作為在美國(guó)起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？

7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤(rùn)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)接近120萬(wàn)元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。后者2016財(cái)年3.6萬(wàn)多名員工，創(chuàng)造427億元利潤(rùn)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬(wàn)人民幣。

在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來(lái)，仍然保持了連續(xù)41年的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

過(guò)去十年，我閱讀過(guò)很多關(guān)于7-Eleven的書(shū)籍和研究報(bào)告，我無(wú)數(shù)次以7-Eleven顧客的身份去體驗(yàn)和研究，也曾飛到日本現(xiàn)場(chǎng)考察，與日本零售業(yè)專家面對(duì)面討論，希望能從中能找到這些秘訣。一直以來(lái)，我經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“作為在美國(guó)起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質(zhì)·7-Eleven便利店創(chuàng)始人的哲學(xué)》一書(shū)的電子版樣稿，我正準(zhǔn)備飛往伊爾庫(kù)茨克，開(kāi)始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開(kāi)這本書(shū)的電子稿，一口氣讀完書(shū)中7-Eleven的傳奇故事和經(jīng)典總結(jié)。

此時(shí)此刻，我坐在湖邊，開(kāi)始寫(xiě)這篇序言。

世上只有兩家便利店

從1927年在美國(guó)德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟(jì)多個(gè)高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國(guó)市場(chǎng)的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國(guó)南大陸制冰公司，每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開(kāi)門(mén)到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開(kāi)了便利店時(shí)代的大幕。

在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)58904家店。

1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門(mén)外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)艱苦的談判，拿下美國(guó)7-Eleven在日本的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國(guó)公司的請(qǐng)求收購(gòu)其73%的股權(quán)成為其最大股東，7-Eleven美國(guó)公司從此絕處逢生。

7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團(tuán)（SEVEN&i），是集團(tuán)的基石和盈利主力軍。我從其集團(tuán)官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財(cái)年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當(dāng)日人民幣匯率中間價(jià)100日元對(duì)5.763計(jì)算，下同），相當(dāng)于2，473億人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過(guò)40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當(dāng)于457億人民幣，加盟費(fèi)及相關(guān)收入貨幣化率超過(guò)18.5%；毛利7，163億日元，相當(dāng)于人民幣413億，毛利率超過(guò)90%；稅后凈利潤(rùn)超過(guò)1629億日元，相當(dāng)于93.8億人民幣，在集團(tuán)旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現(xiàn)虧損的情況下，貢獻(xiàn)了集團(tuán)101%的利潤(rùn)；凈利潤(rùn)率高達(dá)20.5%，超過(guò)全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右），給我?guī)?lái)了巨大的震撼。

這個(gè)近百億元人民幣利潤(rùn)簡(jiǎn)直就是一個(gè)世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤(rùn)額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個(gè)利潤(rùn)大約也是中國(guó)地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售（包括大潤(rùn)發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。

然而，2016財(cái)年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請(qǐng)了8,054人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)2023萬(wàn)日元（相當(dāng)于116萬(wàn)人民幣），全球最賺錢(qián)的電商公司阿里巴巴公司2016財(cái)年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤(rùn)427億人民幣，聘請(qǐng)了全職員工36,450人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬(wàn)人民幣。

7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)

傳統(tǒng)企業(yè)，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來(lái)農(nóng)民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬(wàn)斤糧食，還得種九畝地。

按照傳統(tǒng)加盟連鎖模式組織起來(lái)的零售商，正是按照這種線性增長(zhǎng)的商業(yè)邏輯，邊際成本越來(lái)越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven日本公司經(jīng)營(yíng)總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營(yíng)面積131平方米，全日本開(kāi)有18,572家連鎖店，其中直營(yíng)店只有501家，每天有超過(guò)2000萬(wàn)人次，光顧7-Eleven，享受24小時(shí)全天候和全渠道的便利服務(wù)。

7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，也沒(méi)有一個(gè)工廠是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。

這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。

7-Eleven既是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2B共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個(gè)相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。

7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員?？偛康纳唐凡块T(mén)只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實(shí)際擔(dān)任商品開(kāi)發(fā)工作的人約有100名，平均一個(gè)開(kāi)發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績(jī)，而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨，還要承擔(dān)每年超過(guò)70%新商品開(kāi)發(fā)和更新。

7-Eleven日本公司在已經(jīng)開(kāi)店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。

整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過(guò)30多萬(wàn)人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬(wàn)人。共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進(jìn)行共同配送。

所有東西都是可以共享的。

7-Eleven既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購(gòu)和共享金融的平臺(tái)。無(wú)論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購(gòu)或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫(kù)線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個(gè)極大方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。

