EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程總承包集工程設(shè)計、采購、施工、開車指導和服務(wù)于一體。工程公司既要保證設(shè)計、采購、施工、開車各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量，又要按合同規(guī)定承包工作范圍、內(nèi)容、約定建設(shè)工期和投資限額全面完成合同項目建設(shè)任務(wù)。實踐證明：一個項目的成功與否，依賴于工程公司的整體實力和項目組成員的技術(shù)水平，但項目經(jīng)理工作對于項目的成功與效果起著關(guān)鍵作用。

一、項目經(jīng)理職責

在項目實施過程中，項目經(jīng)理在項目矩陣管理中的職責主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1合同管理，滿足合同要求

項目經(jīng)理在項目初始階段要研究、熟悉合同文件，必須完全了解合同字面或隱含的內(nèi)容，研究制訂執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項，為順利實施合同打下堅實的基礎(chǔ)?？朔壳昂贤募芯亢孟裰皇巧虅?wù)部門工作，項目經(jīng)理只忙于完成具體組織設(shè)計事務(wù)。

2 與業(yè)主/分承包商/設(shè)備制造商/材料供應(yīng)商等外部各有關(guān)方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理對外代表工程公司與業(yè)主及分承包方進行聯(lián)系處理與合同有關(guān)的一切重大事項。項目的成功不僅僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分承包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持，項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮和協(xié)調(diào)各方面的合理和潛在的利益，與他們建立良好的關(guān)系。有一點需要強調(diào)：不要錯誤地高估客戶對你職責和工作程序的了解程度，客戶可能不完全了解你所從事的職業(yè)職責范圍。你應(yīng)該向客戶解釋哪些是你的份內(nèi)工作，哪些不是。

3 滿足業(yè)主及項目的特殊要求

一個項目的成功與否很大程度上取決于業(yè)主是否滿意。因此成功的項目經(jīng)理往往是在保證工程公司利益不受損害的前提下，千方百計地滿足業(yè)主及項目的特殊要求。這也是工程公司贏得信譽和項目經(jīng)理獲得好評的得分點。

4 項目進度、費用、質(zhì)量控制

項目進度、費用和質(zhì)量是項目的三大目標。為了實現(xiàn)項目三大目標，項目經(jīng)理必須適時做出項目管理決策，制訂項目工作目標、標準和程序，指導設(shè)計、采購、施工、開車以及質(zhì)量管理、財務(wù)管理、行政管理等各項工作，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果基準（BCWS），對項目進度和費用實施情況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效控制。

5 組織協(xié)調(diào)、申請評審和確定涉及到多個專業(yè)部室綜合（設(shè)計/施工/吊裝/開車）技術(shù)方案

對于涉及到多個專業(yè)部室的綜合技術(shù)方案，項目經(jīng)理必須組織協(xié)調(diào)、申請評審并最終確定一個能夠兼顧各部門意見，且整體最優(yōu)的技術(shù)方案。

6 項目實施全過程的管理

項目經(jīng)理管理工作始終貫穿于整個合同項目的實施過程中。這就要求工程公司必須推行項目經(jīng)理負責制，并建立一系列規(guī)章制度保證項目經(jīng)理負責制的順利實現(xiàn)。責、權(quán)、利的協(xié)調(diào)一致則是項目經(jīng)理負責制落到實處根本保證。

二、項目初始階段工作

項目初始階段是項目的重要階段，在本階段項目經(jīng)理對項目實施工作進行全面規(guī)劃和統(tǒng)籌安排，使項目各項工作按計劃協(xié)調(diào)發(fā)展。

1 研究、熟悉合同文件

工程項目從詢價、報價、談判到簽約過程中，內(nèi)容和條件都會發(fā)生一些變化，項目經(jīng)理要組織已經(jīng)明確的項目組成員仔細閱讀項目合同全部文件，深入研究掌握合同內(nèi)容。根據(jù)總包合同內(nèi)容，研究確定項目管理組織機構(gòu)和運行方式，根據(jù)合同任務(wù)范圍和性質(zhì)確定項目組規(guī)模、人員編制和參加專業(yè)；根據(jù)合同計價方式確定費用估算方法；根據(jù)合同規(guī)定確定業(yè)主參與程度 和有關(guān)協(xié)調(diào)事項。通過對合同研究，制定執(zhí)行合同策略、重點及注意事項以及潛在風險的可能性，采取必要預(yù)防和合理轉(zhuǎn)移風險措施。

