11天，但所有產(chǎn)品都同時到達(dá)，沒有占用其庫存。環(huán)球公司則直接找到一家合作關(guān)系很好的總代理要貨，總代理把所有產(chǎn)品配齊后直接送到環(huán)球公司，所用時間是8天，沒有占用環(huán)球公司的庫存。

    從這個案例中可以看到:環(huán)球公司更為聰明，不僅最大限度地節(jié)約了對自身資源的占用，更有效地提升了交貨速度。這不僅對提高應(yīng)收款DSO有價值，而且在服務(wù)上給了客戶一個積極的印象，對爭取未來的單子有不同尋常的意義。

    應(yīng)收賬款DSO=應(yīng)收賬款/(主營業(yè)務(wù)收入/30)對嗎？那么應(yīng)付賬款的DSO呢？

    DSO(days sales outstanding)指一家企業(yè)把他的帳目變成現(xiàn)金的平均時間。(銷售變現(xiàn)天數(shù))

計算DSO的三種方法:

    (1)期間平均法。

    這是最普遍的方法，但也是誤差最大的計算方式。計算的期間可以是三個月、半年或者一年。

    DSO=期未應(yīng)收賬款余額/這一時期的銷售額×這一時期的天數(shù)

    例如:

    某企業(yè)采用信用管理后，6月份統(tǒng)計企業(yè)銷售的情況如下:

    統(tǒng)計日期:2002年6月份 單位:人民幣元

     一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計

    平均日銷售額20000 17000 8000 2000 14000 21000

     總銷售額 620000 476000 558000 600000 434000 63000

    其中未收賬款25000 30000 85000 120000 310000 600000

    1170000

那么2000年上半年的DSO為:

    (25000 30000 85000 120000 310000 600000/620000 476000 558000

    600000 434000 63000)×181天=64天

2000年4—6月的DSO為: DSO=

    (120000 310000 600000/600000 434000 630000)×91(天)=56天

    假設(shè)該企業(yè)給予客戶的平均信用期限為30天，說明2000年前半年前企業(yè)的貸款回收推遲了34(64—30)天，2000年4—6月雖然貸款回收也推遲了26(56—30)天，但比半年的DSO又提前了8天。這說明4—6月的賬款回收速度快于1—3月，企業(yè)賒銷正向好的方向發(fā)展。

(2)倒推法。

倒推法是以最近的一個月為開始，用總的應(yīng)收賬款減去的總天數(shù)，總天數(shù)即為

    DSO。這種DSO的計算方法注重最近的賬款回收業(yè)績，而非全年或半年的業(yè)績。

    這種方法是使用率最高的一種方法。

    以上面的企業(yè)為例:

    某企業(yè)采用信用管理后，6月份統(tǒng)計企業(yè)銷售的情況如下:

    統(tǒng)計日期:2002年6月份 單位:人民幣元

     一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計

    平均日銷售額 20000 17000 18000 2000 14000 21000 總銷售額 620000 476000 558000 600000 434000 63000 其中未收賬款25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000

    在2000年6月，企業(yè)的應(yīng)收賬款總額為:

    25000 30000 85000 120000 310000 600000=1170000 用1170000—630000(6月份的銷售額，天數(shù):30天)=540000

    用540000—434000(5月份的銷售額，天數(shù):31天)=106000

    106000相當(dāng)于4月份平均106000/20000=5.3天的銷售數(shù)量

    那么:DSO=30 31 5.3=66.3天

(3)賬齡分類法

    這種方法綜合考慮了賒銷和賬齡的關(guān)系。

    以上面的企業(yè)為例:

    某企業(yè)采用信用管理后，6月份統(tǒng)計企業(yè)銷售的情況如下:

    統(tǒng)計日期:2002年6月份 單位:人民幣元

一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計

    平均日銷售額 20000 17000 18000 2000 14000 21000

    總銷售額 620000 476000 558000 600000 434000 63000 其中未收賬款25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000

     貨款在外天數(shù):1.25天 1.76天 4.73天 6天 22.14天 28.6天 64.48天

     因此，DSO=64.48