長虹，曾是令國人驕傲的民族品牌。

20世紀(jì)90年代，長虹主動迎擊洋品牌，通過“價格屠夫”策略，橫掃彩電市場，每銷售三臺彩電，就有一臺是長虹，連續(xù)20年保持國內(nèi)銷量第一。

然而從2010年開始，長虹開始走向下坡路，排名逐漸跌出前三，如今更是淪為二流陣營。最新財報顯示，長虹2015年虧損近20億元。

長虹的背后，有砥礪前行，也有一波三折，58年彈指一揮間，長虹之路何去何從？

第一條現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線

提到長虹，大多數(shù)人都會想到這是一家生產(chǎn)電視機的企業(yè)，但它還是一個根正苗紅的軍工企業(yè)。

長虹的前身是1958年創(chuàng)建的軍工企業(yè)“國營四川無線電廠”。1965年，出于軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向民品生產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年，長虹機器廠率先在軍工系統(tǒng)成功研制出第一臺電視機，注冊商標(biāo)“長虹”，長虹品牌由此創(chuàng)立。1980年，長虹從日本引進第一條彩電生產(chǎn)線。當(dāng)時，黑白電視機剛進入普通百姓家庭，買得起彩電的人極少，但長虹此舉為后來的輝煌發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

長虹真正意義上的第一次轉(zhuǎn)折還要從倪潤峰說起。

1967年，23歲的倪潤峰剛大學(xué)畢業(yè)，被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年，從一名普通工人到車間主任，再到廠長，他花了18年的時間。1985年，出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業(yè)。

當(dāng)時國內(nèi)生產(chǎn)的彩電大都是25英寸以下，而29英寸以上的進口大屏幕被認(rèn)為是奢侈品。倪潤峰想開發(fā)大屏幕彩電卻招來質(zhì)疑，“中國家庭的房子小，大彩電并不實用”。他二話不說，自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電，請左鄰右舍來看，請廠里的技術(shù)人員來看，讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料，眾人都覺得滿意。

于是長虹在國內(nèi)率先投產(chǎn)大屏幕彩電，啟動了中國彩電業(yè)第一條現(xiàn)代化生產(chǎn)線。長虹牌“紅太陽一族”一度風(fēng)靡全國。

1988年，倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經(jīng)理。從此，他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風(fēng)格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍，這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心，從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南，再定中國”的戰(zhàn)略，力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業(yè)脫穎而出并非易事。1988年，中國電視機市場被日本電視所主導(dǎo)，國內(nèi)彩電市場處于隆冬之中。為了打破僵局，先拔頭籌，經(jīng)過幾個月的深思熟慮，倪潤峰決定在全國范圍內(nèi)實行全面降價，率先向消費者讓利。通過降價，長虹在當(dāng)年實現(xiàn)了1.97億元的利潤。

隨后國家出臺了關(guān)于彩電降價的決策，同行聞風(fēng)而起，但此時，長虹庫房內(nèi)積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內(nèi)家電業(yè)有史以來第一次大規(guī)模降價。

此后，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。

1996年，國內(nèi)彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每臺讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣布對所有生產(chǎn)的各型號彩電進行全面調(diào)價，下調(diào)幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰(zhàn)，長虹彩電發(fā)展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業(yè)資產(chǎn)從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業(yè)界穩(wěn)居一席之地，打下了一片江山。

倪潤峰

連續(xù)二十年保持國內(nèi)銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰(zhàn)之后，長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當(dāng)時，國內(nèi)市場上每銷售三臺彩電，其中有一臺就是長虹。

1997年中央領(lǐng)導(dǎo)出訪拉美時，長虹彩電開始出現(xiàn)在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨后，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當(dāng)趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之后，長虹延續(xù)了良好的發(fā)展。

通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產(chǎn)品組裝積極向上游延伸，加速科研開發(fā)。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產(chǎn)數(shù)字高清讀卡市場的空白，屬國內(nèi)首例。

另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領(lǐng)域，分別于2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產(chǎn)業(yè)布局。

