本期特別策劃了印度式管理的主題。在逆境中尋找機遇、少花錢多辦事、保持簡單、靈活思考和行動、包容邊緣群體、跟隨自己的心，可謂印度式管理的精髓。平和包容、減少對人類和環(huán)境的暴力傷害，是中華文明已有的優(yōu)勢，也是與印度文明相契合的核心，故也應(yīng)成為中國企業(yè)家在商業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)呈現(xiàn)方面的有力借鑒。

2016年5月，世界著名歷史學(xué)家、哈佛大學(xué)歷史系教授、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院杰出訪問教授尼爾·弗格森（Niall Ferguson）在清華經(jīng)管學(xué)院為清華學(xué)生開設(shè)了課程《中國與世界：歷史視角》。清華經(jīng)管學(xué)院金融系何平教授代表本刊與弗格森教授展開了精彩對話。以下為對話的精華摘要。

何平：從歷史的角度來看，人類社會中的財富創(chuàng)造和積累是存在一定規(guī)律的。什么會成為全球經(jīng)濟發(fā)展的下一個推動器呢？

弗格森：其實，在人類社會最開始的時候是沒有太多所謂財富積累的，至少在十八世紀之前是這樣。

在《文明（Civilization）》這本書中，我提出，有六種重要的因素應(yīng)該是對歐洲及北美成功的最好解釋：競爭，法治，科技變革，現(xiàn)代醫(yī)療，職業(yè)道德及消費社會。其實在中國，上述的條件大部分都滿足，當然并非所有的都滿足。例如法律體系的轉(zhuǎn)變似乎在中國才剛剛起步，還有一點是要確保競爭存在于整個經(jīng)濟體系中而不只在一些特定的市場中。

何平：你相信可以在能源消耗和資本積累之間達到一種平衡嗎？

弗格森：絕對。我們可以得到一條有關(guān)二者關(guān)系的曲線。在資本積累的初期，能源消耗增長非?？?。但是到了某一階段，社會對能源的使用變得更加高效，以至于曲線達到了一個高平臺上。在那之后，甚至可以到一個下行的階段，即資本積累還在增長但能源的消耗卻減少了，例如消耗更少的石油燃料。這個目標絕對可以達到。

何平：在西方，有些家族的財產(chǎn)傳承了幾代人，例如你為之寫過一本書的羅斯柴爾德家族。你能分享一下羅斯柴爾德家族是如何進行財產(chǎn)繼承的？

弗格森：這個家庭在結(jié)構(gòu)上非常特殊，一旦家族賺了錢，他們用兩種非常特別的方法來維持財富。

第一是近親通婚，這一習(xí)俗維系了整整幾代人。

第二是他們建立了一套相對風險厭惡和聚焦長期的商業(yè)模式。他們的投資非常長期，跨度可達三到四代人之久，眼光非常長遠。對于風險厭惡，他們家族有一句名言：“把最后的10%留給別人”，雖然這在當時看上去是幫助自己的競爭對手。

這兩點讓羅斯柴爾德家族長期保持了財富的積累，而競爭對手則倒下了一批又一批。

何平：我們知道現(xiàn)在中美在很多國際事務(wù)中都是一種互相對立的關(guān)系，例如南海爭端問題。你認為中美關(guān)系的關(guān)鍵問題何在？未來將會如何發(fā)展？

弗格森：如果說中美因為南海中一系列島嶼的爭端而出現(xiàn)沖突，這是非?；奶频?，那將是災(zāi)難性的資源損失。我承認雙方存在觀點上的差異，但是這并不能阻止雙方的合作關(guān)系。在1972年中美建立外交關(guān)系時是這樣，在今天也應(yīng)該是這樣。

美方在南海問題上的觀點是，南海必須推進海洋法公約，促進航行貿(mào)易的自由發(fā)展；而中方的觀點是南海諸島是中國的領(lǐng)土，中國有權(quán)利用島嶼及其周圍的領(lǐng)海。但問題在于周邊的國家例如菲律賓、越南也對這些島嶼宣示主權(quán)，而在這種情形下，美國的行為在我看來并不是由于自身利益的驅(qū)動，而是想充當這個區(qū)域問題上的仲裁人。

我們必須避免沖突的產(chǎn)生，因為當我們意識到這個區(qū)域有多少貿(mào)易運輸時，主權(quán)可能不應(yīng)該是首要關(guān)心的問題，尤其解決主權(quán)問題可能會引發(fā)沖突，而沒有任何人能夠從沖突中獲利。   

所以我們一定不能急躁，因為這本來就是歷史問題。最重要的是可以協(xié)商的氛圍。

何平：您在哈佛的同事塞繆爾·亨廷頓（Samuel Huntington）在《文明的沖突與世界秩序的重建》中表達了如下觀點：世界格局的形成取決于沖突，而沖突主要發(fā)生在文明之間，例如中國、美國、俄羅斯等。而宗教信仰，如果我沒有理解錯誤的話，則是不同文化之間最核心的差異，尤其基督教和伊斯蘭教之間差異更大。