全日本的1.8萬(wàn)度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長(zhǎng)期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外，超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下6個(gè)方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，共享信息，共享系統(tǒng)，共享經(jīng)營(yíng)成果。就第一個(gè)來(lái)說(shuō)，鈴木自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一貫堅(jiān)持“時(shí)刻站在顧客的立場(chǎng)上思考與行動(dòng)”，并以此為根本毫不動(dòng)搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應(yīng)商的關(guān)系，都堅(jiān)持這個(gè)原則。他認(rèn)為理念和思想迥異的人無(wú)法組成團(tuán)隊(duì)，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無(wú)法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標(biāo)。

世界共享經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿企業(yè)Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數(shù)據(jù)和算法讓資本更有效率。

共享經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸企業(yè)－優(yōu)步（Uber）公司，沒(méi)有一部車的資產(chǎn)是自己的，也沒(méi)有一個(gè)司機(jī)是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋全球63個(gè)國(guó)家，344個(gè)城市，最新估值高達(dá)620億美金，2014年Uber全球司機(jī)數(shù)量超過(guò)100萬(wàn)，累計(jì)接送乘客1.4億人次。美國(guó)房屋租賃公司Airbnb，今天沒(méi)有一個(gè)服務(wù)員是自己的，沒(méi)有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司，業(yè)務(wù)覆蓋191個(gè)國(guó)家的3.4萬(wàn)個(gè)城市，全球房源200萬(wàn)多個(gè)，城堡1400多個(gè)，房客6000多萬(wàn)個(gè)，最新估值超過(guò)255億美元。

全球電商巨頭亞馬遜2015財(cái)年（從1月1日到12月31日）沒(méi)有門(mén)店重資產(chǎn)，只雇傭了23萬(wàn)多名員工，銷售1070億美元，市值目前超過(guò)3300多億美金，而全球傳統(tǒng)零售業(yè)的老大沃爾瑪開(kāi)有全球門(mén)店11，500個(gè)店，卻雇傭了220萬(wàn)員工，2015財(cái)年銷售額4821億美金，市值只有2000多億美金。

共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價(jià)值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價(jià)值。通過(guò)兩權(quán)（所有權(quán)和使用權(quán)）的分離，大數(shù)據(jù)智能算法和存量激活，我們可以極好地實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。

Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基認(rèn)為：“共享經(jīng)濟(jì)的意義就在于，60秒內(nèi)你就能立馬變成一個(gè)企業(yè)家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個(gè)小微企業(yè)家，我認(rèn)為這是21世紀(jì)的一種新的形態(tài)?！?/span>

共享經(jīng)濟(jì)將閑置資源、使用權(quán)、連接、信息和流動(dòng)性等五大要素整合到一起，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從傳統(tǒng)1.0時(shí)代的電商帝國(guó)經(jīng)濟(jì)模式（兩極分化嚴(yán)重，90%的電商全行業(yè)虧損，只有兩到三家獨(dú)大的壟斷格局）帶到了2.0時(shí)代共享經(jīng)濟(jì)模式（所有參與方?jīng)]有輸家，相互結(jié)為利益共同體和命運(yùn)共同體），我們將共同迎來(lái)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代曙光，人類新商業(yè)文明的鐘聲已經(jīng)敲響。

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。在擔(dān)任鮮食商品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當(dāng)中合作時(shí)是一些曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時(shí)，這些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了自我成長(zhǎng)，甚至成為上市企業(yè)。

任何一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體，如果想要成為指數(shù)型增長(zhǎng)組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個(gè)員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時(shí)間、空間、勞動(dòng)力、資本、思想，或每一個(gè)企業(yè)碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來(lái)的力量，最后形成高價(jià)值的變現(xiàn)。

前五星電器的老板汪建國(guó)先生，花了5年時(shí)間，將12個(gè)省份的2萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購(gòu)訂單團(tuán)結(jié)起來(lái)，通過(guò)B2B共享采購(gòu)平臺(tái)與格力等數(shù)千個(gè)電器工廠品牌直接連接起來(lái)，我的進(jìn)價(jià)就是你的進(jìn)價(jià)，我的物流就是你的物流。2015年，實(shí)際銷售額超過(guò)120億元，今年預(yù)期突破200億元，盈利狀況不錯(cuò)。而這僅僅是匯通達(dá)加速度開(kāi)跑的起跑點(diǎn)。截至目前，匯通達(dá)已有2萬(wàn)家線下會(huì)員店，覆蓋全國(guó)12個(gè)省份。按匯通達(dá)目標(biāo)，到2017年，匯通達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會(huì)員店要達(dá)到10萬(wàn)家，匯通達(dá)平臺(tái)所有服務(wù)規(guī)模沖破500億元。而未來(lái)三年，公司市值做到1000億元。