2 組織好與業(yè)主開工會議（Kick of Meeting）

業(yè)主開工會議是工程公司和業(yè)主進一步明確雙方職責和范圍及工程公司工作內(nèi)容和基礎(chǔ)條件，進一步確認合同項目采用標準及項目進度計劃，確定雙方聯(lián)系渠道和協(xié)調(diào)事項。本次會議討論有關(guān)事項均與項目費用、進度、質(zhì)量緊密相關(guān)。對于固定總價合同，會議任何一項決定均會影響項目的費用、進度、質(zhì)量，會議成功與否決定項目是否處在有序管理狀態(tài)和工程公司能否獲得合理效益。

3 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）

項目經(jīng)理根據(jù)開工會議與業(yè)主確定大項工作分解結(jié)構(gòu)，結(jié)合工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)進行剪裁，落實專業(yè)責任分工，實施項目矩陣管理。項目經(jīng)理要配合項目管理部做好項目組組建，對項目組的組成人員項目經(jīng)理有推薦權(quán)。組建項目組要使設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、開車經(jīng)理、專業(yè)負責人、審核人等在能力、經(jīng)驗、群體意識、合作精神、語言能力等方面做到優(yōu)勢互補。讓項目參加人員明白項目組是一個集體，雖然大家來自不同專業(yè)部室，要顧全大局，提倡團隊精神。

4 編制好項目計劃

項目計劃是項目經(jīng)理對項目工作的總體構(gòu)思和安排，確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，提出對合同研究后執(zhí)行意見，項目在技術(shù)和商務(wù)方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質(zhì)量、材料控制原則和方法，是項目管理工作的指導文件。

5 編制開工報告，組織好項目開工會議

項目開工會議由項目管理部負責人主持，項目經(jīng)理做開工報告。項目開工會議是項目經(jīng)理說明項目的任務(wù)、內(nèi)容、目標、實施原則、質(zhì)量計劃、項目近期工作計劃安排及其他有關(guān)事項。會前項目經(jīng)理要按規(guī)定 編制開工報告，并經(jīng)公司有關(guān)部門審核批準。

6 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)和開展工藝設(shè)計

必須重視項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完整性、準確性和有效性審查，確保設(shè)計輸入準確無誤。

7 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序

項目協(xié)調(diào)程序是對合同條款中尚未具體化內(nèi)容做出具體規(guī)定，項目協(xié)調(diào)程序經(jīng)業(yè)主審核后是項目實施過程中工程公司與業(yè)主之間工作聯(lián)絡(luò)的依據(jù)。

8 審核、確定初期控制投資估算

項目經(jīng)理主要審核確定各工作包費用控制標準，合理選用不可預(yù)見費，以確保整個工程項目費用在控制范圍內(nèi)。

9 做好初步項目進度計劃

項目初步進度計劃是項目設(shè)計、采購、施工、開車計劃編制的依據(jù)，是編制設(shè)計、采購、施工、開車計劃的指導性文件，項目進度計劃是否合理對項目目標實現(xiàn)起關(guān)鍵作用。

10 審核確定設(shè)計、采購、施工、開車、質(zhì)量和財務(wù)計劃

設(shè)計是工程公司主體和優(yōu)勢，設(shè)計所產(chǎn)生的文件是項目實施后續(xù)幾個階段(采購、施工、開車)的依據(jù)。因此對設(shè)計計劃審核主要考慮設(shè)計、采購、施工合理交叉，將采購納入設(shè)計程序，設(shè)計工作的范圍、原則和標準等。對采購計劃審核主要考慮采購工作原則、標準、資金運作和到貨時間。一方面關(guān)鍵設(shè)備到貨時間是項目進程的重要里程碑。另一方面，設(shè)備材料到貨降低了工程公司風險。對施工計劃審核主要是施工工作范圍、目標、工程公司與施工分包商關(guān)系。對開車計劃的審核主要是開車中工程公司的任務(wù)、開車的指導原則和方法，工程公司與業(yè)主、專利商、制造廠和施工分包單位的分工。對質(zhì)量計劃審核主要是在保證合同規(guī)定工程質(zhì)量的前提下，合理采用設(shè)計、制造和施工標準規(guī)范、控制工程造價。對財務(wù)計劃的審核主要考慮項目財務(wù)資金管理、工程款結(jié)算。

