麥當勞為何成為全球3萬多家的餐飲航母品牌的呢，首先最核心的一點就是盈利，其次是長期盈利，最后是勇于止損。

餐飲是一個投資行業(yè)，投資的成敗是以盈利多少來衡量的，而盈利模式的裁判只有一位，那就是市場。

關(guān)于麥當勞，這些事情你得知道。

至于什么產(chǎn)品、管理、服務(wù)等等也是如此，如一個高管的去留與薪資，都是以利潤為考核目標。

如果當年能實現(xiàn)利潤目標，那就是名利雙收，如果沒有完成利潤目標，不管你干了多久，多么辛苦，多么忠誠，那都于事無補，認錢不認人的目標管理考核機制。

國內(nèi)品牌：有幾個能做到的？大多數(shù)都是把餐飲投資做成了老年活動中心，不求無功，但求無過的領(lǐng)導班子。 

我們都說洋品牌講品質(zhì)、講良心、講管理，其實并非如此。

既然是投資，就要有投資回收周期，而盈利時間越長，利潤也就越高，這也就是血淋淋的資本主義為什么這么講良心的原因了。

國內(nèi)品牌：要不就是感情用事，把投資做成了談戀愛，賠錢都賠的心甘情愿，最后樹倒猢猻散，要不就是掙快錢，撈一票就跑，百天能掙到錢，絕不花百年去掙。  

這個是投資行為的一個普遍行為，就是，他們對門店的利潤、回收周期及成本有一道明確的線，過線半年就關(guān)，所以，我們能在市場上見到半年就關(guān)的麥當勞新店（很多人都咋舌），也有七八年的老店突然就關(guān)了的。

為什么呢，因為七年半掙錢，半年不掙錢，報表說要關(guān)，所以真的就關(guān)了。

國內(nèi)品牌：很多餐飲企業(yè)，老店就算再賠錢，也要扛著，為什么呢，因為老店有感情了，老店輝煌過，老店老員工，老店知名度高，關(guān)了多沒面子啊，所以，新店掙錢不多，還要去養(yǎng)活那些有感情的老困難戶。   

以上這三條，就是麥當勞能夠成為餐飲航母的原因，也是麥當勞能夠在全球128個國家生存下來的原因。

很多國外品牌也都是這樣做的，只不過沒有一家像麥當勞這樣真正做到認數(shù)不認人的地步，所以麥當勞才能當老大。  

此次麥當勞的20年股權(quán)出讓，也是因為麥當勞的利潤踩了紅線，紅線踩到了時限，所以出讓很正常。至于中國輿論的負面報道，對于一個正規(guī)的投資公司來講，無所謂，因為“盈利才是王道，市場才是主角”。

這不是什么寧缺毋濫，饑餓營銷，這個只是一個國際上最白癡的品牌營銷而已，麥當勞產(chǎn)品都是面對廣大低端消費者的，但品牌的價值必須由高端消費者消費才可以變現(xiàn)：

*比如有朝一日的特許經(jīng)營權(quán)的出租（這不已經(jīng)開始了嗎）

*比如有朝一日的品牌出讓，類似于沃爾沃、路虎及IBM筆記本等

但這些日后的接盤俠現(xiàn)在會去體驗、品嘗及關(guān)注這些漢堡薯條嗎？顯然不會，但他們會去關(guān)注業(yè)內(nèi)加盟投資人的口碑及關(guān)注度，因為有朝一日接盤，加盟投資人的口碑就是未來的市場。

但這些日后餐飲意向投資人會去麥當勞體驗品嘗漢堡薯條嗎？顯然也是不會，但他們會關(guān)注餐飲投資。

所以，麥當勞是用加盟的方式，讓中國老板坐下來聽麥當勞講故事，說品牌，做營銷，然后通過他們口口相傳的故事，集體說服接盤俠來接盤，畢竟市場都認可，你還有什么好猶豫的呢？

這個觀念在中國餐飲圈里根深蒂固了，但麥當勞只是用品牌價值來置換房租，用房租來降低成本，提高利潤。

比如麥當勞在一個房租均價為10元/平/天的商場里，與招商密謀合作，首先以3元/平/天的價格進入。

很多餐飲小品牌就會認為麥當勞這么知名的企業(yè)，一定是專業(yè)評估后才會進入，所以會以15元/平/天的價格跟風進入，這樣的模式，就叫做商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

但如今麥當勞與地產(chǎn)合作的套路被大多數(shù)餐飲老板所識破，其它餐飲品牌不再高價追著麥當勞進地產(chǎn)商鋪了，所以地產(chǎn)就不會給麥當勞較低的房租，麥當勞最大的成本優(yōu)勢從此消失，面臨全線利潤下滑。        