過(guò)去20年來(lái)，日本社會(huì)正在老去，日本國(guó)民收入陷入停滯，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力，人口嚴(yán)重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長(zhǎng)到25%，日本經(jīng)濟(jì)還處于長(zhǎng)期的低迷狀態(tài)，國(guó)民的信心大受打擊。

如何幫助小店持續(xù)成長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)這些年復(fù)雜的變化，就要不斷賦能這些門(mén)店。

鈴木先生一直以來(lái)把加盟店和總部的關(guān)系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運(yùn)共同體。

7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)其他特許加盟連鎖店大多都沒(méi)有采取的“對(duì)加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說(shuō)，假如加盟店的收入非但沒(méi)有增加，甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話，別說(shuō)是不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費(fèi)用了，總部還要反過(guò)來(lái)掏腰包填補(bǔ)差額。

這項(xiàng)承諾將總部的責(zé)任意識(shí)用具體的形式表現(xiàn)出來(lái)，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對(duì)于加盟店的協(xié)助不力，無(wú)法使加盟店的業(yè)績(jī)得到提升，總部就必須自己承擔(dān)后果?？偛繉?duì)加盟店的經(jīng)營(yíng)扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業(yè)績(jī)不佳，總部便也無(wú)法生存下去。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，加盟店業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，總部自然就會(huì)興盛繁榮。因此加盟店的業(yè)績(jī)將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)。

在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門(mén)店，從事一線門(mén)店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作，那就是OFC（營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)），幫助這些門(mén)店一起成長(zhǎng)。

此外，鈴木先生過(guò)去每周（現(xiàn)在為每?jī)芍芤淮危┯H自主持全日本OFC齊聚東京總部的會(huì)議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從始終堅(jiān)持面對(duì)面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營(yíng)相關(guān)的信息及溝通。

小店賦能的結(jié)果，7-Eleven單店的經(jīng)營(yíng)效益全球第一，平均每日接待客人超過(guò)1053人，客單價(jià)621日元。單店平均毛利率超過(guò)30%，年均銷售超過(guò)1300萬(wàn)人民幣，日均銷售超過(guò)65.5萬(wàn)日元，相當(dāng)于人民幣3.8萬(wàn)，坪效大大高于日本同行，基本上是中國(guó)同行的10倍以上。中國(guó)特許加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元；中國(guó)銷售額最大的中石化易捷開(kāi)有2.5萬(wàn)個(gè)加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設(shè)施等物質(zhì)生產(chǎn)手段的情況下，究竟憑借什么才能利用他人持有的資源，進(jìn)而成就一番大事業(yè)呢？

掌握市場(chǎng)信息的人將控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)，7-Eleven是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。

鈴木先生非常重視信息系統(tǒng)，他說(shuō)：“在其他方面的投資或花費(fèi)小氣些也沒(méi)有關(guān)系，但在信息和溝通上的投資或花費(fèi)絕對(duì)不能省?！?-Eleven不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)及更新，如今已最新的第六版的投資高達(dá)500億日元，這些年IT的總投資金額已達(dá)到3000億日元。

包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗(yàn)證的相關(guān)信息將被及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。此外，加盟店訂貨時(shí)所需的信息還可以通過(guò)圖形訂貨終端機(jī)（GOT）和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家門(mén)店的日常經(jīng)營(yíng)水平，除原來(lái)的商品庫(kù)存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中，7-Eleven開(kāi)始為各家加盟門(mén)店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)。

管理大師德魯克曾講過(guò)，企業(yè)的使命就是要?jiǎng)?chuàng)造顧客。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)有一個(gè)新公式，E=MC2，我借用了愛(ài)因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個(gè)原點(diǎn)，一個(gè)是顧客，一個(gè)是商品。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，我們左手如果能抓好供應(yīng)鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個(gè)好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個(gè)人變成一個(gè)流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應(yīng)。通過(guò)三度社交，顧客可以創(chuàng)造顧客。這就是去中心化，每一個(gè)顧客，每一個(gè)店員，每一個(gè)時(shí)尚單達(dá)人，每一個(gè)粉絲都可以成為我們的啦啦隊(duì)。

從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

比如，7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來(lái)自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。據(jù)了解，7-Eleven7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開(kāi)始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財(cái)年，SevenPremium年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過(guò)144個(gè)，營(yíng)業(yè)額為8150億日元。從2013年1月起，7-Eleven推出全新服務(wù)項(xiàng)目，開(kāi)始銷售SEVEN咖啡，并在9月完成所有門(mén)店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時(shí)間”為理念，使用獨(dú)家的自助式專用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門(mén)店平均每天賣出10杯，有些門(mén)店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬(wàn)杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷售連鎖店。

