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“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型 ”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段 ，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能 、時(shí)間管理能力和工作理念 。第一階段 ：從管理自我到管理他人 ，重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事這個(gè)工作理念的轉(zhuǎn)變 ；第二階段 ：從管理他人到管理經(jīng)理人員 ，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理 ；第三階段 ：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 ，需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工進(jìn)行溝通 ；第四階段 ：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 ，重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式 ，從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案 ；第五階段 ：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 ，必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃 ；第六階段 ：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 ，必須具備重視外部關(guān)系的視角 。在此基礎(chǔ)上 ，作者提出了評(píng)估 、診斷和改進(jìn)的一整套工具 。

領(lǐng)導(dǎo)力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn) ”

卓越企業(yè)都是 “以人為本 ”的 。我們的企業(yè)和員工 ，應(yīng)該從當(dāng)前浮躁的對(duì)新概念和新工具的追求中 ，返回到對(duì)基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來(lái) 。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展 ，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重 。

讀過(guò)這本書后你會(huì)熟悉各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段，并將以一個(gè)全新的視角思考自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 。更重要的是 ，這種全新的視角為你提供了保持領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)完整性和流動(dòng)性所需的洞察能力 。它不僅能幫助你構(gòu)建一個(gè)針對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)流程 ，同時(shí)還能確保他們?cè)诤线m的層級(jí)上工作 。正如你將看到的 ，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法 ，同時(shí)拋棄原有的方法 。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面 ： 領(lǐng)導(dǎo)技能 ——?jiǎng)偃涡侣殑?wù)所需要的新能力 。 ~~時(shí)間管理 ——新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu) ，決定如何工作 。 工作理念 ——信念和價(jià)值觀非常重要 ，讓工作聚焦 。一旦掌握了每個(gè)階段的要求和面臨的挑戰(zhàn) ，我們就能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求 ，加速自己的成長(zhǎng) 。隨著領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升 ，面對(duì)著日益復(fù)雜化和規(guī)?；臉I(yè)務(wù) ，我們可以通過(guò)了解六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求提高工作的主動(dòng)性 ，增強(qiáng)自己的信心 。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段 ，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃 、知人善任 、分配工作 、激勵(lì)員工 、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估 。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間 ，使得他們不僅能夠完成自己的工作 ，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作 。一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來(lái) “救火 ” 、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧自己 ，他們必須教練輔導(dǎo)他們自己找出解決問(wèn)題的辦法 。從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事 。而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵 。

在領(lǐng)導(dǎo)教授下屬的時(shí)候，我們往往因?yàn)橄聦俚霓k事不力而抱怨，以為下屬是在為工作推脫各種理由，忽略了下屬反饋的問(wèn)題，沒(méi)有給予資源方法上的支持，從而導(dǎo)致惡性循環(huán)。從真正的意義上講 ，教練輔導(dǎo)是一門需要身體力行地關(guān)心他人的藝術(shù) ，它把領(lǐng)導(dǎo)與員工緊密地連接起來(lái) 。

部門總監(jiān)要清楚地知道給予批評(píng)的最佳時(shí)機(jī) （私下而不是公開 ） ，以及如何傳遞這種反饋意見(jiàn) （就事論事 ，而不是批評(píng)一個(gè)人的性格或者智力水平 ） 。關(guān)鍵在于職能部門主管要積極與其他人對(duì)話 ，仔細(xì)傾聽(tīng)并思考他們所聽(tīng)取的信息。也許最簡(jiǎn)單的技能是許多新經(jīng)理在作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)從未重視的一項(xiàng)技能 ——親和力 。
親和力不是指讓辦公室大門敞開 ，被動(dòng)回應(yīng)員工提出的問(wèn)題 ，而是一種積極的態(tài)度 ，從言語(yǔ)到行動(dòng) ，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo) ，讓員工喜歡與之親近 ，并隨時(shí)可以找到他 。這與其說(shuō)是一種技能 ，不如說(shuō)是一種價(jià)值觀和工作方法 。只有當(dāng)經(jīng)理確信親和力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)必要因素時(shí) ，他們才會(huì)在行動(dòng)和感情上做到平易近人 。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟 。一方面 ，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理 ，而不是部門總監(jiān) 。另一方面 ，也要求他們有開闊的 、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光 ，對(duì)于他們所主管的部門有前瞻性的 、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮 ，這常常給他們帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn) 。
從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于 ，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案 ，而是從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估 。為了獲得成功 ，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式 。他們不需要每天去做具體的工作 ，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思 。
最優(yōu)秀的事業(yè)部副總經(jīng)理是那些具有戰(zhàn)略思維 ，并在具體管理時(shí)胸懷全局的人。要能夠考慮一項(xiàng)決策如何影響一個(gè)人所處的 “群體 ”以及范圍更大的社會(huì) 。這就是全局觀