麥當勞迅速做大的一個重要方法，就是強強聯(lián)合。而可口可樂在全球眾多國家擁有大數(shù)據(jù)與渠道及關(guān)系。

可口可樂與漢堡、薯條同屬一個產(chǎn)品細分系列（美式快餐），麥當勞全球擴張面臨三大風險：市場容量風險、開拓成本風險及投資壓力風險。

而可口可樂就能完美解決這個問題，他在全球那么多地區(qū)售賣，哪里好賣，哪里成本低，哪里顧客愿意多花錢，都知道。

如果麥當勞幫著賣，可口可樂的售賣數(shù)量將繼續(xù)走高，和麥當勞一起投資掙錢也是一件好事，所以就連麥當勞的投資壓力都一起解決了。    

麥當勞與迪斯尼合作，看中的不是迪斯尼的渠道和名氣。相反，是迪斯尼靠著麥當勞的渠道和名氣上位的，這就是IP的多渠道衍生獲利方法。

但麥當勞確實需要迪斯尼的主題（文化IP）來文化綁架兒童群體，因為兒童的消費可以帶動家長的連帶消費，而且兒童一旦形成消費習慣，長大后還會繼續(xù)吃麥當勞的漢堡薯條可樂的，而這種習慣又會傳給他們的孩子。

這就是“我死了有兒子，兒子死了還有孫子，子子孫孫無窮無盡”的愚公套路學。

一個營銷，做了25年，有幾個餐飲企業(yè)能活到25年，更別說一個營銷戰(zhàn)略深耕25年了，足足營銷中國幾代人的戰(zhàn)略方案，這才是國際化的品牌營銷策略，而大多數(shù)中國的餐飲企業(yè)還停留在發(fā)發(fā)DM單，出去跑跑路演，圈子吃吃飯的階段。   

第一：接盤俠怎么想的

第二：特許經(jīng)營權(quán)的套路

第三：接盤俠如何走上不歸之路

首先，接盤俠肯定是中國本土投資大財團，因為國際上的大財團不會冒這個風險的，所以麥當勞會以本土化及強強聯(lián)合亮點來鼓勵中國接盤俠的接盤，其次就是制造接盤俠無線的遐想：

接盤俠第一大遐想：可以取得世界第一大餐飲品牌的授權(quán)，光宗耀祖?。?/span>

接盤俠第二大遐想：可以拿到世界第一大餐飲品牌的資料，秘籍大法啊！

接盤俠第三大遐想：可以與世界接軌，一步到位登頂，飛躍式的劈腿啊！  

接盤俠第四大遐想：投資就要高投入、高風險、高收益，這是投資原則??！

好吧，我們拭目以待接盤俠的牽手成功。  

特許經(jīng)營權(quán)（Franchising）是指：由品牌持有者授予個人或法人實體的一項特權(quán)，特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，對受許人經(jīng)營中的經(jīng)營訣竅和培訓的領(lǐng)域，特許人提供或有義務(wù)保持持續(xù)的幫助；

受許人的經(jīng)營是在由特許人所有和控制下的一個共同標記、經(jīng)營模式和過程之下進行的，并且受許人從自己的資源中對其業(yè)務(wù)進行投資。    

說的簡單明了一些：

干我讓你干的，幫我愿意幫的，掏你該掏的，掙我該掙的，你，加油干活去吧。 

1、能干什么，不能干什么都會出現(xiàn)在授權(quán)特許協(xié)議里，基本上投資和干活是接盤俠來干，管理、協(xié)助是麥當勞干。

2、投資風險及門店負利潤的風險接盤俠來做，麥當勞會提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)備、物料及管理，這些和門店營業(yè)額和利潤好不好沒關(guān)系，都要掏錢用的東西。

3、 就是四大遐想

首先：世界上最牛逼的餐飲品牌都搞不定的盈利，你來搞，大家會想，搞好了是人家品牌厲害，搞不好是你能力太次。

其次：特許授權(quán)，麥當勞會指導并協(xié)助接盤俠的管理，而接盤俠又能學到多少精髓？何況“成功不可復(fù)制”，國內(nèi)連個海底撈都復(fù)制不明白，還想復(fù)制麥當勞的成功，有些想多了。

再有：就是一步到位的登峰，何必非要去爬國貿(mào)三期呢，“啊~~~~啪” 和 “啊~~~~~~~~~~~~~啪” 能有多大區(qū)別呢？

最后：就是高投入、高風險、高收益的投資邏輯，說實話，麥當勞的風控比一些國際上的風控投資公司都專業(yè)，如果真的符合這三點的話，麥當勞怎么會出讓特許經(jīng)營權(quán)20年呢？

麥當勞虧損的是：所有門店銷售下滑、房租上升、及投資回收的拉長，不過不用擔心，這些都打包出讓了——特許經(jīng)營權(quán)。

麥當勞掙錢的是：設(shè)備供應(yīng)及維養(yǎng)、物料專供供應(yīng)、渠道數(shù)據(jù)獨有、管理持續(xù)支持，也不用擔心，他們都留著收錢了，至于怎么大收特收，還要想想就好。

開店是一種投資

開店是一種思維

開店是一種套路

我們千萬不要把花錢與國際接得挺上軌

而把掙錢與國際脫軌脫的那么到位！

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者王冬明原創(chuàng)

并授權(quán)首發(fā)。

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王冬明，餐飲品牌戰(zhàn)略顧問，15年餐飲連鎖經(jīng)驗，曾任職于麥當勞與百勝餐飲集團，專注于先進而實用的企業(yè)戰(zhàn)略及營運改革方案。歡迎交流。（微信：think_vip）