作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應(yīng)實(shí)行單品管理，掌握天氣營(yíng)銷，重視信息和數(shù)據(jù)，重視機(jī)會(huì)損失；作為“新經(jīng)營(yíng)之神”，鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來(lái)沒(méi)有像中國(guó)的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來(lái)，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。

鈴木先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì)說(shuō)“站在顧客的立場(chǎng)”，而不是說(shuō)“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場(chǎng)”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)表達(dá)呢？他說(shuō)：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事，或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識(shí)來(lái)看是不可能的事情，同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之，即便要改變一直以來(lái)的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想，也必須實(shí)現(xiàn)顧客所要求的東西?！?/span>

顧客角度，反應(yīng)的就是用戶思維。我們看兩個(gè)例子：

為什么加盟店日常營(yíng)運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)？鈴木先生要求：“門(mén)店的許多費(fèi)用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷。”以夜間照明為例，因?yàn)橥砩系目腿吮容^少，所以在深夜?fàn)I業(yè)時(shí)間段減少照明來(lái)節(jié)省電費(fèi)，這種做法看起來(lái)似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢？開(kāi)放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門(mén)店有許多需要冷藏的商品，假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類商品的溫度管理水平，結(jié)果將損失門(mén)店的顧客忠誠(chéng)度，對(duì)于業(yè)績(jī)也會(huì)有負(fù)面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度重視對(duì)加盟店的協(xié)助，可以說(shuō)，這正是鈴木重要的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報(bào)廢損耗由總部承擔(dān)15%。如果擔(dān)心無(wú)論如何都賣不完、造成報(bào)廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購(gòu)量，但是這樣一來(lái)就會(huì)導(dǎo)致缺貨，由此產(chǎn)生銷售機(jī)會(huì)的損失。如果有貨的話，說(shuō)不定可以賣掉；但由于貨品已經(jīng)賣完了，由此造成了商品銷售機(jī)會(huì)的損失，這對(duì)于進(jìn)攻型買賣來(lái)說(shuō)就說(shuō)不過(guò)去了，銷售機(jī)會(huì)的損失如果只是由各家門(mén)店自行承擔(dān)也就罷了。但是從顧客的立場(chǎng)來(lái)看，如果想要買東西的時(shí)候卻買不到，對(duì)于那家店就會(huì)有負(fù)面的評(píng)價(jià)，商店忠誠(chéng)度也會(huì)隨之降低。如果類似情況一再發(fā)生，就會(huì)損失顧客支持度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。鈴木的觀點(diǎn)是：“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設(shè)法在背后強(qiáng)力推動(dòng)，使得各家門(mén)店訂貨充足，擺出進(jìn)攻型買賣的架勢(shì)。

快速迭代是當(dāng)今企業(yè)家最稀缺的一種能力。

“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗(yàn)根基，也是鈴木敏文式的經(jīng)營(yíng)根基。冬天，北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf(shuō)：“誰(shuí)會(huì)大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，鈴木先生說(shuō)：“家里暖氣開(kāi)得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應(yīng)該會(huì)很開(kāi)心吧！”這就是站在顧客的立場(chǎng)進(jìn)行假設(shè)，不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛，并通過(guò)實(shí)際銷售進(jìn)行驗(yàn)證。利用這種“假設(shè)和驗(yàn)證”的方法開(kāi)拓新的需求，如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識(shí)。

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-Eleven日本公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國(guó)最好的亞馬遜還要快?？偛客扑]SKU數(shù)大約4800種，單店銷售單品2900個(gè)，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應(yīng)了7-Eleven的快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。

從店鋪數(shù)、銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、坪效和人效等多個(gè)指標(biāo)來(lái)看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售業(yè)集團(tuán)。

2年多前在《第三次零售革命》這本書(shū)里，我設(shè)想的7場(chǎng)革命正在悄悄發(fā)生，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、3D打印、AR/VR、物聯(lián)網(wǎng)、無(wú)人駕駛汽車甚至無(wú)人機(jī)正在將全世界的消費(fèi)者、甚至機(jī)器人親密地聯(lián)合起來(lái)，加速人類文明和全球零售業(yè)的興衰更替。

帝國(guó)思維正在沒(méi)落，共享主義思想正在全球興起，共享經(jīng)濟(jì)是否能夠平息零售業(yè)的下一場(chǎng)腥風(fēng)血雨？我相信，下一個(gè)十年，每一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以借助“互聯(lián)網(wǎng)＋”的力量，借助“資本＋”的推力，迎來(lái)一個(gè)嶄新的、所有參與方共贏的“共享經(jīng)濟(jì)＋X”的共享主義世界。