弗格森：我對亨廷頓《文明的沖突》也非常欣賞并覺得很有啟發(fā)性。但我在基本的一點上不認同他的看法：我意識到不同的文明已經(jīng)在一起經(jīng)歷了一段非常長的時間，文明之間更傾向于沖突而不是共處這個觀點在我看來非常危險。冷戰(zhàn)之后世界上大部分的矛盾都并非發(fā)生在不同的文明之間，而是在文明之內(nèi)。例如世界上大部分的恐怖分子都來自穆斯林內(nèi)部極端組織，他們壓迫其他穆斯林受害者。我在我2004年的一本書《Colossus》中支持這樣的觀點：我們面臨的主要問題并非文明間的沖突，而是由沖突構(gòu)建起的文明。所以我們應(yīng)該更多關(guān)注文明內(nèi)部的潛在沖突而不是過多聚焦于文明之間。

近鄰印度的管理智慧一直被中國企業(yè)家和管理者所忽視。為了更好地了解印度企業(yè)及企業(yè)家的優(yōu)勢而使中國企業(yè)家獲益?！肚迦A管理評論》特邀劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院高級講師尹一丁博士與美國達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院講席教授、印度裔管理學(xué)大師維杰·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）展開了一場精彩的對話，對印度企業(yè)管理及企業(yè)家素質(zhì)、印度企業(yè)國際化和印度企業(yè)創(chuàng)新等問題進行了深入地探討。

尹：為什么印度高管將領(lǐng)導(dǎo)才能理解為謙遜，而非強勢和自信乃至于自高自大？

VG：這和印度文化中的宗教信仰息息相關(guān)。印度教是印度文化的基礎(chǔ)，其核心的理念之一就是業(yè)力（karma）。這個概念其后成為源于印度教的佛教的基本教義。也就是說，我們前世今生的種種心念和行為會形成一種力量。在機緣成熟時，這股力量就會產(chǎn)生各種結(jié)果。所以，印度的企業(yè)領(lǐng)袖們就算成功，也不會志得意滿、趾高氣揚。因為他們至少會在潛意識中認為這一切的成功只是時機到時的業(yè)力使然，是一種遠遠超乎于自身能力甚至理解范疇的力量在作用，并非這個今生的所謂“我”一力而為之。正因為此，他們在成功時很少有自我的膨脹，更談不上傲慢自大。換句話說，他們的“我執(zhí)”較少，自然也就更容易謙遜。從這個意義上說，謙遜不只是印度高管和商業(yè)領(lǐng)袖們的性格特征，而是印度國民性格中一個共有的特點。而在西方社會，尤其是美國，非常強調(diào)自我和競爭性。這種極端個人主義文化時刻將“我”字放在這個世界的中心。所以，在這些社會，成功人士更容易將一切成就歸功于自己，而將失敗推卸給他人。在這種文化背景下，西方企業(yè)中屢屢出現(xiàn)過度自信甚至自大的領(lǐng)導(dǎo)人則毫不出奇了。而對于印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們也并非不自信，而是他們的自信來自于謙遜。這是一種完全不同的自信，更具有人格力量。

樸素式，亦即“用節(jié)儉、靈活和包容的方式思考和行動的能力”，正迅速成為印度對管理世界做出的獨特貢獻。

這一獨特的印度能力先前由全球汽車業(yè)巨頭雷諾日產(chǎn)的總裁、CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）提出。戈恩被印度工程師用極有限的資源也能迅速做出便宜又創(chuàng)新的產(chǎn)品的能力所打動，在2006年提出了著名的“樸素式工程”。但戈恩指出，這種用有限成本做出更多成果的能力并非印度獨有。他還提出，印度式思維的一大特征便是面對壓力時的智慧和毅力，“在西方，如果我們?nèi)狈Y源同時又面臨艱巨問題，我們總是（太）輕易放棄。而樸素式創(chuàng)新就是永不言棄！”

戈恩隨后在雷諾日產(chǎn)中積極推行樸素式創(chuàng)新，在低成本汽車和電動汽車部門施行樸素式工程和鼓勵樸素式思維，而這兩個部門正是全球汽車行業(yè)中迅速增長的主要部門。無獨有偶，除了戈恩，包括通用電氣、聯(lián)合利華、百事可樂和西門子等許多全球領(lǐng)軍企業(yè)的CEO和高管們都迫切想理解并在所在企業(yè)施行樸素式創(chuàng)新。

