從2009年1月在北京播撒下第一顆親子閱讀推廣的種子，到如今落地142個(gè)城市、400家圖書館；從6人小團(tuán)隊(duì)到800多人的親子閱讀推廣“幸福微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”，從一家默默無名的機(jī)構(gòu)到影響數(shù)百萬家庭的中國親子閱讀專業(yè)品牌……7年時(shí)間，悠貝親子圖書館在其創(chuàng)始人林丹的帶領(lǐng)下，以推動(dòng)家庭陪伴式教養(yǎng)為使命，像毛細(xì)血管一樣在中國大地上擴(kuò)張。不僅創(chuàng)新了圖書館運(yùn)營發(fā)展模式，還專注于繪本的閱讀與研發(fā)，并與多家出版機(jī)構(gòu)建立了深度合作關(guān)系，成為“需求式”的童書分銷新渠道。

悠貝親子圖書館創(chuàng)始人林丹和她的女兒

閱讀為媒，一個(gè)IT女高管的七年創(chuàng)業(yè)路

隨著全民閱讀的熱情不斷高漲，許多有文化理想的創(chuàng)業(yè)者紛紛摩拳擦掌，試圖以閱讀為切入口，實(shí)現(xiàn)自己的文化創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，將“讀萬卷書、行萬里路”作為人生箴言的林丹便是其中之一。

2009年1月，林丹放棄了IT公司總經(jīng)理的高薪職務(wù)，憑借自有資金成立了北京悠貝成長科技有限公司（簡(jiǎn)稱“悠貝”），成為國內(nèi)第一家推廣親子閱讀的專業(yè)機(jī)構(gòu)，為0-8歲家庭提供包括親子閱讀指導(dǎo)、親子閱讀主題活動(dòng)、故事會(huì)、圖書借閱等在內(nèi)的親子閱讀服務(wù)。

談及成立悠貝的初衷，林丹表示，一方面是雖然當(dāng)時(shí)國內(nèi)親子機(jī)構(gòu)的發(fā)展已經(jīng)到了騰飛階段，但親子閱讀還處于較大的市場(chǎng)空白階段，更別提成熟的商業(yè)模式，這無疑是一個(gè)絕佳的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)；另一方面，隨著女兒的出生，林丹關(guān)注到國內(nèi)缺乏整體的親子閱讀氛圍，而孩子從小進(jìn)行閱讀體驗(yàn)又是非常有必要的。

2012年，林丹成立了中國民間親子閱讀機(jī)構(gòu)的自主研發(fā)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——悠貝閱讀學(xué)院，至今已組織閱讀專業(yè)培訓(xùn)超過五百場(chǎng)，為行業(yè)培訓(xùn)了上萬人次

帶著為更多國內(nèi)家庭提供閱讀服務(wù)的信念，悠貝將閱讀的種子撒向全國各地，截至目前，悠貝實(shí)現(xiàn)了400家親子圖書館的落地工作，不僅涵蓋了北上廣深等一線城市，還將觸角延伸到溫州、揚(yáng)州等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。林丹最初“3年完成基礎(chǔ)圖書館建設(shè)和閱讀推廣”的設(shè)想，沒有被高額的房租、閱讀推廣專業(yè)知識(shí)的匱乏等現(xiàn)實(shí)澆滅，卻逐漸在閱讀服務(wù)推廣體系的建設(shè)中領(lǐng)悟到“革新閱讀意識(shí)是一個(gè)極其緩慢的過程”，因?yàn)槿说囊庾R(shí)需要不斷被刷新。

林丹更加篤定，悠貝的體系建設(shè)僅僅是將圖書館作為終端載體，根本目的是打造一個(gè)閱讀生態(tài)系統(tǒng)。在林丹看來，圖書館是硬件，人是軟件，只有“人”才能讓圖書館活色生香。因此，悠貝的核心業(yè)務(wù)是通過書作為載體提供服務(wù)，每家圖書館都要經(jīng)常舉辦故事會(huì)、閱讀沙龍、講座等活動(dòng)。

從悠貝的7年發(fā)展歷程也可以看出，相對(duì)于其他大型閱讀空間的打造，悠貝更注重于由人提供的圖書館內(nèi)容和服務(wù)。2012年，林丹成立了中國民間親子閱讀機(jī)構(gòu)的自主研發(fā)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——悠貝閱讀學(xué)院，其成立為悠貝擴(kuò)大規(guī)模以及實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展做足準(zhǔn)備，學(xué)院至今組織閱讀專業(yè)培訓(xùn)超過五百場(chǎng)，為行業(yè)培訓(xùn)了上萬人次。2014年，在悠貝閱讀學(xué)院的基礎(chǔ)上成立了悠貝成長俱樂部，為全國的閱讀推廣人和繪本愛好者搭建交流平臺(tái)，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)挑選產(chǎn)生的“閱美講師團(tuán)”，通過在全國各地舉辦講座沙龍的方式，將閱讀理念傳遞給更多的家庭。2015年，悠貝成長俱樂部推出了“故事達(dá)人訓(xùn)練營”，目的是培養(yǎng)更多會(huì)講故事的人，引領(lǐng)孩子們經(jīng)由故事愛上閱讀。今年悠貝成長俱樂部又新推出了“悅讀會(huì)”，鼓勵(lì)更多家長拿起書來，和孩子一起讀書，打造家庭書香氛圍。

