筆記說(shuō)明

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 第 2 版》這本書，是李笑來(lái)老師推薦的，是他的一個(gè)社群的必讀書籍。我剛開(kāi)始看的時(shí)候就同步推薦部門同學(xué)一起看，也說(shuō)過(guò)這個(gè)要成為我們團(tuán)隊(duì)成員必讀書。然后只有我自己看完了，部門幾位同學(xué)看了幾章就看不下去了。大概是因?yàn)檫@本書中文版翻譯的不太好，加上講的內(nèi)容離一線執(zhí)行同學(xué)或者基層經(jīng)理有點(diǎn)遠(yuǎn)。他們平時(shí)更多的在想怎么去把功能優(yōu)雅快速的開(kāi)發(fā)出來(lái)、怎么去提高自己的技術(shù)；怎么提高小組開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)出速度。

這本書主要講的是公司里的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)。關(guān)于一線同學(xué)，更多的是看專業(yè)技術(shù)書和適量的自我管理、執(zhí)行力方面的書。關(guān)于中基層經(jīng)理怎么提高管理效率，或者說(shuō)怎么提高中基層團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出方面的書，推薦另一本《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，后者我也正在看，后續(xù)也會(huì)整理筆記。

后續(xù)就不再將這本書列為團(tuán)隊(duì)必讀書籍了，改成大家對(duì)管理崗的一些做法不理解時(shí)、或者單純想了解時(shí)，不用看那么長(zhǎng)的原書了，翻翻我這個(gè)筆記就可以了。當(dāng)然，因?yàn)檫@本書也充實(shí)了自己相關(guān)知識(shí)，并且是梯隊(duì)建設(shè)方面很好的參考，所以也是為了自己以后方便的快速查閱。還有就是當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)里的經(jīng)理工作理念不對(duì)時(shí)，扔出筆記鏈接，讓他看相關(guān)章節(jié)的筆記，也很方便。恩，這也是寫文章、做筆記、寫文檔的好處，同一個(gè)問(wèn)題再出現(xiàn)，或者對(duì)多個(gè)人講相同的事情，扔鏈接、仍鏈接……

這篇筆記基本是摘要書中重點(diǎn)部分，心得的話后續(xù)再寫。一方面管理這塊我的經(jīng)驗(yàn)積累偏草根，難等大雅之堂，科學(xué)性的處于入門學(xué)習(xí)階段，更多的心得應(yīng)該是以后產(chǎn)生。另一方面想讓團(tuán)隊(duì)同學(xué)盡快了解到這塊的知識(shí)。恩，學(xué)到了，就再也回不去了……

前后花在這本書的時(shí)間還挺長(zhǎng)，第一遍 9 個(gè)小時(shí)看完，第二遍就是做這篇筆記的時(shí)候，又看了 10 個(gè)小時(shí)左右。

以下就是原書摘要式的筆記。

導(dǎo)論

在介紹領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者供給無(wú)法及時(shí)跟上時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的需求如何發(fā)生變化。

發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才面臨的困境：新經(jīng)濟(jì)、全球化和公司事業(yè)

• 隨著公司的成長(zhǎng)，公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官必須改變自己的工作內(nèi)容。
• 缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，而且通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量甚少。
• 新的橫向領(lǐng)導(dǎo)技能非常重要。
• 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)公司和新經(jīng)濟(jì)公司爭(zhēng)奪人才。

未開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛能

為了充分利用員工的潛能，需要辨別關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的真實(shí)工作要求，以及成功晉升所需要的條件。將個(gè)人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建方式。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型也將幫助你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

第 1 章 概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

• 第一階段：從管理自我到管理他人，一線經(jīng)理。
• 第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，部門總監(jiān)。
• 第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，事業(yè)部副總經(jīng)理。
• 第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理。
• 第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，集團(tuán)高管。
• 第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，CEO。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小公司的應(yīng)用

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但 20 人的小團(tuán)隊(duì)也成功應(yīng)用，只是總層級(jí)會(huì)少一些。還有就是小公司也會(huì)一直成長(zhǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段

充分了解每個(gè)階段，有助于解釋隱藏在每一個(gè)層級(jí)中的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，也為這些問(wèn)題的解決提供了辦法。

舉的例子是：事業(yè)部總經(jīng)理花大量的時(shí)間去爭(zhēng)取客戶，而不是制定有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘撸纳纤尽瘓F(tuán)高管，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工作是否匹配，當(dāng)這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略失誤或者未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，也不會(huì)唯他是問(wèn)。

如果公司敏銳的意識(shí)到這些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題就能很快被發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng)。上邊例子的情況就能很快被發(fā)現(xiàn)，針對(duì)這些問(wèn)題，可以指定出一個(gè)有效的培養(yǎng)計(jì)劃。與此同時(shí)，他的上司集團(tuán)高管也被要求承擔(dān)培養(yǎng)職責(zé)，指導(dǎo)他學(xué)會(huì)如何指定戰(zhàn)略計(jì)劃并有效地分配時(shí)間。

通過(guò)建立六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚的知道現(xiàn)任崗位和下一個(gè)層級(jí)之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足帶來(lái)的危害。

這種模式為公司提拔領(lǐng)導(dǎo)人才提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)須完全考慮現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人際關(guān)系和個(gè)人偏好，領(lǐng)導(dǎo)人才就能夠獲得晉升。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更高層級(jí)的某些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)時(shí)，公司就可以提拔他。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為組織提供了一種測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開(kāi)。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了三個(gè)方面的價(jià)值：

• 減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。
• 領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理。頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力；反之，長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一套測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準(zhǔn)備。
• 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清楚的定義了從一個(gè)層級(jí)晉升到更高層級(jí)需要做好哪些準(zhǔn)備，一旦完成在某個(gè)崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華。

單從人才管理的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司的發(fā)展。公司完全可以從員工開(kāi)始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

常見(jiàn)問(wèn)題

• 如果我們公司或者業(yè)務(wù)層級(jí)與這個(gè)模型不吻合，我們可以采用它嗎？

  能夠與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型完全吻合的公司很少。我們建議貴公司不必生搬硬套這個(gè)模型，而是合理運(yùn)用其核心原則和思路。

第 2 章 從管理自我到管理他人

第一次擔(dān)任管理的經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。

新經(jīng)理可能已經(jīng)敏銳意識(shí)到這個(gè)必要的轉(zhuǎn)變，但是從他們的行為表現(xiàn)看，在心里上還不是很適應(yīng)。典型的表現(xiàn)是，他們往往因?yàn)樽约荷瞄L(zhǎng)某項(xiàng)工作而直接插手下屬的工作。另一種情況是，當(dāng)他們對(duì)下屬的工作感到不滿時(shí)，便親自去做，這在無(wú)形中產(chǎn)生了與下屬的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)階段，放棄曾經(jīng)為他們贏得經(jīng)理職務(wù)的工作和職責(zé)，是已經(jīng)非常困難的事。

知識(shí)型公司里的初任經(jīng)理對(duì)公司產(chǎn)出（在成本效率和收入增長(zhǎng)方面）有很大影響。如果他們?nèi)匀幌駛€(gè)人貢獻(xiàn)者那樣工作，其影響力就會(huì)大大降低。因此，公司僅僅在口頭上說(shuō)這一階段有多么重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須采取切實(shí)的行動(dòng)。

初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作

必須停止考慮自己，把精力放到關(guān)注他人和團(tuán)隊(duì)上：

• 界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。（授權(quán)并不意味著放棄）
• 提高下屬的勝任能力。通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。
• 建立合作關(guān)系。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
  • 上司（包括所有層級(jí)的上司）——首先換位思考，從下級(jí)對(duì)上級(jí)通常所持有的對(duì)立視角變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯?。與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理資源聯(lián)系起來(lái)，理解公司是如何運(yùn)作的。
  • 直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關(guān)系，而不是憑個(gè)人喜好去交往。一線經(jīng)理需要對(duì)下屬的成功負(fù)責(zé)（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關(guān)系。正直誠(chéng)實(shí)是建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，一線經(jīng)理將永遠(yuǎn)不能與員工建立富有成效的合作關(guān)系。
  • 供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員——比起對(duì)員工的要求，經(jīng)理與他們建立合作關(guān)系要求有更開(kāi)闊的視野和思路。與這些利益相關(guān)方建立起雙贏關(guān)系，通常是一種新的體驗(yàn)。向外部人提供信息，或者就某些問(wèn)題向其提出警告，是一件需要在認(rèn)識(shí)上重新調(diào)整的事情。

疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)

• 方法一，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。
• 方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，困難是什么。有三種方法有助于評(píng)估初任經(jīng)理是否實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型：
  • 觀察：旁聽(tīng)初任經(jīng)理與下屬的溝通，看看他們是否展現(xiàn)出必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。
  • 抽樣調(diào)查：通過(guò)360度評(píng)估（評(píng)估本章討論過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)）、員工態(tài)度調(diào)查和其他評(píng)估工具，了解他人如何評(píng)價(jià)初任經(jīng)理的行為和態(tài)度。直接下屬可以提供評(píng)價(jià)上司是否勝任的真知灼見(jiàn)。
  • 差距分析：詢問(wèn)初任經(jīng)理對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的看法。將這個(gè)結(jié)果與前面的觀察、抽樣調(diào)查進(jìn)行比較分析，讓他們知道三者之間的差距。
• 方法三，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。
  • 教練輔導(dǎo)與反饋。
  • 向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作。經(jīng)理人員間的相互探討交流、向公司中標(biāo)桿學(xué)習(xí)。
  • 會(huì)議、讀書和旅行。旅行，與上司一起外出為初任經(jīng)理提供了辦公室意外的機(jī)會(huì)，可以在一個(gè)寬松的環(huán)境中與上司溝通他們自己面臨的問(wèn)題。
  • 工作調(diào)整。一些初任經(jīng)理還沒(méi)有為新崗位做好準(zhǔn)備，他們需要重返員工崗位繼續(xù)鍛煉和準(zhǔn)備。另外一些從本質(zhì)上不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，應(yīng)該被安排在能夠發(fā)揮他們才能的專業(yè)崗位上（如從銷售員到超級(jí)銷售員）。

誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型

人力資源部門開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目不是靈丹妙藥。這次轉(zhuǎn)型的直接責(zé)任在他的上司，上司需要學(xué)會(huì)如何指導(dǎo)初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

由于一線經(jīng)理是各管理層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的來(lái)源，這個(gè)問(wèn)題就顯得尤其重要。如果貴公司正面臨各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺問(wèn)題，那么其源頭就在于一線經(jīng)理的培養(yǎng)出了問(wèn)題。

貴公司的大部分初任經(jīng)理是否在接受領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的培訓(xùn)和考核，他們是否對(duì)下屬員工的成功盡了全責(zé)。如果沒(méi)有，就說(shuō)明貴公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的源頭出了故障，不要指望從基層向其他層級(jí)輸送領(lǐng)導(dǎo)人才。

常見(jiàn)問(wèn)題

員工的專業(yè)性越強(qiáng)，一線經(jīng)理的計(jì)劃越要面向未來(lái)，給予他們足夠的空間，讓他們施展自己的才能。管理不同的員工，目的都是讓員工自我管理，但方法多種多樣。

• 問(wèn)：如果我有兩三個(gè)直接下屬，那我算是個(gè)經(jīng)理嗎？

  答：可能不是。你至少要花一半時(shí)間在管理工作上，才算得上經(jīng)理。如果你大部分時(shí)間都用于從事技術(shù)工作或?qū)I(yè)性工作，那你只達(dá)到“管理自我”的最高層級(jí)。

• 問(wèn)：一個(gè)新任一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功，初期的跡象是什么？

  答：第一個(gè)跡象是不能有效的與直接下屬合作：下屬很難找到他，必要的會(huì)議太少，沒(méi)有從人性的角度去了解員工，缺乏有效溝通。另一個(gè)跡象是不能向上司清楚溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問(wèn)題、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等事項(xiàng)。他們處于管理的孤島，最終導(dǎo)致業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。

一線觀察

• 至少每年調(diào)整一次一線經(jīng)理的隊(duì)伍，這是繼任計(jì)劃的必需要求。這個(gè)層級(jí)上犯錯(cuò)，會(huì)讓公司付出多種代價(jià)：產(chǎn)量下降、士氣低落、質(zhì)量問(wèn)題和員工管理不力等，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務(wù)明星放到管理他人的崗位上，卻沒(méi)有做好相應(yīng)的管理工作，這在很多公司普遍存在。一線經(jīng)理是公司各層級(jí)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃，這個(gè)繼任計(jì)劃流程必須充分考慮這個(gè)層級(jí)，以保證每年至少一次的繼任計(jì)劃全面回顧。在一線經(jīng)理崗位上工作 6~12 個(gè)月仍然不能勝任者，必須做出調(diào)整，目標(biāo)是精干高效，一部分經(jīng)理將在未來(lái)獲得提拔，另一部分經(jīng)理將在這個(gè)層級(jí)有效地工作很長(zhǎng)一段時(shí)間。
• 一個(gè)正在出現(xiàn)的、令人不安的趨勢(shì)：經(jīng)理越來(lái)越多，直接下屬卻越來(lái)越少，這是對(duì)業(yè)績(jī)突出的個(gè)人貢獻(xiàn)者給予的回報(bào)。但由此帶來(lái)的問(wèn)題是，對(duì)于新任經(jīng)理而言，管理工作很少。結(jié)果，他們并沒(méi)有真正學(xué)會(huì)如何管理，徒有經(jīng)理的職務(wù)，卻不會(huì)真正地管理工作。雖然他們期望未來(lái)獲得新的提拔，但是他們并沒(méi)有對(duì)此做好充分的準(zhǔn)備。如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對(duì)高績(jī)效個(gè)人貢獻(xiàn)者的一種回報(bào)，將給公司的管理帶來(lái)巨大的麻煩。
• 選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理，需要注意兩項(xiàng)要求，一項(xiàng)顯而易見(jiàn)，另一項(xiàng)比較微妙和隱蔽。顯而易見(jiàn)的要求是完成任務(wù)、成就動(dòng)機(jī)、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力，充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力，樂(lè)于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施，對(duì)他人的成功表現(xiàn)出真誠(chéng)的欣賞。他的上司應(yīng)該注意到這些隱蔽的要求。

第 3 章 從管理他人到管理經(jīng)理人員

部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象

• 授權(quán)問(wèn)題。授權(quán)不足，一線經(jīng)理通常比個(gè)人貢獻(xiàn)者更有挫折感、他們感到氣餒（因?yàn)樽鳛榻?jīng)理，他們堅(jiān)信自己負(fù)有一定的決策責(zé)任）。更糟糕的是，由于決策集中和決策緩慢，工作的進(jìn)度變得緩慢。部門總監(jiān)自己承擔(dān)了太多的工作，不斷受到工作的煩擾，沒(méi)有足夠得力的下屬經(jīng)理可以幫助他。當(dāng)然，授權(quán)問(wèn)題也不僅僅是授權(quán)不足，有可能是授權(quán)方式不當(dāng)，他們?nèi)狈κ跈?quán)后的問(wèn)責(zé)系統(tǒng)。
• 績(jī)效管理問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在于，部門總監(jiān)很少或者不善于向下屬經(jīng)理提供反饋，沒(méi)有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標(biāo)是什么。
• 團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。總監(jiān)僅僅把下屬經(jīng)理當(dāng)成個(gè)人，而不是把他們組織成高效的團(tuán)隊(duì)，無(wú)意之中助長(zhǎng)了個(gè)人主義，影響了團(tuán)隊(duì)的信息共享和協(xié)同支持。
• 僅僅囿于完成任務(wù)的思維模式。總監(jiān)們沒(méi)有充分考慮新崗位的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，他仍然像一線經(jīng)理一樣開(kāi)展工作，而沒(méi)有意識(shí)到自己是一個(gè)經(jīng)理人員發(fā)展的教練和導(dǎo)師，也很少對(duì)戰(zhàn)略和文化層面的問(wèn)題表現(xiàn)出興趣。
• 選拔“自己人”。總監(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓(xùn)練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這不僅導(dǎo)致了人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通。總監(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。這種做法可能引發(fā)重大災(zāi)難，因?yàn)檫@些朋友通常不愿意挑戰(zhàn)他們的上司，從而不會(huì)給工作帶來(lái)新的視野和理念。

