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前陣子，螞蟻金服入股了百勝中國，網(wǎng)友們紛紛調(diào)侃馬云終于復(fù)仇成功了，當年，25人到肯德基去面試，只有馬云沒面試上。

當然，那只是玩笑，冷靜下來，我們能夠發(fā)現(xiàn)背后的原因。

▲網(wǎng)友的惡搞

其實放在幾年前，就算馬云再有錢，也無法從百勝集團手中買到它在中國的業(yè)務(wù)。

因為那時，百勝中國的業(yè)績上占了百勝集團的半壁江山，盈利能力杠杠的，百勝集團才不愿拆分呢。

而最近幾年，百勝中國業(yè)績不斷下滑，現(xiàn)在百勝中國業(yè)務(wù)占比下降到35%左右，所以，百勝集團正在尋求經(jīng)營方式的變革，并且準備單獨拆分上市。

它是怎么做的呢？

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百勝集團是全球最大的餐飲集團，旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、小肥羊、東方既白、A&W及Long John Silver's(LJS)等七個品牌的業(yè)務(wù)。

截止2015年一季度，百勝集團在中國有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家，所以我們就暫時把百勝中國約等于肯德基吧。

在過去，肯德基的經(jīng)營模式主要是直營連鎖。數(shù)據(jù)顯示，在2004年，肯德基95%的門店都是自營；但是到2011年，公司自營的比例降為79%。

相對應(yīng)的，肯德基特許經(jīng)營店的數(shù)量從5%提升到了21%。

而如今，迫于業(yè)績壓力，肯德基背后的百勝集團徹底放開了，它要把自己變成一家特許經(jīng)營商。

百勝計劃：到2017年底，在中國的特許經(jīng)營店占比至少要達到95%。

也就是說，現(xiàn)在百勝中國是百勝集團在中國內(nèi)陸的特許經(jīng)營商，獲得了獨立運營肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的資格。

百勝中國所需要做的，就是向百勝集團支付3%的特許權(quán)使用費。

Tips:連鎖經(jīng)營一般包括三種形式：直營連鎖、特許經(jīng)營、自由連鎖。

區(qū)別在于：1、直營連鎖：直營連鎖各店鋪都屬于統(tǒng)一資本所有，總部會集中管理，對各分店擁有所有權(quán)和決策權(quán)。

2、特許經(jīng)營：也叫做特許加盟。它的核心是特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。總部和加盟店是合同關(guān)系，各個加盟店的人事和財務(wù)關(guān)系相互獨立，總部無權(quán)進行干涉。

3、自由連鎖：也叫做自愿式加盟。是保留單個資本所有權(quán)的聯(lián)合經(jīng)營，各加盟店獨立性、經(jīng)營自主權(quán)更大。

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百勝中國從“直營連鎖”到“特許經(jīng)營”的做法，其實是經(jīng)營模式的一大變革趨勢。

為什么這么說呢？

在直營連鎖中，因為總部對分店擁有絕對的所有權(quán)和控制權(quán)。所以，公司憑借標準化和規(guī)?；纳a(chǎn)、經(jīng)營、管理模式，能夠快速復(fù)制和擴張。

無論是肯德基還是麥當勞，這些洋快餐連鎖巨頭在中國一開始都是這樣做的。在過去10年時間里，肯德基每年在中國新開300-500家門店，并且能保證每家門店的同款產(chǎn)品都具備同種口味。

這種模式，曾經(jīng)被人津津樂道，很多中國本土企業(yè)，也像海綿吸水一般向這些榜樣學(xué)習(xí)。

但遺憾的是，現(xiàn)在這種模式卻不那么奏效了。

就說“小肥羊”這個昔日的火鍋巨頭吧。在2012年被百勝收購后，小肥羊也開始采取肯德基式標準化、模式化的生產(chǎn)經(jīng)營方式，沒有任何個性。

漸漸的，小肥羊變成了“小瘦羊”。取而代之的是以人性化服務(wù)為特色的海底撈、以經(jīng)濟實惠出名的呷哺呷哺。

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問題到底出在哪里呢？

眾所周知，現(xiàn)在外部環(huán)境發(fā)生了變化。我們面臨著經(jīng)濟下行的壓力，也面臨消費升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整的情形。很多過去行得通的經(jīng)營模式正在失效，高度標準化的直營連鎖模式也會接收到挑戰(zhàn)。

肯德基及其學(xué)徒的問題不在于資金，也不在于工業(yè)化生產(chǎn)。它們真正的問題在于：

在標準化生產(chǎn)管理的過程中，沒有滿足當今消費者的個性化需求，也沒有針對消費升級改變自己的服務(wù)方式。

而如果想解決這一問題，企業(yè)可以嘗試去授權(quán)?？系禄@次實行特許經(jīng)營，其實就是在授權(quán)。

給大家講個正面的例子。

有一家超市叫做全食食品（WFM），它在全球擁有265家分店，與“天天低價”的沃爾瑪不同，它走的是“天天高價”的路線，食品價格甚至比普通食品高出40%-175%。

而在去年，這家公司的營收是153.9億美元。它的其中一個經(jīng)營秘訣就在于：高度授權(quán)給連鎖店。

不同于沃爾瑪?shù)募胁少徍团渌?，全食超市的地區(qū)經(jīng)理不僅擁有商品的定價權(quán)，還可以根據(jù)當?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計新店，并且根據(jù)當?shù)叵M偏好進行采購。

▲發(fā)現(xiàn)個性化需求，來滿足用戶

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如果說，過去企業(yè)的一般做法都是：先盡可能地搶占地盤，實行標準化的生產(chǎn)管理及經(jīng)營。

那么，現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品創(chuàng)新，以及精準的市場定位上加大投入。

也就是說，企業(yè)要根據(jù)外部環(huán)境變化，以及自身發(fā)展階段去調(diào)整不合時宜的經(jīng)營模式。

就像百勝中國一樣，從解決標準化問題的直營連鎖，走向了解決個性化問題的特許經(jīng)營。

在之后，我們或許會看到更多裝修迥異的肯德基、必勝客的門店；也會吃到更多不同風(fēng)味、不同品種的食物、有當?shù)氐母鞣N口味；更會在肯德基門店里頭看到許多高大上的互聯(lián)網(wǎng)元素。

我想，不僅僅是肯德基，未來大部分的實體店也都將邁向這一步。