為培養(yǎng)更多會(huì)講故事的人，引領(lǐng)孩子們經(jīng)由故事愛上閱讀，悠貝成長俱樂部推出了“故事達(dá)人訓(xùn)練營”

林丹的目標(biāo)是將悠貝打造成一家穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新型社會(huì)企業(yè)，“盡管悠貝在全國已擁有400家圖書館，舉辦的閱讀活動(dòng)也越來越豐富，但相對(duì)于中國2億多孩子的數(shù)量，我們?nèi)匀挥X得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！?016年，悠貝的目標(biāo)是在年底完成1000家圖書館的建設(shè)，但林丹的“野心”絕不僅于此，在全國的每個(gè)社區(qū)開設(shè)一家“日活量高”的圖書館才是她的終極目標(biāo)?！耙粋€(gè)裝滿精選繪本的書架、一位專業(yè)的親子閱讀推廣人，有兒童教聚集的地方就有悠貝，這就是悠貝正在做并將長期視為使命的事?！绷值と缡钦f。

創(chuàng)新模式，“一個(gè)人＋一面墻”的擴(kuò)張

采訪中，林丹滔滔不絕地講述著悠貝這些年的成長與未來規(guī)劃，洋溢著驕傲和激情。而悠貝一步步走來，與悠貝的強(qiáng)大執(zhí)行力密不可分。許多偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的父母沒有親子閱讀的條件和習(xí)慣，對(duì)于他們而言，胎教閱讀概念可能都是天方夜譚，但悠貝卻將親子圖書館開到了這些地方。因?yàn)橛曝惒捎谩扒度胧?、輕資產(chǎn)、微創(chuàng)業(yè)”的運(yùn)營模式，只需要在兒童、家庭聚集的場(chǎng)所，嵌入“一個(gè)人+一面墻”，就形成了一個(gè)小小的圖書館。

悠貝所做的閱讀推廣工作看起來更像是公益機(jī)構(gòu)，但從一開始林丹就是以企業(yè)經(jīng)營思維來把握悠貝的發(fā)展，加之早年從基層到總經(jīng)理的職業(yè)化成長經(jīng)歷，讓她更加懂得細(xì)節(jié)管理與全局戰(zhàn)略的合理調(diào)配。悠貝遵循開源節(jié)流的商業(yè)邏輯，慎重對(duì)待每一筆資金，盡可能地降低運(yùn)作成本。另一方面的原因在于，國內(nèi)閱讀觀念的改變需要一個(gè)漫長的過程，悠貝要做好長跑準(zhǔn)備。而“嵌入式”運(yùn)營模式不僅節(jié)省了場(chǎng)地空間成本，還打破了固有的“圖書館必須具備廣闊的空間和上萬冊(cè)的藏書”概念，使閱讀觸手可及。

悠貝如今已經(jīng)在全國142個(gè)城市落地，擴(kuò)展到400家親子圖書館

“悠貝親子圖書館與政府投建的圖書館差異性較大，與其“心臟”“大動(dòng)脈”功能不同的是，悠貝要做“毛細(xì)血管”式的存在，讓親子閱讀場(chǎng)所無處不在?！绷值みM(jìn)一步闡述。在兒童培訓(xùn)中心、兒童消費(fèi)場(chǎng)所等一面墻或一個(gè)圖書角的位置嵌入小小圖書館，配備一名館長，其商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也較低。而費(fèi)用收取方面，則是家長根據(jù)悠貝館長提供的閱讀服務(wù)好壞，決定是否成為悠貝會(huì)員?！扒度胧健蹦Ｊ绞怯曝愑?年時(shí)間探索出的基本運(yùn)營模式，它解決了悠貝前3年的基本存活問題并被沿用至今。

在企業(yè)普遍追求快速蛻變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，悠貝走的卻是平緩穩(wěn)健的發(fā)展路數(shù)，但與此同時(shí)，模式創(chuàng)新又是悠貝成長的助推器。為實(shí)現(xiàn)400家親子圖書館的長期穩(wěn)健經(jīng)營，悠貝于2010年推出了“合伙人制”，每個(gè)員工都成為悠貝分館的主人，以此實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的利益最大化，發(fā)揮其最大的主觀能動(dòng)性。而這一模式創(chuàng)新正是來源于林丹對(duì)創(chuàng)業(yè)的深刻理解，而后悠貝進(jìn)行首次擴(kuò)張時(shí)曾將首批合伙人召集回總部擔(dān)任各區(qū)域管理人員，但效果并不理想，2012年又重新全面實(shí)行“合伙人制”。

