成本概念，在經(jīng)濟學、管理學、會計學、工程造價等領域

各不同……

房地產(chǎn)項目的成本：

從投資者（房地產(chǎn)）角度，為了獲得投資項目的預期效益，是指建設項目的預期開支或?qū)嶋H開支的全部固定資產(chǎn)投資費用，或指對項目進行策劃、決策、實施、竣工驗收等所有作業(yè)環(huán)節(jié)的全部支出費用的疊加。

營業(yè)利潤=銷售收入-銷售成本-銷售稅金及附加+其他業(yè)務利潤-管理費用-財務費用-營業(yè)費用   

成本管理中心是工程造價專業(yè)業(yè)務部門，更是綜合管理部門…

全員成本意識的推動者；

公司經(jīng)營計劃的支持、保證者；

貫穿項目始終，規(guī)范所有相關部門工作的隱形管理者；

項目成本部總體控制的組織者和最終成效的責任者…

成本管理的最高境界

科技專業(yè)組織行為藝術

泰羅：管理是門理性的科學方法。因此，成本是理性科學管理追求的最重要的管理目標之一，產(chǎn)品成本降低是實行科學管理的成效。

成本管理將突出作用于--運營管理、綜合管理；

參與、支持公司經(jīng)營，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)為首要任務。

成本管理人員的綜合資質(zhì)要求

卡內(nèi)基：“人是企業(yè)管理中最重要，也是決定性的要素”。

復合型人才

知識結構：

熟悉房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務、流程，通曉：

工程造價、設計、工程、財務、經(jīng)濟、法律 等多方面知識。

戰(zhàn)略思維

從公司整體利益出發(fā)，從長遠利益出發(fā)，注重基本問題和系統(tǒng)問題。成本管理是項目運營管理的重要組成部分，是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力之一；

（彼得.德魯克：一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。）

成本管理，根據(jù)公司經(jīng)營目標和客戶價值等進行項目成本規(guī)劃（籌劃）。

成本管理人員的綜合資質(zhì)要求

靈活而要有原則，但原則決不能靈活；

敢于說不；

“制度是死的，人是活的”—不違反原則的前提下走出辦公室；

 良好、有效的溝通少不了—各部門、供應商；

 走出去，請進來—競爭對手、兄弟公司交流；

勇于創(chuàng)新；

打破常規(guī)，質(zhì)疑一切

遵守公司規(guī)章制度；

真實反饋，不唯眼前利益，

報喜更要報憂；

德才兼?zhèn)洌?/p>

以德為先；

廉潔奉公，以組織利益為出發(fā)點；

持續(xù)學習，富有理想；

真實反饋，不唯眼前利益；

以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本競爭優(yōu)勢，以穩(wěn)健的成本管理支持地產(chǎn)經(jīng)營的快速發(fā)展。

意義   

 強調(diào)產(chǎn)品競爭力前提下，成本的經(jīng)濟合理性；    

強調(diào)行業(yè)優(yōu)勢。

創(chuàng)立成本優(yōu)勢      

——成本管理優(yōu)勢

——創(chuàng)新技術優(yōu)勢   

——規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

意義

建立和發(fā)揮現(xiàn)代化成本管理優(yōu)勢，向管理要效益；

應用新技術、新材料、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本；

從企業(yè)的規(guī)模效益取得成本競爭優(yōu)勢。

選擇客戶認可價值與支付代價差值最大的方案與部品；結合成本收益，綜合考慮新產(chǎn)品、新技術的應用，從中長期看不降低選擇常規(guī)產(chǎn)品和技術時的項目利潤率。

