幾乎所有的人都認為，從CFO完成向CEO的轉變需要在扎實的財務專業(yè)知識之外練就足夠多的實操本領，或者去挑戰(zhàn)一些高難度的任務等。很多建議都具有一定的積極意義，但對于如何從CFO轉變成為成功的CEO，這些顯然都是不全面的?！暗虑贑EO計劃”最近進行了一次關于CFO向CEO轉變的大范圍的、深入采訪，采訪對象包括獵頭公司、企業(yè)董事會成員、即將離任的CEO，以及實現(xiàn)由CFO向CEO轉變的成功者。盡管受訪者對于職位過渡的視角不同，但調查仍然從中發(fā)現(xiàn)了非常一致的觀點：在角色轉變過程中，運營經(jīng)驗看似非常重要，但實際上正是由于經(jīng)驗的公式化和普遍化阻礙了真正的角色轉變。

相反，調查結果顯示，每位CFO進階的最佳路徑具有很大的差異性。此外，對于一個曾經(jīng)只跟數(shù)字打交道的人而言，為新角色而做的真正有效的準備工作并不是把原有的專業(yè)知識用在新的工作中，或借助解決超出能力范圍之外的問題來學習管理能力；相反，它可能更需要舒適區(qū)邊界的極大拓寬。

CEO:心態(tài)與挑戰(zhàn)相匹配

要成功扮演CEO的角色，其所需要的解決問題的能力往往都超出了財務領導者的范圍之外。根據(jù)企業(yè)性質以及內(nèi)外部環(huán)境的不同，任何一個擁有財務思維模式的人都有可能從事更高一級的財務工作。但僅憑一種方法是無法勝任CEO一職的，這是因為思維方式的多樣化是CEO工作的必要條件。

今天的CEO正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在等級結構更加扁平化的企業(yè)組織中，CEO不僅要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部文化的敏捷性，以適應創(chuàng)新和改變的時代要求；與此同時，作為企業(yè)領導者，他還要進行行業(yè)層面的創(chuàng)新。在越來越難以預測的時代，他們必須具有快速調整的能力，才能適應全球市場的瞬息萬變，有時甚至還要主動影響這些變化。

要做到以上這些，CEO必須能夠在特定時刻憑直覺決定怎樣領導不穩(wěn)定的、多樣化的員工隊伍。他們必須清楚為什么生產(chǎn)能力和員工敬業(yè)度之間存在如此高的相關性，必須能夠看清企業(yè)的狀態(tài)是有機增長還是通過并購才實現(xiàn)的增長。此外，還要盡可能地吸引、開發(fā)并留住企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，以及孕育培養(yǎng)人才成長所需要的土壤。

CEO還要有不可動搖的自信心。維權股東、激進的分析師，甚至其他非政府組織都可以通過無處不在的傳統(tǒng)與新社交媒體傳達他們的不滿情緒。今天的CEO正生存在一個透明度極高的環(huán)境里，即便是對自己的想法和行動極其自信的人有時也會感到不安。如果缺乏足夠的準備，CFO在轉變?yōu)镃EO之后將經(jīng)歷一段艱難時期。

三大必備品質

在為邁向CEO而開始的準備工作中，CFO首先要了解CEO的崗位特點和需要掌握哪些技能，這樣才能使自己從關注現(xiàn)有的職能和已獲得的經(jīng)驗上轉向需要培養(yǎng)的品質上面。為此，德勤CEO計劃的研究目標就是提取出CFO向CEO轉型成功的那些關鍵品質。研究發(fā)現(xiàn)，CFO要順利成為CEO須具備三大突出的品質:

擁有愿景

領導大家共同努力來描繪一個發(fā)展愿景，并能夠得到董事會的認可和支持。對于任何管理人員來說，要在夢想與果斷之間取得平衡都是很困難的，更別說是典型的CFO了。對于他們而言，果斷決策是自然而然的習慣，但與愿景相關的思考更像是一種想象力創(chuàng)造訓練。