部門總監(jiān)該做什么

• 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。
• 讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)。
• 在各部門配置各種資源。
  • 每個(gè)部門是否能夠按時(shí)完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求？如果沒(méi)有，還需要其他什么資源？
  • 我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合？這種組合應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？
  • 哪些部門在浪費(fèi)資源？應(yīng)該采取什么措施？
  • 考慮到整體的產(chǎn)出要求，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理？哪些資源需要重新配置？
  • 哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？
  • 問(wèn)題還沒(méi)有結(jié)束，考慮到個(gè)人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。
  • 哪個(gè)部門工作最有效，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項(xiàng)目（風(fēng)險(xiǎn)最大的項(xiàng)目）？
  • 哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源（因?yàn)樗鼈兡軌蚋行У乩觅Y源）？
  • 誰(shuí)應(yīng)該得到最大幅度的加薪？
  • 誰(shuí)最需要教練輔導(dǎo)？誰(shuí)需要我投入更多的時(shí)間？
• 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。

如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：

• 工作效率提高的程度；
• 工作質(zhì)量提高的幅度；
• 教練輔導(dǎo)的頻率和效果；
• 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)；
• 新任一線經(jīng)理的成功率；
• 工作中的團(tuán)隊(duì)合作；
• 在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作。

最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好準(zhǔn)備。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作則，樹(shù)立正確的榜樣，引導(dǎo)他們向正確的方向發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在源頭就會(huì)受到阻滯。如果組織出現(xiàn)了這種問(wèn)題，唯一的辦法就是從外部招募優(yōu)秀人才，這注定要遭受失敗。

部門總監(jiān)工作的一項(xiàng)重要職責(zé)，是向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息。教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式，它可以幫助部門總監(jiān)傳遞他們的信息。從真正的意義上講，教練輔導(dǎo)是一門需要身體力行地關(guān)心他人的藝術(shù)，它把領(lǐng)導(dǎo)與員工緊密地連接起來(lái)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工時(shí)，員工就能感受到，這是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要內(nèi)容。

最后，在這個(gè)快速變化和不確定的時(shí)代，至關(guān)重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們?cè)谙蛳聦俳忉尯蛡鬟_(dá)公司的發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮著重要的作用。如果公司忽視了他們的大局觀培養(yǎng)，他們就可能成為變革的阻礙。

例如，杰克·韋爾奇在通用電氣公司剛開(kāi)始推行他的變革計(jì)劃時(shí)，部門總監(jiān)層被稱為“混凝土層”。一開(kāi)始，他們抵制任何創(chuàng)新見(jiàn)解，將精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、裁員和授權(quán)看成是一種危險(xiǎn)。通用電氣公司決定，在克羅頓維爾培訓(xùn)中心實(shí)施一項(xiàng)“卓越管理者”培訓(xùn)項(xiàng)目，這不僅有助于受訓(xùn)者獲得必要的管理和領(lǐng)導(dǎo)技能，也充分闡釋了公司再造的文化和業(yè)務(wù)背景，幫助學(xué)員理解公司戰(zhàn)略，化解他們的抵觸情緒，消除他們對(duì)公司變革的流言飛語(yǔ)和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極、高效工作的關(guān)鍵所在。

常見(jiàn)問(wèn)題

• 問(wèn)：在選拔一個(gè)部門總監(jiān)的時(shí)候，要看哪些最關(guān)鍵的東西？

  答：首先，尋找對(duì)管理工作有真正熱情的人，這意味著此人必須有合適的工作理念。當(dāng)你完成過(guò)一次工作理念的轉(zhuǎn)變后，下一次就變得容易了。其次，看這個(gè)人有沒(méi)有表現(xiàn)出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)要把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元和同僚們的業(yè)務(wù)單元聯(lián)系起來(lái)，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來(lái)以及怎樣建立這些連接，這種能力對(duì)問(wèn)題的解決和組織的建立都非常必要。部門總監(jiān)必須觀察整個(gè)公司，并理解公司應(yīng)該如何運(yùn)營(yíng)。這種能力很難被教會(huì)，必須得到重視。

• 問(wèn)：在做繼任計(jì)劃的時(shí)候，我們應(yīng)該如何對(duì)待部門總監(jiān)這個(gè)層級(jí)呢？

  答：部門總監(jiān)是第一個(gè)完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級(jí)，因此這也是最適合跨職能調(diào)動(dòng)的層級(jí)。事實(shí)上，管理技能的提升是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵，而這個(gè)層級(jí)上的跨職能調(diào)動(dòng)可以加速領(lǐng)導(dǎo)者管理技能的提升。

一線觀察

• 本章對(duì)管理者角色做了清晰的區(qū)分，很受讀者歡迎。一個(gè)知名的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商把“管理經(jīng)理人員”的角色用很大的字體寫在工廠的墻上，讓每個(gè)人都知道一線經(jīng)理和部門總監(jiān)的區(qū)別，幫助每個(gè)人知道遇到問(wèn)題應(yīng)該向誰(shuí)訴求。而過(guò)去，計(jì)時(shí)工人經(jīng)常跳過(guò)一線經(jīng)理直接去找部門總監(jiān)，部門總監(jiān)經(jīng)常向計(jì)時(shí)工人直接分配任務(wù)。
• 學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)是部門總監(jiān)一個(gè)非常微妙的技巧。最常見(jiàn)的情況是，他們?cè)儐?wèn)一線經(jīng)理（詢問(wèn)這些問(wèn)題的時(shí)候，實(shí)際上他把一線經(jīng)理當(dāng)成了“管理自我”的一線員工）一些產(chǎn)量或者質(zhì)量方面的問(wèn)題，如“你什么時(shí)候能完成這個(gè)項(xiàng)目？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)有問(wèn)題？”當(dāng)他們?cè)儐?wèn)這些問(wèn)題時(shí)，一線經(jīng)理會(huì)負(fù)起責(zé)任，完成這些工作。他們會(huì)通過(guò)這些問(wèn)題認(rèn)定部門總監(jiān)想加速進(jìn)程或者保證質(zhì)量。這些因?yàn)榉欠驳膫€(gè)人能力得到提升的一線經(jīng)理通常的做法是，恢復(fù)到原來(lái)的角色，成為“管理自我”的一線員工。因此，部門總監(jiān)應(yīng)該問(wèn)的是管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的問(wèn)題。例如，“你應(yīng)該怎么做才能保證項(xiàng)目能夠按時(shí)完成？”或者“你手下的員工對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？”這些問(wèn)題會(huì)引發(fā)不同于上述的回應(yīng)，能幫助一線經(jīng)理聚焦于正確的工作。不能向一線經(jīng)理恰當(dāng)?shù)靥釂?wèn)，將抑制一線經(jīng)理的發(fā)展。
• 要認(rèn)識(shí)到“不明確地帶”給這個(gè)層級(jí)管理者帶來(lái)的難度。部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應(yīng)該親自做技術(shù)性工作或指導(dǎo)一線員工的工作。所以，他們既沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，也沒(méi)有觸及產(chǎn)品。他們非此非彼，導(dǎo)致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。如果他沒(méi)有和上司進(jìn)行足夠的溝通以了解公司戰(zhàn)略、發(fā)展方向、公司要?jiǎng)?wù)和問(wèn)題，他就無(wú)法用這些指導(dǎo)下屬的工作，只能憑借自己已經(jīng)知道或者理解的東西和他們溝通。這樣，他們通常就被稱為“混凝土層”。
• 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對(duì)部門總監(jiān)層面的要求不夠。公司不要求他們參與開(kāi)發(fā)預(yù)算或者制定長(zhǎng)期計(jì)劃。取而代之的是，他們把部門總監(jiān)視為一線經(jīng)理的擴(kuò)展。增加對(duì)部門總監(jiān)的要求，給他們自己制作預(yù)算的權(quán)力。確保以適當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)完成正確的工作，應(yīng)該被視為這個(gè)層級(jí)的常規(guī)做法。參與長(zhǎng)期計(jì)劃對(duì)他們是一種拓展，為他們提供機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。一定不要因?yàn)閷?duì)部門總監(jiān)要求不夠，而人為制造一個(gè)事業(yè)部副總經(jīng)理繼任的鴻溝。