方案優(yōu)化： 

各階段設計和單項設計中，都應持續(xù)地開展方案優(yōu)化；同 時還要考慮物業(yè)維護成本、客戶使用成本；兼顧長期利益和短期利益的平衡。

動態(tài)測算、及時反饋：

設計各階段及時準確測算成本，根據(jù)項目成本水平調(diào)整設計以滿足公司的經(jīng)營要求。

設計單位配合：

作好與設計單位溝通工作，取得設計單位在成本控制方面的配合，在設計合同中明確提出成本控制的工作配合和技術經(jīng)濟指標要求，考慮設置獎懲措施。

成本管理總結

樹立全要素的成本管理觀；  

動態(tài)、精細化的成本管理，并將其重心前置；

以專業(yè)創(chuàng)造股東價值與客戶價值。

招標采購原則透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標決策應在招標機構內(nèi)集體公開決策，杜絕暗箱操作。

充分競爭、擇優(yōu)中標原則：

每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。

廉潔奉公原則：

所有與招標工作相關的員工都應保持廉潔,不得利用職務、職權之變謀求私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應客觀公正，樹立并維護司良好的招標信譽和形象。

保密原則：

各單位的投標文件、評標過程、未發(fā)放中標通知書前的定標意向，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串講。

可追溯原則：

項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、供方考察結果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、約談記錄、相關會議紀要等；須及時收集、整理、歸檔、保管。

網(wǎng)上招標原則：

除涉及政府壟斷項目，如：供電、供水、供氣、有線電視等，以及10萬元以下的工程外，所有招標在網(wǎng)上進行，所有合同必須在PDC網(wǎng)站上傳備份。對于特殊原因不能上網(wǎng)招標的，如：土石方工程、護壁（坡）工程，需向集團工程及采購管理部提前申報不能上網(wǎng)招標的具體項目及原因。批準后須在合同上傳時將所有招、投標文件上傳至網(wǎng)站。

分公司招標領導小組：

招標工作的決策機構，對定標起集體決策的作用。

小組成員至少包括：

總經(jīng)理、工程及成本分管領導、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理(或采購部經(jīng)理)、

項目經(jīng)理部經(jīng)理（設計管理部經(jīng)理）等。招標領導小組可對招標項目按額度授權總監(jiān)或部門經(jīng)理確定。

采購負責部門主要職能：

投標單位資質(zhì)預審，建立及維護合格供方名錄，編制項目招標計劃、編制招標文件，組織發(fā)標、接標、開標，組織評審技術標，主持技術部分的談判，控制招標工作進度，負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過程的招標小組會務。每次招標必須確定一名經(jīng)辦人，與投標方的任何聯(lián)系均需通過當次招標經(jīng)辦人。

成本管理部主要職能：

編制招標文件的經(jīng)濟部分，參與接標、開標，主持評審經(jīng)濟標，主持經(jīng)濟部分的談判。

項目經(jīng)理部主要職能：

提出詳細的招標要求，如承包單位、材料設備的進場計劃和技術要求，全過程參與招標工作。設計管理部主要職能：在裝修類、園林類等工程招標前進行設計交底，介紹設計理念、重點和難點；提供圖紙、方案，產(chǎn)品定樣，并對投標產(chǎn)品的外觀效果進行評價。

招標文件

招標文件由采購負責部門組織成本部、項目經(jīng)理部及法律人員共同起草。對于使用頻率較高的某類招標文件，采購負責部門應組織相關人員編制“ 標準招標文件”或“示范招標文件”。

施工招標文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標內(nèi)容、招標范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、工程造價要求、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關規(guī)范、投標文件格式、特別約定等；附件包括：技術標編制要求、經(jīng)濟標編制要求、工程量清單報價表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、施工圖、擬簽的合同文本。

招標文件應完整、系統(tǒng)，全文表述準確，對于涉及雙方利益的經(jīng)濟條款，應在招標文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。

公司在開展招標工作時，應已對擬招標項目的市場價格、主流供應商或生產(chǎn)加工工藝等有清晰的了解。施工類招標應根據(jù)工程量清單、當?shù)仡A算定額和通行的取費標準、市場行情編制評標參考價，應力求準確、全面，不得漏項。