三、項目實施階段工作

項目實施階段包括工程設(shè)計、設(shè)備材料采購供應(yīng)和施工安裝，延續(xù)時間長，需要投入大量人力、物資和資金，是項目建設(shè)主體階段，項目經(jīng)理應(yīng)抓好下面幾方面工作。

1 合同管理

總包合同

工程總包合同是項目經(jīng)理工作最重要的依據(jù)。合同管理的重點是合同履行中的管理和合同糾紛管理，要嚴格按照合同條款認真作好總包合同履行中的組織和管理工作，當爭議糾紛出現(xiàn)時，應(yīng)從整體、全局利益目標出發(fā)，作好合同管理工作，盡可能采取平等協(xié)商的 方法解決合同糾紛。項目經(jīng)理要組織研究和審定重大分包合同，加強對分包合同的管理，以確?？偘贤蝿?wù)完成。

采購合同

由于設(shè)備材料費用在整個項目造價中所占比重較大，搞好采購招標對降低整個工程項目的造價非常重要。不僅要對貨物本身價格進行選擇比較，還要綜合分析一系列與價格有關(guān)其他方面因素，根據(jù)市場價格、浮動趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和 進貨批量，根據(jù)資金周轉(zhuǎn)有效利用、匯率和利率情況，選擇合理付款方式。

施工分包合同

項目在施工階段能否順利完成任務(wù)，施工隊伍的選擇往往是成敗的關(guān)鍵。施工分包合同要明確分包范圍、設(shè)備材料供應(yīng)、質(zhì)量標準、合同價款、工程款支付、竣工驗收和缺陷責任期等。一定要選擇素質(zhì)比較高，重視工程質(zhì)量，易于管理，顧全大局的施工分包商，只有這樣，施工階段的總包任務(wù)才能保證順利完成。

2 項目重大變更管理

在項目實施工程中，對原定任務(wù)、范圍、技術(shù)要求、工程進度、質(zhì)量和費用一成不變情況是很少的。項目經(jīng)理的重要工作就是要管理好項目的重大變更，盡量減少項目重大變更發(fā)生，對必須的變更也要認真從項目進度和費用角度綜合考慮，按規(guī)定程序進行管理和控制，避免打亂項目的正常程序。

3 設(shè)計管理

設(shè)計工作對項目費用控制、進度控制和工程質(zhì)量起決定作用，在項目實施全工程起主導作用。

全面搞清業(yè)主要求，做好設(shè)計數(shù)據(jù)及工程統(tǒng)一規(guī)定

讓全體設(shè)計人員明確設(shè)計對采購、施工、開車以及最終工程公司經(jīng)濟效益的重要性。推行限額設(shè)計，費用 工程師將建設(shè)投資分解到各專業(yè)各主項，設(shè)計人員設(shè)計不能突破分解的指標，設(shè)計人員與費用工程師和采購經(jīng)理要密切配合，注意所選用產(chǎn)品不僅能滿足工藝要求，同時應(yīng)考慮到產(chǎn)品的價格因素。在設(shè)計過程中，各專業(yè)要對設(shè)計方案反復(fù)討論比較，選擇既能滿足設(shè)計要求，又要節(jié)省費用的最優(yōu)設(shè)計方案。嚴格按照設(shè)計進度進行設(shè)計工作，避免因設(shè)計環(huán)節(jié)影響整個工程建設(shè)進度，在滿足設(shè)計進度的同時，盡量減少設(shè)計原因造成的施工返工。

工程設(shè)計方案

工程設(shè)計方案合理與否直接影響設(shè)備材料采購和施工費用高低。此問題也是制約工程項目進度、影響費用控制的大問題，項目經(jīng)理要親自抓工程設(shè)計方案。