第 4 章 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，也就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理（職能部門主管），這是一個(gè)很大的晉升。在小公司里，事業(yè)部副總經(jīng)理是班子成員，有資格享有股票期權(quán)、俱樂(lè)部成員資格、車輛、公司主管地位和其他形式的身份特征。被任命為事業(yè)部副總經(jīng)理的人將成為企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的一員，并向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

作為分管事業(yè)部副總經(jīng)理，他將以不同于以前的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。雖然他的業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǔ潭壬先Q于他如何使用所獲取的信息，但他也清楚，他并沒(méi)有獲得想要的所有信息，也不確定已有的信息是否全部準(zhǔn)確。所以，如果他想要繼續(xù)在該層級(jí)上取得成功，就必須能夠熟練地收集和理解信息。

所有這些都需要成熟的領(lǐng)導(dǎo)技能，而這樣的技能要靠他自己獲取。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者具備移情能力，能夠把握時(shí)機(jī)、準(zhǔn)確判斷，并且掌握信息來(lái)源；他們已學(xué)會(huì)設(shè)法通過(guò)正式和非正式的方法來(lái)收集公司內(nèi)外的信息。他們學(xué)會(huì)了如何在不抑制創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神的同時(shí)與他們的下屬交談（并糾正他們）。他們已經(jīng)意識(shí)到長(zhǎng)期和短期規(guī)劃的重要性。換言之，不管作為管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，他們都已變得成熟。有些領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都無(wú)法成熟起來(lái)，這給他們的部門和業(yè)務(wù)帶來(lái)很大損害。領(lǐng)導(dǎo)力成熟度是描述這個(gè)階段要求的一個(gè)總體概念，要培養(yǎng)它就要先理解它，讓我們先了解它的兩個(gè)基本要素。

成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理

在職能部門要一起為了公司利益合作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力不成熟就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。不成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理就會(huì)在項(xiàng)目成功之后為團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)賞爭(zhēng)執(zhí)不休，因?yàn)樗麄冏隽舜罅康墓ぷ鳎蛘咚麄儠?huì)指責(zé)其他事業(yè)部副總經(jīng)理的過(guò)失。他沒(méi)能與其他職能部門進(jìn)行有效協(xié)調(diào)并克服困難，他缺乏成熟的領(lǐng)導(dǎo)方式，只是一味地怨天尤人。

成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。對(duì)于在部門層級(jí)工作了十年以上而且沒(méi)有任何其他經(jīng)歷的人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)重要的思維飛躍。事業(yè)部副總經(jīng)理并沒(méi)有接受這樣的教誨：要能夠考慮一項(xiàng)決策如何影響一個(gè)人所處的“群體”以及范圍更大的社會(huì)。因此，發(fā)展關(guān)注整個(gè)企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

當(dāng)某人專注自己喜歡的事物，這預(yù)示著他將在這個(gè)階段面臨難題。通常，新任事業(yè)部副總經(jīng)理都會(huì)被安排管理多個(gè)領(lǐng)域，他們對(duì)這些領(lǐng)域并不熟悉或根本沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有好的參照，他們就會(huì)高估自己以前熟悉的職責(zé)領(lǐng)域的價(jià)值，低估他們不熟悉的領(lǐng)域的價(jià)值。

戰(zhàn)略思維：胸懷全局

職能戰(zhàn)略：

• 長(zhǎng)期思維（3~5年）。事業(yè)部總經(jīng)理必須制定出長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出于長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的計(jì)劃。
• 覺(jué)察最新發(fā)展動(dòng)態(tài)。職能部門主管要積極掌握技術(shù)方面、經(jīng)營(yíng)方面和專業(yè)方面的最新進(jìn)展，這一點(diǎn)非常必要，會(huì)直接影響到他們部門對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)能力。在目前的環(huán)境下，達(dá)不到最先進(jìn)的水平將會(huì)落伍于時(shí)代。需求流動(dòng)技術(shù)已為這些公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，掌握新流程和新技術(shù)的職能部門主管也能幫助他們的公司獲取相似的優(yōu)勢(shì)。
• 全面了解商業(yè)模式的細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識(shí)到他們必須把握整體而不是那個(gè)讓他們覺(jué)得愜意的細(xì)節(jié)。如果職能部門主管能回答以下問(wèn)題，就證明他對(duì)商業(yè)模式和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的理解很深入。
  • 該業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？
  • 在市場(chǎng)中想要如何給自己定位？
  • 戰(zhàn)略在最近是否發(fā)生改變或是否將要發(fā)生改變？
  • 我的部門是否能為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)？
  • 每個(gè)職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻(xiàn)什么？
  • 我的部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略？
  • 我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻(xiàn)？
  • 在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何實(shí)現(xiàn)贏利？
• 將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考。在此，職能部門主管要轉(zhuǎn)變他們之前的時(shí)間管理方式。過(guò)去，他們可能只花很少時(shí)間來(lái)了解那些他們不負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域。但現(xiàn)在，了解其他職能領(lǐng)域是必需的，并且他們要花很多時(shí)間。不管一位職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負(fù)責(zé)將所有的零星意見(jiàn)整合成切實(shí)可行的戰(zhàn)略。如果沒(méi)有足夠的知識(shí)，他無(wú)法有效地做到這一點(diǎn)。
• 在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（而不僅僅是支持職能領(lǐng)域的成功）的職能領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)衡的能力。這要求職能部門主管識(shí)別不同職能部門之間的聯(lián)系。有時(shí)這些復(fù)雜的聯(lián)系必須通過(guò)持續(xù)的對(duì)話才能發(fā)現(xiàn)。因此，職能部門主管需要花時(shí)間與他們的直接下屬交談，了解他們的每個(gè)團(tuán)隊(duì)如何與其他團(tuán)隊(duì)很好地合作。職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將他們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問(wèn)題和目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

管理整個(gè)職能部門

眾多職責(zé)中最重要的職責(zé)可能是如何進(jìn)行有效溝通。之前的經(jīng)理們一般具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要從交談轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽(tīng)。這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒(méi)有充分利用所掌握的事實(shí)和想法就做出決策和政策發(fā)布，這將會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的嚴(yán)重阻滯。從外界的客戶、供應(yīng)商和行業(yè)分析家以及內(nèi)部的同事那里征求意見(jiàn)和信息是必要的。在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽(tīng)機(jī)會(huì)。在職能部門各個(gè)層級(jí)安排與員工的例行傾聽(tīng)會(huì)議是絕對(duì)必要的，這是建立“納諫能力”和在危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)前覺(jué)察它們的唯一方法。舉辦這些傾聽(tīng)會(huì)議時(shí)，經(jīng)理們應(yīng)該積極傾聽(tīng)并且開(kāi)放思想，這樣才能回答以下問(wèn)題：

• 員工們都在做什么工作？
• 他們是否得到合理的管理、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)？
• 他們是否對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、贏利模式、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和短期重點(diǎn)工作有足夠的了解，以便正確地開(kāi)展工作？
• 他們面臨什么問(wèn)題？
• 阻礙是什么？
• 在改進(jìn)他們自身、所在職能部門以及公司績(jī)效方面，他們有哪些想法？
• 正在發(fā)生什么創(chuàng)新？
• 決策周期的速度是否足夠快？