各類工程招標均不設立非公開性質(zhì)的標底。如公司對擬招標

項目之造價市場行情比較熟悉，可設立參考總價、參考單價和取費等級、下浮點數(shù)之類的公開性標底；公開性標底應包含在招標文件中，為每一個投標者知曉。

屬于新技術、新工藝或?qū)κ袌鲂星椴涣私獾墓こ?，則不應設置公開標底，免起誤導作用，此時應多邀請投標單位參與投標，主要依靠競爭獲取合理低價。招標文件中，應要求投標單位及時回標，并將技術標、經(jīng)濟標分開封裝，以方便我方評標。

總包工程經(jīng)批準不采用工程量清單總價包干招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工單位收到完備施工圖后60個日歷天內(nèi)，甲乙雙方完成施工圖預算的編制及核對工作，并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。投標單位的選擇直接影響到招標工作的質(zhì)量招標單位應深入了解市場，包括能承接該招標工程的隊伍數(shù)量、市場價格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術實力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結合我方的工程管理水平、招標工程項目的特點，選擇入圍投標單位；對于材料設備供應商，應重點了解其生產(chǎn)工藝及原料來源等情況。

各項招標采用邀請招標的方式，至少有3家投標單位參與競標。多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于3家投標單位，同一單位不得參加2個以上的標段投標，總體中標率不得高于50%。參與投標的單位是通過資質(zhì)審查或在“合格供方名錄”選擇的單位。該工作由采購負責部門主持，公司內(nèi)所有職員均可以推薦隊伍，推薦人在《供方考察結果審批表》中填寫推薦說明，通過資質(zhì)審查后參與投標，入圍投標單位的最終選擇由招標小組集體確定。

為規(guī)避推薦風險，推薦人回避與推薦單位的相關業(yè)務決策。選擇入圍投標單位應注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關聯(lián)關系、十分熟悉的同類供方參加同一項工程的競標?？偘こ陶袠吮仨毐ＷC每年有至少兩個新入圍的投標單位，或每次有至少一個新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參與。

供方名錄中刪除，并列入《不合格供方名錄》。

公司優(yōu)先選擇具有良好合作記錄的合格供應商參加投標，合作記錄評價包括：工程質(zhì)量（供貨質(zhì)量）、現(xiàn)場管理、經(jīng)濟結算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經(jīng)常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標；反之，經(jīng)常投出最低價或次低價的隊伍，應優(yōu)先選擇其作為入圍投標單位。

各地公司應建立本公司的《合格供方名錄》、《不合格供方名錄》，

對供方實行分級管理制度，級別高的合格供方在同等條件下享有優(yōu)先中標權。

對未列入“合格供方名錄”中的新單位，應由采購負責部門組織招標相關部門考察，考察人員不得少于兩人(且分屬不同部門)，考察結束后填寫《供方考察結果審批表》，經(jīng)公司招標領導小組審查合格后列入“合格供方名錄”。

合格供方應符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；技術力量和資金實力雄厚，滿足相應投標工程的需求；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標等行為。采購負責部門應組織相關部門定期對合格供方資格進行評審，評審依據(jù)包括履約情況、合作情況、技術能力和經(jīng)濟能力變化狀況等，對不合適的供方應及時從合格供方名錄中刪除，并列入《不合格供方名錄》。

招標文件的發(fā)放由采購負責部門招標經(jīng)辦人直接發(fā)放給投標單位。為保證投標單位履行其投標承諾，公司宜收取一定的投標保證金。

招標答疑會由采購負責部門組織，成本管理部、項目經(jīng)理部或設計管理部參加；應注意把招標工程概況、技術要求、報價要求、及招標中的非常規(guī)做法向所有投標方進行交底，避免理解差異，使投標在回標分析時更具可比性。