悠貝于2010年推出了“合伙人制”，每個(gè)員工都成為悠貝分館的主人

管理中有創(chuàng)新是因?yàn)槠髽I(yè)有痛點(diǎn)，隨著悠貝自身發(fā)展，總部的培訓(xùn)體系和知識(shí)體系日益完善，館長能夠沒有后顧之憂地做前端的閱讀推廣服務(wù)?？梢哉f，從2009年成立至2015年，悠貝都處于不斷夯實(shí)基礎(chǔ)的階段，一邊打磨核心團(tuán)隊(duì)，一邊將相關(guān)閱讀服務(wù)產(chǎn)品精細(xì)化。直到2015年下半年，悠貝才開始步入“發(fā)展快車道”。據(jù)林丹介紹，2016年-2019年是悠貝最重要的發(fā)展期，在悠貝9周年時(shí)實(shí)現(xiàn)每個(gè)城市5-10家的分館，悠貝最基礎(chǔ)的閱讀推廣工作才算完成。

共享經(jīng)濟(jì) “無心”成分銷新渠道

自始至終，悠貝都未接受外界資本的投入而“獨(dú)立生長”，7年來從基本維持生存狀態(tài)到實(shí)現(xiàn)盈利，所有項(xiàng)目建設(shè)都依靠悠貝自身的資金流動(dòng)完成。悠貝提倡共享經(jīng)濟(jì)概念，將整個(gè)閱讀推廣體系分為三級(jí)：第一級(jí)為悠貝總部，承擔(dān)著資源整合、產(chǎn)品研發(fā)、培訓(xùn)、品牌落地等大部分職能，總部不會(huì)參與具體管理，持續(xù)為各個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)提供支持，以維持整個(gè)體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)；第二級(jí)將每個(gè)城市的悠貝團(tuán)隊(duì)，由各地負(fù)責(zé)人按照悠貝運(yùn)營體系，建立團(tuán)隊(duì)開展悠貝2B,2C的業(yè)務(wù)；第三級(jí)是終端悠貝親子圖書館，媽媽個(gè)人或教育機(jī)構(gòu)等第三方直接復(fù)制悠貝的親子圖書館館運(yùn)營模式。

按照此“三級(jí)模式”實(shí)現(xiàn)悠貝在全國范圍內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)，圖書館的數(shù)量越大，總部承擔(dān)的成本也就越低。而商業(yè)模式也是在此基礎(chǔ)上形成：悠貝面向終端個(gè)體收取閱讀咨詢及指導(dǎo)服務(wù)費(fèi)，在總收入中大約占比60%；面向行業(yè)客戶提供閱讀服務(wù)綜合解決方案，約占比30%；第三是面向全行業(yè)的人才提供各類閱讀服務(wù)培訓(xùn)，約占比10%。除了這三方面的長期業(yè)務(wù)之外，悠貝平均每年的圖書產(chǎn)生實(shí)洋金額可觀，在林丹看來，悠貝只是一個(gè)整合圖書資源的新通道，與圖書零售商并不一樣，在悠貝采購的圖書中繪本占比90%以上。

每個(gè)標(biāo)配的悠貝親子館圖書基礎(chǔ)數(shù)量是一千冊(cè)書，其中繪本占比90%以上

剛開始由每個(gè)城市的負(fù)責(zé)人直接向出版社采購，后來為了滿足全國各地悠貝分館的圖書館配需求，總部成立了圖書采購部。每個(gè)標(biāo)配的悠貝親子館圖書基礎(chǔ)數(shù)量是一千冊(cè)書，總部統(tǒng)一征訂后，出版機(jī)構(gòu)直接發(fā)貨到各個(gè)館。“以悠貝目前平均每天一家的開館速度，2016還將開館600家，按照一家2萬實(shí)洋的基礎(chǔ)館配來算，就能實(shí)現(xiàn)一千萬以上的實(shí)洋?！绷值に懔艘还P賬后表示，悠貝目前并沒有追求圖書銷售規(guī)模的最大化，繪本的選購是以高品質(zhì)為前提。

除此之外，悠貝共建有500多個(gè)微信群，每個(gè)群都有專門的管理員，通過微信群征訂的方式，推薦好的新書以及每個(gè)月優(yōu)化各個(gè)分館的圖書館配，且均是原價(jià)。比如彭懿新書《巴妖人的孩子》，一經(jīng)征訂就賣出8000冊(cè)。由于其特殊的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，經(jīng)由悠貝銷售的圖書不盡量大，還具有不壓貨、不賺差價(jià)、直接結(jié)算等特點(diǎn)，這點(diǎn)是其他圖書電商或微商所不能比擬的。

在悠貝成立的前三年，林丹便一一拜訪了優(yōu)秀的童書出版社，并逐步建立起長期合作關(guān)系。為給小讀者挑選到最好的圖書，悠貝還專門成立了圖書研發(fā)部門，對(duì)各個(gè)出版社的童書進(jìn)行篩選，并為悠貝推薦的每本圖書增加了“悠貝導(dǎo)讀”。除此之外，悠貝還開設(shè)了線上微店，為會(huì)員推薦好書，之前曾通過曹文軒的一堂微課銷售了20萬實(shí)洋的圖書。未來，致力成為像毛細(xì)血管一樣無處不在的悠貝，在童書銷售渠道方面有何新突破還有待觀望。

（本文編輯：余若歆）