傾聽(tīng)（與“只講不聽(tīng)”相反）是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一，積極的傾聽(tīng)需要耐心、共鳴和平易近人。顯然，職能部門主管也需要和他們的員工交流。在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，管理人員不可以沉默寡言、獨(dú)斷專行，也不可以只與他們的直接下屬交流。由于要了解更多層級(jí)的想法，職能部門主管必須要與各級(jí)管理人員和所有下屬部門的職員交流。互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)、傳真或其他手段的使用促進(jìn)了一些對(duì)話的實(shí)現(xiàn)，但是仍無(wú)法替代面對(duì)面談話和由此產(chǎn)生的情感成分。這就意味著職能部門主管需要在傾聽(tīng)方面投入更多的時(shí)間，減少在一般性事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間。

職能部門主管必須掌握多種傾聽(tīng)技能。例如，他們既要聆聽(tīng)說(shuō)出來(lái)的內(nèi)容，還要領(lǐng)會(huì)那些言語(yǔ)背后的話外音。他們要留心大家回避的話題，以及解決特定問(wèn)題時(shí)猶豫不決的態(tài)度。他們還要能夠反復(fù)將談話內(nèi)容與談話對(duì)象的背景聯(lián)系起來(lái)，這是指對(duì)話中的每個(gè)人都有其自己特殊的假設(shè)和經(jīng)歷，這些假設(shè)和經(jīng)歷塑造了他們的談吐風(fēng)格。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)情況更是如此，一個(gè)人可能認(rèn)為某項(xiàng)業(yè)績(jī)很出色，而另一個(gè)人可能覺(jué)得很一般，這取決于他們的背景和經(jīng)歷。職能部門主管要學(xué)會(huì)在交談時(shí)考慮這些不同的背景，以避免誤解。

重視你所不知道的

關(guān)鍵在于職能部門主管要積極與其他人對(duì)話，仔細(xì)傾聽(tīng)并思考他們所聽(tīng)取的信息。他們只有在完全理解自己的工作后才會(huì)真正去重視它，而學(xué)習(xí)的熱情有助于他們適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的理念。

識(shí)別職能紊亂的信號(hào)

要識(shí)別在這一階段出現(xiàn)問(wèn)題的經(jīng)理，請(qǐng)看以下三個(gè)方面的癥狀。

• 無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向。
  • 缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維。
  • 缺乏長(zhǎng)期考慮（更多關(guān)注短期）。
  • 缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略。
  • 忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。
• 不能重視和應(yīng)對(duì)不熟悉或興趣不大的工作。
  • 花很少時(shí)間抑或不花時(shí)間與不熟悉部門的人員交流或處理相關(guān)問(wèn)題，把大量時(shí)間花在熟悉領(lǐng)域的人員和事情上。
  • 在薪資、獎(jiǎng)金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對(duì)熟悉部門的偏愛(ài)。
  • 其職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率（雖然這也可能歸咎于必要的人員清理）。
• 作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟。
  • 不是很愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，更樂(lè)于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者。
  • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬。
  • 不能授權(quán)，必須掌控所有事情。
  • 傾聽(tīng)和表達(dá)方面的溝通能力很差，除了與親信下屬打交道外，不與他人接觸。
  • 授權(quán)過(guò)多，缺乏有效的控制系統(tǒng)（或者相反）。

雖然領(lǐng)導(dǎo)者不成熟在前兩個(gè)方面也有表現(xiàn)，但第三組癥狀則更能顯示某位經(jīng)理
在這個(gè)階段遇到麻煩了。

培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管

雖然很多相對(duì)年輕、高績(jī)效的員工正在被提升到職能部門主管的職位，但他們的成熟度很可能并沒(méi)有得到全面的發(fā)展。要幫助這些領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，需要將他們安排到背景、技能和經(jīng)驗(yàn)各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組、團(tuán)隊(duì)和管理委員會(huì)中，與多元化背景的同事一起高效工作，這將是寶貴的成長(zhǎng)經(jīng)歷。職能部門主管不僅會(huì)學(xué)習(xí)到新工作領(lǐng)域的知識(shí)，還會(huì)與使用不同方法和技能的其他人建立關(guān)系，這樣能使他們擺脫熟悉職能的限制，幫助他們看到更廣闊的選擇。

旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者成為全面職能部門主管的培訓(xùn)可能涉及多項(xiàng)活動(dòng)，但最好的一項(xiàng)活動(dòng)就是與其他職能部門主管交流，他們能夠分享各自對(duì)這一特定管理崗位職能的看法。他們覺(jué)得什么地方需要改進(jìn)？如何有效協(xié)同？同級(jí)人員的觀點(diǎn)可以為新的職能主管提供更多見(jiàn)解，這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他平常所擁有的認(rèn)知范圍。

評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的最好方法可能是觀察其成熟度，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多可能的信號(hào)，但成熟度也可以用謙虛等特征來(lái)評(píng)價(jià)。一位成熟的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要精通每個(gè)職能領(lǐng)域（事實(shí)上也不可能），但他愿意承認(rèn)別人比他知道得多，愿意向他人學(xué)習(xí)。同樣，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到如果他們要成功，就必須同他人合作。要做到這一點(diǎn)，他們應(yīng)學(xué)會(huì)授權(quán)、溝通，并確保信息順暢、快速地流動(dòng)。

最后，成熟度的一個(gè)清晰信號(hào)就是摒棄以前的老套做法。當(dāng)老的做法成為規(guī)則，職能部門和下屬職能部門就只會(huì)各行其是而無(wú)法合作。盡管管理層試圖摒棄這些固有做法，但陳舊的態(tài)度會(huì)依然存在。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變這種僅服務(wù)于本職能領(lǐng)域的意識(shí)，建立一套更綜合、更全面的經(jīng)營(yíng)理念。

常見(jiàn)問(wèn)題

• 問(wèn)：除了履行職能外，職能部門主管的主要目標(biāo)是什么？

  答：職能部門主管的主要任務(wù)是為一項(xiàng)業(yè)務(wù)或一個(gè)公司建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們通過(guò)為客戶提供服務(wù)來(lái)決定如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們必須清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在做什么，并找出實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化的方法。例如，“我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更優(yōu)秀的員工，因?yàn)榕c同行業(yè)的其他公司相比，我們的招聘、培養(yǎng)和培訓(xùn)都更為有效”；或是“我們?cè)诮鉀Q客戶問(wèn)題和服務(wù)客戶的時(shí)候更具創(chuàng)新精神，因?yàn)槲覀冞M(jìn)行了更有效的市場(chǎng)調(diào)查和客戶溝通工作”。職能部門主管必須將自己看成是競(jìng)爭(zhēng)前線的一員，正在與那些試圖在市場(chǎng)中獲勝的對(duì)手進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)。

• 問(wèn)：為什么職能部門主管常常與他們的同僚（即其他職能部門主管）競(jìng)爭(zhēng)而不是合作？

  答：職能部門主管的兩個(gè)常見(jiàn)誤解可以用來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題。首先，這些領(lǐng)導(dǎo)者在爭(zhēng)奪公司資源的時(shí)候常常假設(shè)這是一個(gè)“零和游戲”。他們相信其他經(jīng)理所獲得的每一元錢都是自己所損失的，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)的總資金額是固定的。其次，他們展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)而非合作是因?yàn)槔^任未決——他們認(rèn)為自己是在與同僚競(jìng)爭(zhēng)下一任事業(yè)部總經(jīng)理的職位。
  這些假設(shè)都是錯(cuò)誤的。在第一個(gè)誤解中，企業(yè)發(fā)展并不是零和游戲。企業(yè)總體上發(fā)展得越好，各部門就能獲得越多的資源。因此，職能部門主管必須意識(shí)到如果他們不能幫助其他職能部門，這種缺乏合作的行為就會(huì)反過(guò)來(lái)先影響整個(gè)企業(yè)，然后影響他們的資源分配。從樂(lè)觀的立場(chǎng)看，他們應(yīng)該明白如果他們幫助其他職能部門實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)，就會(huì)創(chuàng)造新的利潤(rùn)并且贏得他人的好感，這將使得公司資源更容易獲取。同樣，個(gè)人成功和進(jìn)步只有在企業(yè)成功時(shí)才更有可能實(shí)現(xiàn)，以付出同僚代價(jià)而獲得的個(gè)人成功不會(huì)給企業(yè)或者個(gè)人帶來(lái)任何好處。