那么，什么是樸素式創(chuàng)新？為什么它在印度如此普遍？誰最擅長這種創(chuàng)新？它背后又有什么規(guī)則？而最重要的是，樸素式創(chuàng)新對于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是身處像中國這樣的主要經(jīng)濟體的企業(yè)家有什么啟示？這些都是我過去十年所研究的問題，將在本文中一一展示。

獨角獸企業(yè)(unicorn company)，是指那些估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司（非上市公司）。

第一家獨角獸企業(yè)出現(xiàn)在2009年。自2014年開始，越來越多的獨角獸企業(yè)出現(xiàn)在人們的視野。

到底具備了哪些條件的創(chuàng)業(yè)公司更有可能發(fā)展成為獨角獸？我們從全球現(xiàn)有獨角獸，比如Uber、Xiaomi、Airbnb、Palantir等企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)一些共有的成長規(guī)律，從而提煉出識別未來潛在獨角獸企業(yè)的五項關(guān)鍵特征：

1、呈現(xiàn)指數(shù)增長。

2、所在行業(yè)領(lǐng)域快速發(fā)展。

3、位于全球創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心。

4、成長年數(shù)處于4-8年。

5、創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊的水平。估值排名在前50的獨角獸企業(yè)，大多數(shù)創(chuàng)始人的特征是：30歲左右、教育良好、科技或經(jīng)濟背景、擁有團隊合作歷史或創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

從2014年開始，我國的電力供應(yīng)出現(xiàn)嚴重過程。在四川，大約有三分之一電能過剩。在這樣的背景下，國電大渡河集團卻生意興隆，利潤增長。國電大渡河引領(lǐng)供給側(cè)改革的秘訣何在？

從2004年開始，大渡河集團開始實施“智慧企業(yè)”戰(zhàn)略，通過高效智能的管理模式實現(xiàn)了效益增長。通過工程技術(shù)、數(shù)據(jù)采集和分析技術(shù)、仿真技術(shù)和虛擬技術(shù)等應(yīng)用，大渡河做到了工程進度不超前，也不會拖后，非常準時。在前端，對氣象預(yù)報可以99%以上的準確率；在后端，市場銷售中心對發(fā)電能力和客戶需求能做到自動匹配。動態(tài)檢修實現(xiàn)了設(shè)備跟物聯(lián)網(wǎng)的相連，實時傳感，可對當前設(shè)備運行狀態(tài)進行判定，而且還實現(xiàn)了后期運行狀態(tài)自動預(yù)判功能。

2016年4月，一則關(guān)于印度風能大廠Suzlon宣布一口氣收購5家海外太陽能公司的新聞，引發(fā)了筆者對印度企業(yè)的再次關(guān)注。印度企業(yè)非常擅長通過并購，尤其是跨界并購，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。筆者聯(lián)想起，近期美國高盛集團持續(xù)上調(diào)了對印度經(jīng)濟發(fā)展的預(yù)期，并在印度“硅谷”班加羅爾設(shè)立了繼紐約之后全球第二大辦公室，紅杉資本、IDG資本、Accel資本、老虎基金、軟銀集團等全球頂尖的風投機構(gòu)扎堆進入印度，此外，還有阿里巴巴通過投資印度電商Snapdeal和支付平臺Paytm進入印度市場等等事件，期冀將研究的觸角再次伸向印度，就印度的獨特管理模式進行一些思考與探討。

印度管理大師普拉哈拉德被《商業(yè)周刊》認定為“商業(yè)先知”，并兩次被倫敦《泰晤士報》稱為“世界上頭號最具影響力的管理思想家”的管理大師，他用自己的智慧改變了并持續(xù)地改變著全球所有首席執(zhí)行官的思維方式、改變著人們認識世界的方式。

從“核心競爭力”、“戰(zhàn)略意圖”，再到“競爭大未來“、“金字塔底層的財富”、“共同創(chuàng)造”和“甘地式創(chuàng)新”乃至“企業(yè)成功定律”等一系列遠見卓識，作為國際上公認的公司戰(zhàn)略和跨國公司管理專家，普拉哈拉德始終都站在創(chuàng)新思維與管理實踐的最前沿。

互聯(lián)網(wǎng)時代信息爆炸與社會提速,導(dǎo)致人面臨欲望無限而資源有限的困窘。如何在這種浮躁的環(huán)境下實現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)?可以借用井蛙的定力培育專家精神,通過收斂精力專注于自己感興趣的一點而成為專家。把這點做深就是工匠精神,把做深的一點再放大就是企業(yè)家精神。在此三種精神基礎(chǔ)上建立的企業(yè)是有精氣神的企業(yè), 是有核心能力的企業(yè),就可以表現(xiàn)出:有價值、稀缺、難模仿、不可替代的競爭優(yōu)勢,從而在大眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下完成人生之三不朽事業(yè):立德、立功、立言。

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