4 采購管理

對于石油化工裝置，設(shè)備材料費用約占項目總投資的50%～60 %，搞好設(shè)備材料采購工作，對節(jié)約項目投資起重要作用。設(shè)備材料交貨進度直接影響項目的建設(shè)進度，設(shè)備材料到貨是工程公司資金最大的回籠；設(shè)備材料質(zhì)量直接影響項目的費用和進度，并將決定項目建成后連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。將采購納入設(shè)計程序，是國際工程公司項目管理的普遍做法。

選擇合格供貨廠商

要對公司過去總承包及工程設(shè)計項目中，經(jīng)過實踐證實產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽和售后服務(wù)最佳的供貨廠商作為合格供貨廠商名單提交業(yè)主考核批準。

重視中間監(jiān)造和階段檢驗 中間監(jiān)造和階段檢驗對保證設(shè)備質(zhì)量非常重要

特別是要對非標設(shè)備和動設(shè)備加強檢驗力度，以保證供貨商按照設(shè)計圖紙及有關(guān)標準進行制造。在監(jiān)造過程中，要求檢驗人員對每臺設(shè)備材質(zhì)、性能指標都要嚴格檢驗，只有這樣，才能將問題解決在出廠前，避免產(chǎn)品運到施工現(xiàn)場后，盡管問題很小，由于現(xiàn)場手段有限而 延誤工期。

關(guān)鍵設(shè)備供貨期限控制

一般總包合同中對關(guān)鍵設(shè)備均有供貨期限，如果超過供貨期限，將有數(shù)量非?？捎^的罰款規(guī)定。根據(jù)項目總體進度計劃的要求，按照動設(shè)備、靜設(shè)備、儀表、電氣、配管等大項分別制定采購計劃，對關(guān)鍵設(shè)備（如 反應(yīng)器、塔、鍋爐等）制定單項采購進度計劃，安排專人進行質(zhì)量及進度管理，定期組織人員到制造廠進行進度檢查，提前發(fā)現(xiàn)問題。

加強費用控制

做好直接費用的估算工作，逐項分解費用控制指標，定好標底，貨比三家，不得任意突破。認真確認采購裕量，避免過剩或大量補充訂購。

5 施工管理

編制好施工三月滾動計劃，嚴格工程質(zhì)量管理

要求施工分包商依據(jù)三月滾動計劃編制三周滾動計劃，以三周滾動計劃保證三月滾動計劃的按期完成。在保證安全和質(zhì)量的前提下，組織深度交叉施工，從而爭取時間和縮短工期，做好各項工作的銜接，避免停工、窩工損失或不必要趕工費用。嚴格工程質(zhì)量管理，減少返工浪費。例如大型設(shè)備吊裝可在土建（結(jié)構(gòu)）施工高潮時穿插進行。所有防腐工作可和安裝工程交錯或平行作業(yè)。

組織管道工廠化預(yù)制

為了保證工期，在土建高峰時期就積極創(chuàng)造條件促使施工分包商開始管道預(yù)制準備，在現(xiàn)場還不具備 安裝條件的情況下，開始管道工廠化預(yù)制，特別是高壓 管道、夾套管預(yù)制深度如能達70% 以上，這樣既保證了質(zhì)量，又減少了安裝作業(yè)時間，使施工分包商人員、機具得到充分利用，從而保證了工期要求。

HSE 管理和文明施工

在 HSE管理和文明施工方面，國際工程總承包項目業(yè)主都有一套HSE管理手冊，這套制度較國內(nèi)施工安全規(guī)程要求更嚴格，同時，業(yè)主是要強行執(zhí)行的。按照這套制度規(guī)定，安全工程師對現(xiàn)場施工安全裝備、安全用電、高空作業(yè)、腳手架、吊裝工作、施工設(shè)備、動火作業(yè)、現(xiàn)場保衛(wèi)、文明施工、衣著條規(guī)、緊急情況、職業(yè)保健衛(wèi)生、周圍環(huán)境等做出了詳盡的規(guī)定。國內(nèi)絕大部分工程公司對HSE管理和文明施工都比較欠缺。