一線觀察

急于任命職能部門主管層級(jí)的人員對(duì)個(gè)人和公司來(lái)說(shuō)都是不利的。不要屈服于誘惑而急于將聰明、有抱負(fù)的人安排到這些關(guān)鍵職位。我們發(fā)現(xiàn)這些職位太重要了，不能交給沒(méi)有做好準(zhǔn)備的人，不管他們有多聰明。本章強(qiáng)調(diào)情感成熟是一項(xiàng)主要的要求；大多數(shù)人要花上好幾年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)這種情感。如果年輕人看似很快便掌握了下屬的職能，就在提拔他們成為職能部門主管前先讓他們成為部門總監(jiān)，并承擔(dān)跨職能的任務(wù)。作為一名職能部門主管，更寬廣的業(yè)務(wù)視角和對(duì)新職能的學(xué)習(xí)將會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求奠定良好的基礎(chǔ)?？缏毮艿娜蝿?wù)轉(zhuǎn)換有助于他們變得成熟。

第 5 章 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

許多公司高管把擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)歷看成是他們職業(yè)生涯中最愉快的時(shí)光。作為事業(yè)部總經(jīng)理，他們?nèi)尕?fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等工作，同時(shí)，對(duì)成本與收入承擔(dān)責(zé)任，有很強(qiáng)的掌控權(quán)。第一次擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理意味著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)——可能是所有六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段中最大的挑戰(zhàn)。這不是簡(jiǎn)單掌握新的領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力的問(wèn)題，事業(yè)部總經(jīng)理將不得不改變他們的思維模式。

轉(zhuǎn)變思維方式

此前，作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們都熱衷于提高生產(chǎn)力水平。現(xiàn)在，他們必須按一套新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整工作重心，必須在全球背景下，從贏利能力和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)思考問(wèn)題。由于多年習(xí)慣于從戰(zhàn)術(shù)層面思考短期的部門業(yè)務(wù)目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)思維方式的轉(zhuǎn)變并不容易。

部門策略思維與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無(wú)數(shù)的外部因素，包括客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、人口數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和其他外部利益相關(guān)方，例如政府和社區(qū)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須同時(shí)考慮本行業(yè)和全球相關(guān)事務(wù)。

思維轉(zhuǎn)變的難度不容低估。不管對(duì)新任事業(yè)部總經(jīng)理如何強(qiáng)調(diào)思維轉(zhuǎn)變的必要性，他總是本能地回到原有的思維模式。在 10~20 年職業(yè)生涯中，他一直在重復(fù)使用的、注重短期目標(biāo)的思維模式。

管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題

問(wèn)題的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出事業(yè)部總經(jīng)理個(gè)人能夠處理的范疇。有些部門經(jīng)理在依靠個(gè)人能力時(shí)，可以獲得成功，但是，擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理卻不行。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門經(jīng)理整合成團(tuán)隊(duì)，而不是各行其是。任何公司都有大量的復(fù)雜問(wèn)題，需要運(yùn)用多種方法綜合治理才能解決。一個(gè)人力資源問(wèn)題或許也是戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算問(wèn)題。事業(yè)部總經(jīng)理要整合強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)它，讓每一位成員都高效工作。只有這樣，他才能成功地解決遇到的復(fù)雜問(wèn)題。

學(xué)會(huì)重視所有部門

如果事業(yè)部總經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，就會(huì)常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領(lǐng)導(dǎo)力。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)。它們最先發(fā)現(xiàn)銷售的突然變化、員工士氣問(wèn)題和法律糾紛。通常，支持性部門人員能夠在問(wèn)題爆發(fā)之前就控制它、解決它。此外，它們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目。因?yàn)橹С植块T為各個(gè)部門服務(wù)，它們最了解各部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個(gè)方面的最新動(dòng)態(tài)。其他下屬可能接觸不到這些最新情況，或者不愿意向上匯報(bào)。遺憾的是，許多事業(yè)部總經(jīng)理都沒(méi)能有效利用支持部門來(lái)促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的有效運(yùn)營(yíng)。

高度透明

迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)

• 毛利下降是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。這要求公司成本下降（成本控制和加速資金的周轉(zhuǎn)）的幅度要大于產(chǎn)品價(jià)格降低的幅度。
• 業(yè)務(wù)模式可能在一夜之間就變得過(guò)時(shí)，公司有可能從巨人變成矮子。
• 很快每家公司的業(yè)務(wù)都是全球化的了。
• 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須引導(dǎo)發(fā)展，如果它不能迅速、順利地發(fā)展到一定程度，公司將失去顧客，前景難料。
• 成本快速攀升，令人難以想象；對(duì)技術(shù)和技術(shù)人才的投資是必要的，但這兩者隨時(shí)都可能被淘汰。
• 品牌變得比以往任何時(shí)候都重要，它有助于公司從無(wú)數(shù)的公司中脫穎而出。
• 權(quán)力的天平向顧客傾斜。
• 無(wú)論是對(duì)人力資源部門還是對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，人員計(jì)劃必須放在絕對(duì)的優(yōu)先位置。
• 智力資本可以創(chuàng)造業(yè)務(wù)的差異性和公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、思想庫(kù)、全球在線檢查，諸如此類都可以吸引多種多樣的人才來(lái)解決問(wèn)題和利用機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)

• 缺乏激勵(lì)的溝通。 過(guò)去，他們與員工使用共同的職能部門語(yǔ)言，現(xiàn)在卻要找到適合各個(gè)職能部門的語(yǔ)言。問(wèn)題的根源在于他們沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因而也沒(méi)有學(xué)會(huì)用一種全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它。在面對(duì)團(tuán)隊(duì)或一對(duì)一的談話中，他們都沒(méi)有找到合適的參照系把話講得清清楚楚。
• 沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。 如果事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)喜好爭(zhēng)辯、互不信任、效率低下，這就表明總經(jīng)理工作失職。最后，有些總經(jīng)理不知道如何從外部招聘到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。另一種情況是，事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去處理業(yè)務(wù)問(wèn)題，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問(wèn)題，他們?nèi)匀惶幵趥€(gè)人貢獻(xiàn)者的狀態(tài)。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作。在這方面存在問(wèn)題的事業(yè)部總經(jīng)理，是不可能被提拔為未來(lái)公司的首席執(zhí)行官的。然而，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過(guò)管理產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也能進(jìn)入公司高層，但他們通常是通過(guò)獵頭公司來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
• 沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧。 不能認(rèn)清贏利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解。要理解，就需要下工夫，也就是要承認(rèn)自己在這方面的無(wú)知，找到值得信賴的相關(guān)專家，主動(dòng)詢問(wèn)更多的問(wèn)題。從熟悉一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿皇煜さ目绮块T業(yè)務(wù)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。有些事業(yè)部總經(jīng)理很容易濫竽充數(shù)，而不是全力以赴、虛心學(xué)習(xí)，弄清業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵流程。事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并且樂(lè)意把工作交給具有這方面專長(zhǎng)的人去做。
• 時(shí)間管理問(wèn)題。如果事業(yè)部總經(jīng)理一味走馬觀花地從一個(gè)部門到另外一個(gè)部門，根本沒(méi)有時(shí)間與核心人員討論問(wèn)題，那么他肯定會(huì)遇到麻煩。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常遇到時(shí)間管理問(wèn)題，他們難以在上級(jí)外部活動(dòng)和拜訪客戶等工作中找到平衡點(diǎn)，原因在于他們還受到先前工作崗位帶來(lái)的思維影響，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，并把具體工作授權(quán)給他們。成功的關(guān)鍵在于，事業(yè)部總經(jīng)理要做那些從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看應(yīng)該優(yōu)先做的事情，既能創(chuàng)造短期的業(yè)績(jī)，又能創(chuàng)造長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)。
• 忽視“軟環(huán)境”。忽視了組織文化的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性。結(jié)果，他們不愿意在企業(yè)文化建設(shè)方面投入時(shí)間、精力和資金，明確組織的工作理念。對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理而言，他們是企業(yè)文化的監(jiān)護(hù)人。然而，他們卻常常忽視或者把這項(xiàng)工作放在次要的地位。

