文 | 王育梅   AACTP美國培訓認證協(xié)會中國區(qū)主席

來源 | 《培訓》雜志七月刊

常見的領(lǐng)導力培養(yǎng)模式主要有以下三種：

一是請外部老師講授領(lǐng)導力相關(guān)課程，通過培訓課程灌輸領(lǐng)導力知識。然而，常出現(xiàn)內(nèi)容與企業(yè)實際需求不符，無法將知識轉(zhuǎn)化為行動的情況。

二是“行為改變”，通過領(lǐng)導力培訓前及培訓后的360領(lǐng)導能力評估差距，顯示領(lǐng)導力培訓的效果。學員往往“貌似”收獲了效果，但后期依舊無法結(jié)合真實情境，產(chǎn)生實際收益。

三是“問題解決”，由咨詢公司帶著管理團隊，基于研究型課題展開行動學習，帶動團隊領(lǐng)導力提升?？墒?，課題終究是研究型的，無法在企業(yè)當下實際的業(yè)務中產(chǎn)生實際成效，猶如鏡中水月，可望不可及。

可見，企業(yè)為管理梯隊的培養(yǎng)投入了大量的資源，卻沒什么成效。

我們將原因總結(jié)為以下三點：

第一，有輸入無輸出。企業(yè)雖提供了領(lǐng)導力培訓相關(guān)的知識技能，卻沒有考量如何將其與領(lǐng)導者的實踐應用結(jié)合，設計培訓內(nèi)容的同時沒有設計相應的實踐行動方案，只有學習而缺乏實際行動。

第二，領(lǐng)導力行為改變的有效性存疑。培訓前和培訓后的領(lǐng)導能力行為評測雖然呈現(xiàn)出差異，但無法在項目結(jié)束后給企業(yè)帶來實際收益。這說明培訓咨詢公司在實施過程中的推動，無法實現(xiàn)企業(yè)管理者能力長久的持續(xù)與改善。

第三點被稱為“陽春白雪”。咨詢公司通過研究型課題實踐，得到了一整套改善企業(yè)管理模式的咨詢成果。然而，只依靠報告是無法真正改變企業(yè)管理現(xiàn)狀的，也無法帶來實際管理行為甚至績效的改變。

領(lǐng)導藝術(shù)的指導者和組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis)提出，領(lǐng)導力的發(fā)展必須包含三個核心要素：支持與評估、轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、商業(yè)驅(qū)動。

領(lǐng)導力發(fā)展三個核心要素結(jié)構(gòu)圖

支持與評估

支持與評估的核心問題是：如何基于領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)中能力的變化，提供與之匹配的學習活動？如何評估這些學習活動對領(lǐng)導力發(fā)展的有效性？大多傳統(tǒng)的領(lǐng)導力課程無法回答這兩個問題，甚至就“什么是領(lǐng)導力”這個問題，都能給出五花八門的答案，無法將應用和行為實踐相結(jié)合，更無法衡量效果。

在此，我要分享2門領(lǐng)導力培養(yǎng)課程。一是“團隊協(xié)作領(lǐng)導力沙盤”，基于詹姆斯·庫澤斯（James.Kouzes）的《領(lǐng)導力》一書中領(lǐng)導者的五項核心行為習慣，以及帕特里克·蘭西奧尼（Patrick.Lencioni）的《團隊協(xié)作的五項障礙》中領(lǐng)導者帶領(lǐng)團隊突破協(xié)作障礙的五個階段，將蓋洛普（Gallup.GeorgeHorace）的“Q12員工敬業(yè)度”作為衡量標尺，設計形成“新任領(lǐng)導者帶領(lǐng)團隊6階段”“30個典型管理情景”的沙盤課程。領(lǐng)導者可以通過量表，對每個情景的應對方式進行評分。