6 項目費用/進度管理和控制

項目經(jīng)理必須采用費用/進度綜合控制技術(shù)，以獲得合理的最佳效益為目標。項目經(jīng)理要抓好執(zhí)行效果測量基準的建立，執(zhí)行效果測量基準是運用贏得值原理進行費用/進度綜合控制最重要的一個步驟，及時審查費用及進度執(zhí)行情況，必要時調(diào)整制定新的執(zhí)行效果測量基準。

四、項目結(jié)束階段工作

項目結(jié)束階段是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段，中間交接、投料試車、考核驗收是本階段的重要工作。項目經(jīng)理應(yīng)主要抓好以下幾方面工作。

1 中間交接

組織辦理好工程機械竣工后的中間交接，將建成工程移交給業(yè)主負責保管、使用和維護是工程公司完 成總承包合同主體內(nèi)容的重要標志。一般工程項目機 械竣工后硬件的交付沒有什么問題，主要是軟件（竣工圖紙和交工資料）交付存在較多問題，項目經(jīng)理要高度重視軟件整理交付工作，確保工程項目按時機械竣工。

2 投料試車和考核驗收

考核驗收是否成功和工程公司經(jīng)濟效益密切相關(guān)，同時也影響合同項目驗收證書的簽署。項目經(jīng)理主要 抓好確定投料試車組織、審定試車方案、操作手冊和培訓服務(wù)計劃，千方百計確保投料試車一次成功。通過工 程項目裝置考核驗收是項目目標實現(xiàn)的最終體現(xiàn)，也是工程公司項目建設(shè)工作結(jié)束的標志，項目經(jīng)理主要 是監(jiān)督檢查考核驗收程序、考核驗收計算方法是否符 合合同或合同所指標準的規(guī)定。目前國內(nèi)大多數(shù)EPC總承包工程公司完成機械竣工后，一般由業(yè)主組織實施聯(lián)動試車和化工投料試車。

3 項目關(guān)閉

項目化工投料試車成功以后，對外項目經(jīng)理要及時組織工程結(jié)算，對內(nèi)及時組織項目組的主要成員，認真總結(jié)工作中成功的經(jīng)驗、存在問題和今后工作中需要注意的事項等，為工程公司改善項目管理和提高總承包效益積累經(jīng)驗。

五、幾點經(jīng)驗

社會對項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)、能力和素質(zhì)的要求越來越高，甚至達到相當苛刻的程度。實踐證明，純工程技術(shù)人員是不能勝任項目經(jīng)理工作的。項目經(jīng)理是一種復(fù)合型的具備項目管理關(guān)鍵技能的高智能專門管理人才。

1 工作方法

項目經(jīng)理的工作方法因人而異，根據(jù)本人經(jīng)驗總結(jié)為：了解自己的工作——先計劃好工作——主動而非被動采取預(yù)防性措施——了解工作的危險性和不可預(yù)見性——時刻檢查進度、質(zhì)量、安全和費用事項——遵守安全和質(zhì)量法規(guī)——隨時向主管匯報和請示工作——虛心聽取意見不斷改進工作。

2 現(xiàn)場爭端解決

項目進展任何時候都不會一帆風順，施工現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)各種爭端，根據(jù)本人多年現(xiàn)場經(jīng)驗：在出現(xiàn)問題保持冷靜、立即報告情況；堅持不停地尋求變通解決辦法；多溝通；記錄并拍照；盡力同其他有關(guān)方協(xié)商解決爭端；如果直接談判失敗，再請第三方調(diào)解。

3 與客戶溝通

很多客戶有著豐富項目管理經(jīng)驗，而且，很多項目還有其他各方面專家的參與及合作，項目經(jīng)理必須磨練交流技巧，學會財務(wù)管理、簽訂合同、索賠談判和保險管理。盡管項目經(jīng)理不一定要完美無缺，但應(yīng)維持并達到職業(yè)專業(yè)標準水平。

通過有關(guān)項目實踐證明，在 EPC 工程總承包項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理如能按照以上所述的原則和方法進行工作，就一定能夠圓滿完成合同規(guī)定的項目建設(shè)任務(wù)，使業(yè)主滿意，同時為工程公司贏得良好信譽和合理效益。