自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省

自我提升主要靠自己，上司的幫助是輔助。在事業(yè)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要面對(duì)許多新的挑戰(zhàn)，其中最難的莫過(guò)于如何處理各方面的復(fù)雜問(wèn)題。上圖中所示的三角形分析工具，對(duì)于理解復(fù)雜性非常有效。

該三角形展示了事業(yè)部總經(jīng)理的主要工作職責(zé)、所需要的知識(shí)以及各方面的相互關(guān)系。把這些知識(shí)轉(zhuǎn)化成工作計(jì)劃和行動(dòng)，就能很好地解決工作中的復(fù)雜性。

這種方法有助于避免為了獲得市場(chǎng)份額而采用降價(jià)之類的單一行動(dòng)。

第 6 章 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

這個(gè)轉(zhuǎn)型階段似乎有點(diǎn)讓人失望。正如我們前面強(qiáng)調(diào)過(guò)的，事業(yè)部總經(jīng)理之所以喜歡他們的工作，是因?yàn)樵谧鲎约合矚g的事情，既有無(wú)窮的樂(lè)趣，又有豐厚的報(bào)酬。但作為集團(tuán)高管，他們不再直接經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。有時(shí)他們還缺少下屬人員，不得不從手下的業(yè)務(wù)部門或公司其他部門借調(diào)人員。集團(tuán)高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團(tuán)高管的工作包括：充分調(diào)動(dòng)公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元并且開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)。集團(tuán)高管要把自己當(dāng)做這個(gè)業(yè)務(wù)單元的老板，評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的工作、團(tuán)隊(duì)、組織文化，滿足公司的目標(biāo)和業(yè)務(wù)要求。換句話說(shuō)，集團(tuán)高管從充滿樂(lè)趣的事業(yè)部總經(jīng)理崗位，轉(zhuǎn)換到枯燥無(wú)味的領(lǐng)導(dǎo)崗位。一些集團(tuán)高管告訴我們，他們?cè)谶@個(gè)職務(wù)上舉步維艱，唯一的動(dòng)力是，他們把這看做是通向首席執(zhí)行官職務(wù)的墊腳石。有些集團(tuán)高管甚至認(rèn)為，這根本不算是什么工作。

理解集團(tuán)高管作用的公司，通常都有一個(gè)清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略，它常常是全球化戰(zhàn)略，包括以下問(wèn)題：未開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)、未被重視的細(xì)分市場(chǎng)、可能的需求增長(zhǎng)等。許多聰明的公司要求集團(tuán)高管負(fù)責(zé)在全公司推動(dòng)關(guān)鍵的創(chuàng)新，考察他們與政府部門、華爾街、行業(yè)和關(guān)鍵客戶等建立外部關(guān)系的能力。當(dāng)集團(tuán)高管的職責(zé)拓寬后，他們的角色就不僅僅是對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的監(jiān)督了，還包括擔(dān)任一些首席執(zhí)行官的工作，以考察他們是否具備未來(lái)?yè)?dān)任首席執(zhí)行官的能力。如果他們能夠完全勝任，這將提升他們領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)業(yè)務(wù)單元和多元化業(yè)務(wù)部門的能力。

集團(tuán)高管的這些歷練，對(duì)未來(lái)?yè)?dān)任首席執(zhí)行官至關(guān)重要。對(duì)任何公司來(lái)講，集團(tuán)高管層的角色是樞紐型的，如果集團(tuán)高管沒(méi)有為領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，或者得不到足夠的支持，公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)受到阻滯。結(jié)果，集團(tuán)高管在做事業(yè)部總經(jīng)理的工作，事業(yè)部總經(jīng)理在做部門總監(jiān)的工作，依此類推……事實(shí)上，他們將引發(fā)一連串的連鎖效應(yīng)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都將“越俎代庖”。

間接成功

下面三個(gè)問(wèn)題有助于判斷集團(tuán)高管的工作理念是否實(shí)現(xiàn)了有效的轉(zhuǎn)變：

• 集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？
• 集團(tuán)高管能否在與直接下屬共事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？
• 集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？

管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理，批準(zhǔn)他們的業(yè)務(wù)規(guī)劃，但他們并不親自管理具體業(yè)務(wù)。

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展，集團(tuán)高管需要學(xué)會(huì)評(píng)估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動(dòng)，代之以詢問(wèn)和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團(tuán)高管能夠敏銳地識(shí)別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)詢問(wèn)和觀察，可以確定下屬是否勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經(jīng)理層面。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)能力就是在長(zhǎng)期的反復(fù)實(shí)踐中練就的，這也是成功的關(guān)鍵因素。

在時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。精于從班子成員中選拔未來(lái)的事業(yè)部總經(jīng)理，是一項(xiàng)非常重要的能力。這并不需要天賦，只需要用必要的時(shí)間觀察下屬的業(yè)績(jī)能力和動(dòng)機(jī)就可以。通過(guò)賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。如果集團(tuán)高管愿意把時(shí)間花在上述工作中，他們就會(huì)對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的才能做出準(zhǔn)確的判斷，這將形成集團(tuán)高管可以信任的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不必越俎代庖地親自運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

把業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)

沒(méi)有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)“孤島”。盡管一些事業(yè)部總經(jīng)理有諸侯的心態(tài)，但他們必須把自己的業(yè)務(wù)部門與公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)連接起來(lái)，這在很大程度上取決于集團(tuán)高管的監(jiān)督和強(qiáng)化。業(yè)務(wù)部門在很多方面對(duì)公司整體產(chǎn)生影響，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門因污染環(huán)境而觸犯法律時(shí)，公眾是不會(huì)區(qū)分業(yè)務(wù)部門和母公司的。一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃。

管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域

在擔(dān)任集團(tuán)高管之前，領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注的是有形的事情。作為集團(tuán)高管，他們必須習(xí)慣于思考無(wú)形的事情，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。大多數(shù)集團(tuán)高管主管的業(yè)務(wù)都屬于某個(gè)行業(yè)，擁有共同的市場(chǎng)和技術(shù)等。在任何行業(yè)，都存在各種各樣的潛在機(jī)會(huì)，集團(tuán)高管需要發(fā)現(xiàn)和分析這些機(jī)會(huì)。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)機(jī)會(huì)，他們必須決定是否開(kāi)發(fā)這個(gè)機(jī)會(huì)，形成一個(gè)新的業(yè)務(wù)或者兼并一項(xiàng)業(yè)務(wù)。有效預(yù)測(cè)誰(shuí)將引領(lǐng)某個(gè)新的行業(yè)，哪些企業(yè)將進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)將發(fā)生哪些創(chuàng)新，這是一項(xiàng)高層次的戰(zhàn)略思維能力。

警示信號(hào)

• 像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作。
• 維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系。
• 忽視新機(jī)會(huì)。
• 放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)。

培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和體驗(yàn)

通過(guò)親身經(jīng)歷和教練輔導(dǎo)，集團(tuán)高管學(xué)會(huì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的藝術(shù)。本質(zhì)上講，他們真正需要掌握這項(xiàng)技能，通過(guò)提出正確的問(wèn)題，查找數(shù)據(jù)背后的關(guān)系，幫助事業(yè)部總經(jīng)理制定一個(gè)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團(tuán)高管學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)，評(píng)價(jià)下屬提出的多種戰(zhàn)略選擇，評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以及告訴下屬繼續(xù)前進(jìn)還是回到起點(diǎn)。在某種程度上，某些戰(zhàn)略性技能可以通過(guò)培訓(xùn)獲得。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的專家，他可以傳授這方面的知識(shí)和技能。