另一個門課是“LEAD NOW領(lǐng)導力教練”，對領(lǐng)導力進行了清晰的界定，劃分為2維度、4象限、21項能力和近700條實踐建議?？赏ㄟ^對領(lǐng)導者能力的測評，找出需提升的能力需求，提供針對性的實踐建議，并結(jié)合一個月行動計劃，幫助領(lǐng)導者逐步改善具體的行為習慣。

轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

管理者的思維慣性和組織慣性是領(lǐng)導力提升的最大障礙，只有在管理者面對一個按其傳統(tǒng)方法無法解決的挑戰(zhàn)時，才有可能走出自己的舒適區(qū)，突破心智模式，發(fā)生轉(zhuǎn)變，此時的領(lǐng)導力才能真正得到提升。

人在什么情況下會改變行為？從行為心理學的角度看，人的行為習慣受限于心智模式，而心智模式深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。以個人的飲食習慣為例，北方人吃面食，南方人吃米飯，如果想讓一個南方人改吃面食，需要把他放在只有面食可吃的北方，時間長了才有可能改變飲食習慣。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）說：“當組織目標定得很低時，人們會朝著目標更努力地工作。”但是，當組織目標定得很高時，人們不得不后退一步，從根本上重新想一想應如何實現(xiàn)目標?！皟?yōu)秀是卓越的最大敵人”，想改變領(lǐng)導者的行為習慣，尤其是將領(lǐng)導者的“優(yōu)秀”行為習慣變成“卓越”，單靠個人改變的意愿不足以實現(xiàn)，需長時間結(jié)合強大的外部環(huán)境壓力與挑戰(zhàn)，才有可能改變。

商業(yè)驅(qū)動力

管理是為經(jīng)營服務的，在這樣一個因為市場不斷巨變而導致商業(yè)模式隨時可能發(fā)生巨變的時代，與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的管理者比比皆是。作為管理者，是否真正理解到：企業(yè)的商業(yè)模式是其領(lǐng)導力的基石？

從20世紀的工業(yè)時代到21世紀的互聯(lián)網(wǎng)+時代，商業(yè)環(huán)境改變周期已從傳統(tǒng)工業(yè)的10~20年，變成了互聯(lián)網(wǎng)+時代的1年甚至幾個月。余額寶推出市場4個月，銀行存款同比減少1000個億；9個月后，余額寶吸納了5000億資金，成功上市。

張瑞敏提出了去中心化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶個性化，企業(yè)需要變革與不斷的創(chuàng)新，以適應快速變化的商業(yè)環(huán)境，明確企業(yè)戰(zhàn)略中的當下目標和長期目標。因此，企業(yè)的管理者們應當在管理層面達成共識，在正確的方向上投入資源，帶頭行動，激發(fā)每個員工的能量，至上而下地持續(xù)改進和優(yōu)化每個具體的動作。

應用行動學習促動技術(shù)，能有效地提升企業(yè)管理者領(lǐng)導能力，其原因有三點。

以終為始，結(jié)果導向

培訓項目的設計，無論是基于領(lǐng)導力知識的學習，還是基于領(lǐng)導行為的改變，行動學習最終的目的是解決企業(yè)當前的實際問題，包含業(yè)績、生產(chǎn)效率、研發(fā)速度、服務滿意度等。

變革與突破

行動學習項目設定的問題解決目標都具有挑戰(zhàn)性。要實現(xiàn)管理方式與方法的改變，需要突破已有的慣性和常規(guī)方法，通過設定挑戰(zhàn)性目標，帶動企業(yè)自上而下地在思路和方法上進行突破和創(chuàng)新。

復盤持續(xù)跟進

有效果比有道理更為重要，“做正確的事”與“正確地做事”是有區(qū)別的。目標的實現(xiàn)不是一蹴而就，需要持續(xù)跟蹤，調(diào)整計劃，在實踐中不斷總結(jié)有效方法，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并放棄無效方式，方可持續(xù)推動與調(diào)整目標實現(xiàn)的階段計劃。

本文出自《培訓》雜志七月刊，文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜志”立場。

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