同學(xué)們，上次的有獎(jiǎng)提問活動(dòng)“HR菜鳥該如何規(guī)劃職業(yè)生涯？”，到了公布獲獎(jiǎng)名單的時(shí)候了，小編先給大家分享幾個(gè)精彩的問答！目前提問已經(jīng)結(jié)束了，回答問題的嘉賓是：三茅人力資源網(wǎng)專欄作家楊鋼老師（點(diǎn)此回顧）。

楊剛老師：

首先HRBP不是一個(gè)新的職位，只不過是對(duì)HR人員身份的一個(gè)全新定義；其次，總部的HR跟分子公司或事業(yè)部的HR，叫什么并不重要，關(guān)鍵是做什么；這跟有異地分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)的財(cái)務(wù)部門相似，總部的財(cái)務(wù)部門一般會(huì)有總監(jiān)或經(jīng)理主管全面工作，然后按職能劃分崗位，例如預(yù)算會(huì)計(jì)、報(bào)表合并會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稽核/審計(jì)；因?yàn)榭偛啃枰獜?qiáng)調(diào)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管控，但在分支機(jī)構(gòu)則沒那么復(fù)雜，因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模小、管理幅度小，所以通常只會(huì)設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)人員來執(zhí)行總部設(shè)置的制度要求，并在業(yè)務(wù)上與行政上向所屬的分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與總部財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。

具體到HRBP和HR，區(qū)別沒那么大。就是在專業(yè)知識(shí)之外，工作重心有變化——HRBP的關(guān)鍵是BP，是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的。所以，一切行為都應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門的成本費(fèi)用和收益掛鉤，一切行為都是為了滿足和支持業(yè)務(wù)部門的需要而存在。更具體一些，就是做的各項(xiàng)工作不是做了就做了，而是以可以量化的、有明確標(biāo)準(zhǔn)要求來衡量HRBP的工作成績(jī)。

HR可以只埋頭研究專業(yè)、只做專業(yè)的事務(wù)，但HRBP則更多的需要抬頭看路，跟業(yè)務(wù)部門一道工作。所以，需要熟悉業(yè)務(wù)部門的工作，例如銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等等，只懂HR遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠（事實(shí)上，我認(rèn)為不論是不是HRBP的定位，都應(yīng)該一專多能全都懂）。

至于你說的三支柱模型，我不懂什么意思。但我可以確定的告訴你，先懂專業(yè)、再懂業(yè)務(wù)或者先精通專業(yè)模塊再轉(zhuǎn)型到HRBP是最佳途徑，因?yàn)槿绻鸋R的專業(yè)基礎(chǔ)都不扎實(shí)，去做HRBP是一件很滑稽的事情，盡管現(xiàn)在HRBP這個(gè)概念很流行。

楊剛老師：

如果我沒有理解錯(cuò)的話，貴公司的做法相當(dāng)于是將公司的風(fēng)險(xiǎn)分散并轉(zhuǎn)嫁給員工，等于將公司的業(yè)績(jī)與個(gè)人的業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)到一起，這種做法有利有弊，我很難通過你的描述作出更具體的判斷。

除非公司打算申請(qǐng)破產(chǎn)，否則即便是處在要裁員減薪階段的企業(yè)，在操作裁員減薪時(shí)也離不開HR的親自操刀。所以，不知道你所謂的別人說公司的HR是高危崗位，此話從何說起？

回歸HR工作的本質(zhì)，其實(shí)很簡(jiǎn)單——最基礎(chǔ)的是綜合的人力行政等事務(wù)性工作，例如統(tǒng)計(jì)考勤、計(jì)算工資、辦理社保、簽訂合同；這是最初級(jí)的HR工作，只要略懂一些HR知識(shí)的人都可以承擔(dān)，當(dāng)然水平各有高低。人才招聘、薪酬福利設(shè)計(jì)和實(shí)施、推進(jìn)績(jī)效管理、幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯、幫助員工提高專業(yè)技能等，這些分屬于六大模塊的工作，是以專業(yè)條線分工作為標(biāo)志的第二階段的HR的工作，也是當(dāng)前的主流。在此階段，則強(qiáng)調(diào)專業(yè)條線/模塊的深度和實(shí)操水平。

至于HR的高階，則是HR從專業(yè)條線/模塊進(jìn)化到綜合性的大拿（精通全模塊）為標(biāo)志，至此，HR已經(jīng)是到了專家級(jí)的水平。不過，當(dāng)前還有一種比較流行的稱謂是HRBP，也是HR的一種進(jìn)化方式——圍繞業(yè)務(wù)部門開展所有的HR工作，以解決業(yè)務(wù)部門的問題、滿足業(yè)務(wù)部門的需求為己任。在此階段，專業(yè)條線的界限不再那么分明，而是強(qiáng)調(diào)解決問題、滿足需求的能力；除此之外，HR部門也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，即，從集中、專業(yè)的HR幕僚轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為作戰(zhàn)單元的統(tǒng)籌部門，部門內(nèi)的各崗位人員全都對(duì)應(yīng)到特定的業(yè)務(wù)部門（例如以產(chǎn)品為單元或者以分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)部為單元，但都在公司統(tǒng)一的大體系內(nèi)作業(yè)）。