領導力的這一方面是非常困難甚至是痛苦的。有研究發(fā)現(xiàn)，在所有的C級管理人員中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企業(yè)愿景并將其植入自己大腦中。值得高興的是，研究發(fā)現(xiàn)，有志于成為CEO的CFO們能夠拋開自己個性中的不利方面，主動進行相關能力的培養(yǎng)，最終能夠成為有遠見的領導人。要做到這一點，CFO需要具有很高的積極性，能夠自我消除愿景思維給他們帶來的強烈不適感。

摒棄偏見

刻板印象一旦形成，就很難被消除。然而事實上，對于CFO人群存在的刻板印象甚至偏見至今仍然存在，當前一些數(shù)據(jù)甚至在加強對CFO的這種認識。羅盛咨詢公司通過將150名CFO與4000名非CFO高管進行對比，之后的研究發(fā)現(xiàn)，CFO在對待細節(jié)、數(shù)據(jù)合理性、合規(guī)以及穩(wěn)重等方面遙遙領先。反過來，他們在外向、說服力以及對于抽象概念的適應能力方面遠低于其他群體?；谶@種調查結果，人們普遍認為，CFO要順利走向CEO，必須要運用自己的領導才能去激勵別人、表達共鳴，并與他們密切溝通。

CFO們則認為，他們自己愿意與人協(xié)作、溝通，并且愿意發(fā)展自己與領導力相關的能力，同時，他們還能以身作則，與不同地點的團隊進行合作并建立起高效的團隊。此外，CFO們對于未來也有自己獨特的認識，他們知道什么時候以怎樣的方式與利益相關者進行交流。通過向下屬分配任務來培養(yǎng)他們的創(chuàng)新性和積極性，因而能夠創(chuàng)建更加靈活、有彈性的、積極向上的團隊。

調查同時發(fā)現(xiàn)，CFO也了解“以客戶為導向”的策略，為此他們通過建立合作聯(lián)盟的方式磨練自己的溝通能力和人員管理技能。此外，CFO們堅信，管理的最高境界就是多發(fā)揮領導力，避免事無巨細、親力親為。德勤·摩立特創(chuàng)始人、哈佛商學院的管理實踐教授Joseph Fuller認為，所有的成功高管都必須具備一套啟發(fā)式、模式識別技能，以及能夠應對緊急事件與不確定性，并做出更好判斷的方法。優(yōu)秀的CFO們目前存在的最大能力缺口在于，他們所具有的啟發(fā)式能力并不是綜合管理工作所需要的。他們必須在職業(yè)生涯中運用并發(fā)展這些啟發(fā)式能力，同時還要盡快培養(yǎng)其他新的能力。

擴充認知

CEO和CFO兩大群體有著本質不同的認知和行為特征。根據(jù)對獵頭顧問的調查顯示，CEO和CFO的教育與職業(yè)選擇經(jīng)歷分別具有不同的特點，而且這些特點在CFO面試CEO職位時能夠顯現(xiàn)出來。此外，董事會成員在面試CEO候選人時，CFO是否展示自己的真實個性是能夠被發(fā)現(xiàn)的。在為CEO職位尋找候選人時，董事會成員都會想到CFO在某些方面能力的欠缺，如面向企業(yè)外部所需要的說服力，以及他們對于細節(jié)和數(shù)據(jù)的過度關注，這在某種程度上會影響其對全局的認識，從而不利于制定未來整體發(fā)展愿景。由此也可以看出，董事會成員對CFO仍然有一定的刻板印象。

參與調查的董事會成員大多數(shù)來自財富250強企業(yè)，他們的回答還透露出另一個難以改變的認知。他們認為，人的本性決定了CFO們無法成為合格的CEO。無論這種判斷是否基于直接的個人經(jīng)驗，但這仍舊是一種直覺偏差。不過，這些董事會成員同時表示，如果CFO候選人能夠對新事物表現(xiàn)出鼓勵和歡迎的態(tài)度、能夠適當冒險、對公司財務之外的其他方面表現(xiàn)出熱情，并且能夠有意識地培養(yǎng)非CFO思維方式的話，那么他們很樂意拋棄以上那些認知偏見。