首席執(zhí)行官必須學(xué)會(huì)重視短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo) ，平衡兩者之間的關(guān)系 ，并投入大量時(shí)間實(shí)現(xiàn)兩者之間的平衡 。
以多種方式 、多渠道地與廣大的 、多樣化的員工群體建立溝通關(guān)系 ，是首席執(zhí)行官必須重視和掌握的一項(xiàng)軟技能 。要建立公開和坦誠(chéng)的溝通氛圍 ，最好每月與下屬進(jìn)行有效的溝通 ?？紤]到這些問(wèn)題 ，尤其是績(jī)效問(wèn)題 ，是與直接下屬共同處理的 ，這就需要一個(gè)開誠(chéng)布公的溝通氛圍 。
權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課 ，他們必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)，執(zhí)行官應(yīng)該考慮的是 “把事情做得更好 ” ，而不是 “我們應(yīng)該做這件事情嗎 ” 。有時(shí)放棄更重要。
首席執(zhí)行官們必須對(duì)員工非常了解 （員工什么能夠做得最好 ，他們?cè)谀姆矫嬗腥毕?） ，并且不受偏見(jiàn)和華麗辭藻的干擾 ，他們應(yīng)懂得如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何幫助提高績(jī)效 ？
第一 ，它強(qiáng)調(diào)了不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)之間的差別 。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型明晰了領(lǐng)導(dǎo)和下屬工作范圍之間的差別 ，將兩者的位置擺正 ，并且消除了一些模棱兩可的可能性 。第二 ，領(lǐng)導(dǎo)技能 、時(shí)間管理能力和工作理念為找到問(wèn)題根源提供了一個(gè)方案 。尤其是工作理念 ，它是改善績(jī)效的關(guān)鍵 ，而這些理念通常會(huì)被忽視 。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能保證工作理念始終處于中心和首要的位置 。第三 ，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓管理層意識(shí)到培訓(xùn) 、提供激勵(lì)以及一整套培訓(xùn)和提升員工績(jī)效方案的重要性 。第四 ，我們發(fā)現(xiàn) ，這領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助領(lǐng)導(dǎo)們了解成功地接手一個(gè)新工作所需的領(lǐng)導(dǎo)技能 、時(shí)間管理能力和工作理念 。這些信息能夠促進(jìn)他們的角色轉(zhuǎn)換 。第五 ，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為領(lǐng)導(dǎo)們提供了一個(gè)促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo) ，它不僅僅可以讓經(jīng)理們幫助他們的直接下屬 ，還可以幫助那些正在尋找有助于組織績(jī)效飛躍的愿景和方案的領(lǐng)導(dǎo) 。第六 ，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以使適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力和適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容匹配起來(lái) 。它還能強(qiáng)化一個(gè)準(zhǔn)則 ，那就是領(lǐng)導(dǎo)的能力必須要根據(jù)工作要求的變化而變化 。這一轉(zhuǎn)變是績(jī)效提升的驅(qū)動(dòng)力。

單從人才管理的角度來(lái)看 ，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司的發(fā)展 。公司完全可以從員工開始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng) ，建立起自己 “人才輩出 ”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值

所有的管理人員 ，在被任命到新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí) ，都應(yīng)主動(dòng)去界定自己的工作 。這意味著不僅要界定該層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能 、時(shí)間管理能力和工作理念 ，還要界定該層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 。這樣一來(lái) ，便能夠更加準(zhǔn)確地培養(yǎng)其直接下屬 ，不侵占他們職責(zé) ，并能夠了解和處理他們工作中的關(guān)鍵要求 。大部分情況下 ，人們的懶惰或無(wú)能不會(huì)招致缺陷 ，缺陷之所以發(fā)生是因?yàn)槿藗儠x升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)不了解自己的職責(zé) 。

最后我們要避免職業(yè)生涯的最后一份工作帶給自己的只有地位 、金錢和權(quán)力 ，但工作本身卻并不開心 。工作與能力的最佳匹配才能帶來(lái)幸福和真正的成功 。