不過不管怎么進(jìn)化，不管是不是叫做HRBP，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)，要做一個(gè)合格的HR，專業(yè)知識(shí)是基礎(chǔ)。第二階段的HR側(cè)重于做好了專業(yè)條線/模塊的工作，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性；但是第三階段的HR，則不僅需要強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，還需要強(qiáng)調(diào)解決業(yè)務(wù)部門的問題并滿足他們的需求，同時(shí)，在此階段的HR，必須熟悉公司的業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)。而要解決業(yè)務(wù)部門的問題并滿足他們的需求，專業(yè)技術(shù)是最重要的手段之一。

回到你個(gè)人的情況，由于我了解的情況非常有限，無(wú)法給出更具體的建議，但是，我知道如果你還想從事HR并且在HR工作上有所建樹的話，那就盡快、努力的做到七個(gè)字——“一專多能全都懂”。如果當(dāng)前貴公司無(wú)法提供讓你挑戰(zhàn)新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，那么不用我說你也會(huì)考慮辭職，但是，到了新公司，你也會(huì)面臨這樣那樣的問題，最終還是需要靠你的專業(yè)知識(shí)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來解決，所以，根源還是你自己如何考慮的。

楊剛老師：

其實(shí)大鍋飯這個(gè)詞并不準(zhǔn)確，因?yàn)橛性S多工作的確需要團(tuán)隊(duì)或集體來共同完成。有時(shí)候很多針對(duì)個(gè)人而設(shè)置的薪酬機(jī)制看似公平，其實(shí)背后潛藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹袊?guó)社會(huì)是一個(gè)高情境、低契約的關(guān)系型社會(huì)，這個(gè)社會(huì)不認(rèn)可個(gè)人英雄，而認(rèn)可集體。但是在實(shí)際操作的時(shí)候，可以折中一下，簡(jiǎn)單的說就是在立足對(duì)個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的前提下，兼顧集體的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配。

如果銷售人員的客戶或覆蓋區(qū)域不合理，必然會(huì)面臨你們老板談及的情況，要解決“大鍋飯”的問題，根子不在于是否打破“大鍋飯”，而是合理的工作區(qū)域劃分或客戶劃分。

以流通行業(yè)為例，通常會(huì)根據(jù)渠道進(jìn)行劃分，例如經(jīng)銷商、KA或網(wǎng)銷。此外，也可以根據(jù)客戶所在的地理位置進(jìn)行劃分，實(shí)現(xiàn)類似網(wǎng)格狀的客戶覆蓋，但這種方式不適用于所有的流通行業(yè)，具體選哪一種還應(yīng)考慮貴公司到底銷售的是什么產(chǎn)品。

無(wú)論是按渠道劃分還是按地理位置劃分，切忌拍腦門想當(dāng)然；在具體操作的時(shí)候，你可以跟著幾個(gè)優(yōu)秀的銷售人員跑幾天，觀察他們的客戶開發(fā)路線、方法以及活動(dòng)的范圍，觀察活動(dòng)面積大小和耗時(shí)，最后再確定劃分的地理位置或渠道。

同為銷售序列，但其實(shí)工作側(cè)重點(diǎn)不太一樣，有些是客戶開發(fā)、有些是配貨、有些是售后、有些是推廣支持，當(dāng)然，還有最后的收口，就是客戶的確認(rèn)和維護(hù)（類似與稽核）。

因此，貴公司也可采取此種方式，即調(diào)整崗位職責(zé)、實(shí)現(xiàn)合理的職責(zé)劃分的方式，這類似于每個(gè)崗位只從事相對(duì)有限、單一的工作，將整個(gè)銷售流程分解形成若干道“工序”，并對(duì)這些工序進(jìn)行相應(yīng)的崗位設(shè)置。并且，每個(gè)工序/崗位承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)不同，只要完成了自己的指標(biāo)，就能拿到相應(yīng)的薪酬，當(dāng)然不會(huì)存在大鍋飯的情況。

如果一定要設(shè)置大鍋飯，可以將公司的整體效益或團(tuán)隊(duì)或小組的整體效益當(dāng)做一個(gè)增量的績(jī)效獎(jiǎng)金，由團(tuán)隊(duì)或小組負(fù)責(zé)人調(diào)配和發(fā)放。

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)總體上可以分為兩大類，一類是基礎(chǔ)工資、一類是績(jī)效獎(jiǎng)金；想分的更細(xì)致一些，還可以在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上分拆成保底工資和條件工資，而績(jī)效獎(jiǎng)金通常要對(duì)應(yīng)崗位績(jī)效或者對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效（大鍋）。

總體上，結(jié)構(gòu)項(xiàng)的優(yōu)化其目的在于既給員工一定的基礎(chǔ)保障，確保人員穩(wěn)定性，又不給那些偷奸耍滑的人制度上的漏洞，同時(shí)還激勵(lì)那些真正踏實(shí)肯干、能干的員工。不過，具體的比例，則要根據(jù)貴公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，因?yàn)槲伊私獾男畔⑻邢?，無(wú)法給你更具體的建議。

最后，大鍋飯并非一無(wú)是處，而個(gè)人主義也不是沒有缺點(diǎn)；HR在應(yīng)用時(shí)，需要充分考慮企業(yè)屬性、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、階段目標(biāo)。