此時的長虹，外界都認(rèn)為它延續(xù)了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內(nèi)市場上保持了連續(xù)20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環(huán)不再

打江山容易，守江山難。

趙勇更適合的角色或許并不是董事長。倪潤峰長于戰(zhàn)略和營銷，趙勇卻長于科研開發(fā)，在戰(zhàn)略把控上，明顯不足。

2007年，全國平板電視分成兩大主要技術(shù)流派，即等離子電視和液晶電視。由于液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設(shè)了國內(nèi)第一條液晶玻璃基板生產(chǎn)線，等離子生產(chǎn)線卻總投資了60億元，與等離子的巨資押寶相比，液晶的布局只是九牛一毛。

2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子項目。但生產(chǎn)線建成之后，并未真正生產(chǎn)過等離子屏幕，只能算是一個地產(chǎn)項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產(chǎn)。公司向我們灌輸?shù)入x子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現(xiàn)實是根本賣不出去?！?/p>

事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優(yōu)劣已經(jīng)初現(xiàn)端倪。而這些信息并沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先后宣布退出等離子領(lǐng)域，長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關(guān)項目成為負資產(chǎn)，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗并不可恥，能讓自己和別人在失敗的經(jīng)驗中學(xué)到警戒，這正是苦難的價值?！?/p>

長虹經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)歷了“軍轉(zhuǎn)民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？

1、領(lǐng)導(dǎo)者個人意志太強，近乎“獨裁者”

長虹的發(fā)展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出了近乎專制獨裁的一面。

1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上游原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由于倪潤峰一意孤行，導(dǎo)致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現(xiàn)“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現(xiàn)出38億元的海外應(yīng)收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺，那么趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰(zhàn)略性失敗，是給了長虹致命的一擊。

2、戰(zhàn)略失策，缺乏創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，失去創(chuàng)新的企業(yè)猶如枯木。

始于倪潤峰的價格戰(zhàn)在為長虹彩電創(chuàng)造市場奇跡的同時，其負面效應(yīng)也極為明顯：連年的價格戰(zhàn)讓電視機制造變成一個微利行業(yè)，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術(shù)研發(fā)的一大因素。當(dāng)年趙勇便是以錢為衡量標(biāo)準(zhǔn)而不看技術(shù)發(fā)展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當(dāng)國內(nèi)液晶電視進入增長爆發(fā)期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術(shù)調(diào)研自建模組，阻斷了面板供應(yīng)商向電視整機的延伸，并且做成了中國第一條模組生產(chǎn)線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

3、品牌重心轉(zhuǎn)移，多元化發(fā)展跨界太廣

隨著市場發(fā)展的機會越來越多，長虹已經(jīng)無法專注于一個領(lǐng)域，也開始謀求多元化發(fā)展。

長虹多元化的觸角范圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產(chǎn)、廚衛(wèi)等，還成立了創(chuàng)投基金，辦了孵化器，設(shè)立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農(nóng)機具和電池等產(chǎn)品。

但事與愿違，每一個業(yè)務(wù)板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據(jù)財報顯示，長虹2014年最賺錢的業(yè)務(wù)竟是房地產(chǎn)，利潤總額近5億元，而彩電業(yè)務(wù)卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應(yīng)該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什么賺錢就做什么，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭，智能轉(zhuǎn)型力不從心

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。推出“智慧社區(qū)下的智慧家庭平臺”，以智慧物業(yè)和智慧健康為主營業(yè)務(wù)。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網(wǎng)絡(luò)終端及個人移動電子產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體，曾是長虹進軍3G的支柱產(chǎn)業(yè)之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉(zhuǎn)型的決心。

后續(xù)

大王旗易換，生死關(guān)難闖。

長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內(nèi)彩電市場份額中，已經(jīng)被擠出一線陣營，排在海信、創(chuàng)維和TCL之后，跌落到第二陣營。

近年來，家電智能化成為傳統(tǒng)家電企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創(chuàng)新節(jié)奏。更多精彩內(nèi)容，請點擊http://t./r4

長虹如何才能真正打通智能化創(chuàng)新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當(dāng)前白電市場的競爭“紅?！?？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。