集團(tuán)高管需要培養(yǎng)的另一項(xiàng)技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理中選拔事業(yè)部總經(jīng)理。在這一階段，選拔工作尤其重要，因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。許多事業(yè)部副總經(jīng)理不能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。一位領(lǐng)導(dǎo)者是否具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)的素質(zhì)，是很難判定的。首席執(zhí)行官經(jīng)常參與事業(yè)部總經(jīng)理的選拔工作，集團(tuán)高管推薦了錯(cuò)誤的事業(yè)部總經(jīng)理人選，將帶來(lái)嚴(yán)重的后果。培訓(xùn)的目的，是幫助集團(tuán)高管定義工作內(nèi)容和候選人資格，明確與候選人談話的主要問(wèn)題，以及如何理解他們的回答。理想的結(jié)果是有一個(gè)的面試和選拔流程，幫助集團(tuán)高管選拔恰當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

首席執(zhí)行官要負(fù)責(zé)培養(yǎng)集團(tuán)高管把具體的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來(lái)的能力。有些集團(tuán)高管認(rèn)為，這些聯(lián)系是自然的，但其實(shí)不然。經(jīng)驗(yàn)豐富的首席執(zhí)行官，會(huì)把這一點(diǎn)灌輸給集團(tuán)高管，并確保他們理解和重視公司的要求，清楚公司的標(biāo)志性項(xiàng)目及其展現(xiàn)的公司形象。但是，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團(tuán)高管的手腳，而應(yīng)該恰當(dāng)授權(quán)給他們運(yùn)用公司人才的機(jī)會(huì)。

培養(yǎng)集團(tuán)高管，最強(qiáng)有力的工具是擁有一套評(píng)價(jià)其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，因?yàn)檫@些指標(biāo)迫使集團(tuán)高管把獲得業(yè)務(wù)最大利潤(rùn)作為唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)。結(jié)果，他們不得不親自參與業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)管理，導(dǎo)致事業(yè)部和部門領(lǐng)導(dǎo)者工作重心下移，一級(jí)一級(jí)追逐業(yè)務(wù)的最大利潤(rùn)。為了避免這種情況發(fā)生，這套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護(hù)公司行業(yè)地位，以及對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和規(guī)劃的能力。

第 7 章 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向

挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力

首席執(zhí)行官必須激勵(lì)員工，釋放各層級(jí)員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業(yè)績(jī)的直接完成者。例如，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的首席執(zhí)行官定期給全球 14.5 萬(wàn)名員工發(fā)送電子郵件，告知他們公司的贏利狀況，讓他們持續(xù)了解影響公司發(fā)展和他們工作的事情。反之，員工也向首席執(zhí)行官提供反饋意見(jiàn)和尖銳的問(wèn)題。這項(xiàng)工作不是首席執(zhí)行官必須做的事情，但他把這作為自己的重要職責(zé)。這樣，他與員工之間就建立了良好的工作關(guān)系。以多種方式、多渠道地與廣大的、多樣化的員工群體建立溝通關(guān)系，是首席執(zhí)行官必須重視和掌握的一項(xiàng)軟技能。

選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)。其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程。他必須不斷地問(wèn)自己這些問(wèn)題：

• 我們?cè)谶x拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？
• 我們?cè)诮o予正確意見(jiàn)反饋時(shí)有多么坦率？
• 我們?cè)诩皶r(shí)消除人崗錯(cuò)配的問(wèn)題方面，愿望有多么強(qiáng)烈？
• 我們?cè)诒Ａ魳I(yè)績(jī)出色人員、快速提升他們、正確獎(jiǎng)勵(lì)他們和給予前所未有的機(jī)會(huì)考驗(yàn)他們方面，有多么重視和擅長(zhǎng)？

挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位

堅(jiān)持執(zhí)行到位的首席執(zhí)行官，總是問(wèn)自己下列問(wèn)題：

• 我的表現(xiàn)如何
• 我了解公司正在發(fā)生的事情嗎
• 有人把壞消息告訴我嗎
• 董事會(huì)履行自己的授權(quán)嗎
• 我的團(tuán)隊(duì)高效而充滿活力嗎

為了成功實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官必須在提高執(zhí)行力方面調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，這意味著他們必須培養(yǎng)對(duì)完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)永不滿足的追求。他們必須深刻理解公司業(yè)務(wù)，對(duì)公司如何贏利有一種與生俱來(lái)的直覺(jué)。他們必須投入大量的時(shí)間判斷公司是否發(fā)揮了最大的潛力。同時(shí)他們必須善于把知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，鑒識(shí)好主意，并把它們轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的工具和項(xiàng)目。

挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司

工作理念的重大轉(zhuǎn)變

工作理念是從快速實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到，雄心勃勃的重大的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。他們學(xué)會(huì)接受，雖然沒(méi)有以前工作中快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的成就感，但是卻在為一個(gè)重大的成果奮斗著。首席執(zhí)行官面臨的矛盾是，一方面，要為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)沉得住氣；另一方面，又要為追逐每個(gè)季度的業(yè)績(jī)而盡心竭力。解決之道是，學(xué)會(huì)讓某些事情進(jìn)展得快一些，讓另外一些事情進(jìn)展得慢一些，而不能把兩者顛倒了。在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)并有效地執(zhí)行，是首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵。

首席執(zhí)行官面臨的另一個(gè)理念轉(zhuǎn)變是如何聽(tīng)取董事會(huì)的意見(jiàn)。對(duì)習(xí)慣于自己掌控業(yè)務(wù)局面的人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。在以往的工作中，領(lǐng)導(dǎo)者可能從同事、教練和上司那里獲得建議，但董事會(huì)的建議與他們不同。與業(yè)務(wù)內(nèi)行相比，董事會(huì)成員的意見(jiàn)可能比較膚淺，缺乏根據(jù)。作為個(gè)人的董事，也可能提出自相矛盾的建議，有些首席執(zhí)行官因此低估了這些建議。然而我們發(fā)現(xiàn)，如果首席執(zhí)行官對(duì)董事是開(kāi)放的，愿意聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，向他們學(xué)習(xí)，這最終將有利于他們的決策。如果董事不能夠提供有見(jiàn)地的建議，首席執(zhí)行官有責(zé)任幫助他們做到這一點(diǎn)。

最后，優(yōu)秀的首席執(zhí)行官要善于向各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。這簡(jiǎn)直是一種與直覺(jué)相對(duì)立的做法。首席執(zhí)行官雖然擁有至高無(wú)上的職務(wù)權(quán)力，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)僅僅憑借手中的權(quán)力驅(qū)使他人完成任務(wù)的。他們知道非職務(wù)影響力可以充分調(diào)動(dòng)下屬發(fā)自內(nèi)心的積極性和創(chuàng)造性，而不是讓他們被動(dòng)地臣服。真正有影響力的首席執(zhí)行官通過(guò)與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情。

專橫自負(fù)的首席執(zhí)行官，往往不愿意問(wèn)問(wèn)題，也不愿意聽(tīng)取反饋。長(zhǎng)此以往，他就聽(tīng)不到意見(jiàn)相左的觀點(diǎn)和想法。當(dāng)然，盡管大多數(shù)新任首席執(zhí)行官并非專橫跋扈，不過(guò)許多人沒(méi)有充分理解廣泛傾聽(tīng)不同聲音的價(jià)值。通常的情況是，新任首席執(zhí)行官僅僅依賴于一位值得信賴的顧問(wèn)，而不是廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和想法。

首席執(zhí)行官遭遇困境的信號(hào)

• 忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。
• 首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間花在外部交往方面。
• 首席執(zhí)行官?zèng)]有在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠時(shí)間。
• 董事會(huì)成員反復(fù)追問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題。

培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級(jí)

確保首席執(zhí)行官獲得成功

為了保證首席執(zhí)行官的成功，公司必須要確保他成功經(jīng)歷過(guò)大多數(shù)主要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的歷練。