事實上，羅盛咨詢的研究結果同時建議，瞄準更高職位的CFO需要加強學習的靈活性，并有意愿和能力將從過去經(jīng)驗中的所學應用到新的形勢和挑戰(zhàn)中 。

德勤CFO計劃的研究發(fā)現(xiàn)，CFO有60%的意愿希望扮演CEO身邊重要的戰(zhàn)略家角色，但他們真正在這一目標上投入的時間只占到42%。這項研究使我們更深刻認識到這一不協(xié)調背后的原因。研究同時發(fā)現(xiàn)，在新任命的CFO身上，這種差距更加明顯，然而這些人也希望自己能夠發(fā)揮更大的戰(zhàn)略性作用。

CFO計劃的研究結果對于CFO過渡實驗室得出的結果來說是一個很好的補充。該實驗室成立的目的是幫助新人更快適應CFO角色。實驗室運用一種叫做“合格CFO的四種角色”的模型（見圖1）來指導CFO如何根據(jù)不同的任務選擇不同的處理方法。四種角色以不同區(qū)塊加以表示：兩種“傳統(tǒng)”角色分別是管家（通過確保風險最小化以及賬簿的正確性保護企業(yè)資產(chǎn)的安全性）和運營者（快速有效地進行財務運作）。同時，還有兩種較新的角色爭辯得越來越重要:戰(zhàn)略家（幫助塑造整體戰(zhàn)略和方向）和催化劑（借助財務方法使其他部門業(yè)績得到優(yōu)化）。

 隨著CFO不斷平衡四種角色之間的關系，他們正逐漸改變原有的心態(tài)，從而更加接近CEO的角色要求。在之前忽略的方面投入更多的時間和精力，這使CFO獲得了非常大的收獲：具備成為CEO資格的CFO對形勢的判斷更加準確；能主動意識到對形勢的評估是否過于狹隘，并能通過自我反思開闊眼界，從而能夠選擇最佳解決方案。

進階過程

通常而言，培養(yǎng)成功的CEO心態(tài)和心理習慣需要兩到四年的時間，如果CFO個人的發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)為擔任領導角色做好了準備，并擁有了豐富的實踐經(jīng)驗和清晰的自我認知，這將會縮短向CEO轉變的進程。以下為這一過程中非常重要的五個方面：

挑戰(zhàn)陌生領域

尋找機會展示新的行為模式，發(fā)表新的認知觀點。在承擔了新的企業(yè)責任之后，要主動走出之前的舒適區(qū)，嘗試新的思考和行為模式，成功的關鍵取決于這種經(jīng)驗的多樣化程度。在前進的過程中常會經(jīng)過不熟悉的地形，這往往成為考驗CEO能否勝任的關鍵。重要的是在經(jīng)過這段地形時，CEO對于未來的愿景認知視野能夠拓寬多少。要具備上述的四種角色能力，對于任何一位有志于成為CEO的CFO而言，都需要極其努力地嘗試與實踐。從CFO通往CEO的路途是否順利取決于專注的程度，只有堅持下去，最終才能夠輕松應對不熟悉的問題。此后再碰到不熟悉的問題時，不適感就會逐漸減輕。在不熟悉的環(huán)境下能夠表現(xiàn)良好，這是CEO的本質特征。

尋求建議

導師的價值是不可估量的，如果CFO能夠在為成為CEO做準備的過程中得到現(xiàn)任CEO的推薦，那么就應當適時爭取他給予一定的指導。即便是董事會成員或公司之外的其他人成功實現(xiàn)了職業(yè)過渡，也可以成為有益的導師。

即便有了成功者的指導，在實踐過程中仍然需要其他人的中肯評價，以便看清哪些方面還沒有發(fā)揮到極致，或者有沒有更好的方法供選擇。

此外，在訓練過程中需要一位教練。教練通過冷靜分析而提出的問題、CFO自己從各種渠道收集的信息，再加上清楚了解自己想成為CEO的真正原因，CFO就可以給自己真正需要關注的方面描繪一個較為清晰的輪廓。

心理調整

調查中會發(fā)現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，就是CEO常會有一種孤獨感。但此處要強調的并不是前CFO能否管理這種孤獨感；調查的主要目的是要了解CFO是否擁有足夠多的資源和支持者與孤獨感相抗衡。有的CFO在同一家企業(yè)工作了多年，如今正處于成為CEO的風口浪尖上，那么此刻他最需要的是培養(yǎng)更多、更好的人際關系。這些關系包括：與其他CEO的有機互動；改善與董事會成員之間的關系；與銀行家和政策制定者加強聯(lián)系；與曾經(jīng)合作過的有才華的顧問保持良好的關系。這些關系的試金石是超出當前業(yè)務之外的關系質量。

理解董事會需求

盡管CFO也需要面對董事會，但他們與CEO 的匯報方式通常是不同的。CFO經(jīng)常匯報已經(jīng)發(fā)生了什么，而不必站在自己的角度談論對局面的預判。董事會通常也認為CFO的角色是不具有遠見卓識的。所以如果CFO沒有企業(yè)運營的工作背景，董事會就認為他們不適合擔任CEO這一角色。

所有在企業(yè)內(nèi)部成功實現(xiàn)了向CEO過渡的CFO都曾在不同時刻抓住了與董事會成員培養(yǎng)關系的重要時刻。尤其是在企業(yè)發(fā)展的困難時刻，如果CFO能夠主動從傳統(tǒng)角色里向前邁出一步，然而又沒有對CEO的影響力或權威構成威脅。那么就能在很大程度上贏得董事會的認可。

究其本質，這實際上就是以個人的能力接替別人的位置，從他們的角度思考問題并給出相應的反饋。有時候，CFO可以嘗試通過其他途徑來實現(xiàn)這種位置的接替，比如成為另一家企業(yè)或機構的董事會成員等。

提高影響力

同樣，有晉升抱負的CFO在成長為CEO的過程中還需要從不同的聽眾那里尋找自我展現(xiàn)的機會，要擁有能夠將復雜的問題轉化成易消化的信息的能力。這種能力的訓練可以借助想象力，想象自己站在專業(yè)或行業(yè)會議的觀眾面前發(fā)表演講的場景?；蛘哂^察CEO在股東面前發(fā)表演講的樣子，再想象假設換成自己，會怎樣呈現(xiàn)這一觀點。再或者回憶一下最近做出的最重要的財務決策，思考自己將如何組織語言，怎樣以全面的、有說服力的論證來支持自己的選擇等。

尋找適當?shù)姆椒ㄔ诠緝?nèi)部把自己的理論和思想與別人共享，用激勵的方式提高團隊的業(yè)務標準，在制定非財務決策的同時給出案例，或在制定變革決策時營造濃厚的氣氛。這些都將使管理能力得到更有效的展示。

樹立信心

CFO能夠成為真正卓越的CEO。當成為CEO后，原有的對財務的深層次認知會成為一項非常重要的資產(chǎn)。同時，CFO要轉變?yōu)镃EO所需要的經(jīng)歷和經(jīng)驗又是可以通過各種渠道獲得的；如果不能從自己公司內(nèi)部獲得，就可以去別的地方尋找。真正的困難在于如何強迫自己堅持走下去，同時還要衡量這樣的目標是否真的適合自己。

正如英格索蘭公司首席人力資源管Marcia Avedon所言，要成為稱職的CEO，必須具有戰(zhàn)略性思考與行動的能力；必須能夠以最高管理者的角度對企業(yè)進行全方位的整體思考。當然，成功的CEO各有各的成功法則，自己的路還是要自己走。