招標答疑會上還需對集團的價值觀及工程中相應的風險(如客戶索賠)等事項進行培訓交底，引導和培養(yǎng)投標單位合理報價，避免事后引起不必要的爭端。

招標答疑要做好記錄工作，整理好作為招標文件的附件發(fā)給所有投標單位，包括投標期間招標方認為需要回答的投標方的其它疑問。

如有必要組織現(xiàn)場踏勘的，由采購負責部門統(tǒng)一安排，項目經(jīng)理部負責現(xiàn)場組織、回答施工單位現(xiàn)場提出的疑問，并將書面記錄統(tǒng)一發(fā)送至采購負責部門。

開標

投標單位應在招標文件規(guī)定的日期之前將投標文件送交采購負責部門，不按時回標視為廢標，接標人應予以記錄。

開標時采購負責部門、成本管理部兩人以上現(xiàn)場拆封，并由參加開標的全體人

員在投標文件的主要經(jīng)濟條款頁簽字確認。通過互聯(lián)網(wǎng)投標的，在設定的開標時間自動開標，不需見證及簽字。

評標評標時首先廢除經(jīng)校核后的最高報價標。

經(jīng)濟標由成本管理部負責評比分析，技術標由采購負責部門組織項目管理部、設計管理部等相關部門評比分析。

經(jīng)濟標評比和技術標評比應在統(tǒng)一實施方案的基礎上進行。

技術要求高，或?qū)ε浜稀⒕S修服務有

特殊要求的招標工程，宜采用兩階段評標法，先評技術標，技術標評比結果確定后再評經(jīng)濟標。

普通工程的技術標和經(jīng)濟標可同時評比。

在兩階段評標法中，如果技術標的評比結果對經(jīng)濟標評比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟標評比順序選擇投標隊伍的，應先行做出說明并經(jīng)招標小組集體確認。

經(jīng)濟標評比中，應以總價對比為基礎，同時比較主要項目單價和工程量調(diào)整情況，防止投標單位運用不平衡報價抬高后續(xù)變更成本。

采購負責部門應組織相關部門召開評標會議，綜合分析經(jīng)濟標和技術表評比結果，最終形成綜合分析報告，對意向中標單位達成一致意見或形成建設性意見。

評標舉例

談判舉例

簽約與后續(xù)工作在中標通知書規(guī)定的合同簽訂時間之內(nèi)，采購負責部門會同成本管理部負責按照招標文件中的合同條件和中標單位的最后承諾與中標單位簽訂承包合同。

積極加強與當?shù)卣袠宿k等政府有關部門的溝通，積極配合政府部門的工作，爭取政府有關部門的支持。

在配合當?shù)卣块T有關招標工作的同時，全面考慮各種不確定因素，注意規(guī)避各種風險，確保合同實際利益條款的有效執(zhí)行。

具體情況參照《工程合同管理辦法》執(zhí)行。

資料管理及招標工作考核指標投標結束后，招標經(jīng)辦人做好項目招標資料(招標文件、投標文件、供方考察結果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、約談記錄、相關會議紀要等)的收集、整理、歸檔工作。

采購負責部門必須按項目（分期）統(tǒng)計“工程量清單招標比例”及“最低價定標比例”，作為考核部門和公司招標工作的依據(jù)。

集團工程及采購管理部與集團成本中心將不定期檢查集團所屬各房地產(chǎn)公司的工程招標情況。

其他招標領導小組人員及其他相關人員應嚴格遵守公司員工守則和職業(yè)道德，不得與投標單位私下接觸，不得接受投標單位的財物或其他好處，不得透露有關評標的任何情況，否則，按公司有關制度進行處罰，觸犯國家法律者移送檢察機關。

在執(zhí)行過程中，各公司可根據(jù)實際情況編寫具體的操作細則，但需經(jīng)集團工程及采購管理部與集團成本審算中心審核確認后方可實施。

在執(zhí)行過程中，各公司若采用與本制度相沖突的合作方式，采購負責部門須事前將相關事宜報送集團工程及采購管理部與成本審算中心，經(jīng)集團主管領導批準后方可實施。

總結提高

以精細化的招標采購管理，創(chuàng)造股東價值、客戶價值；

恪守職業(yè)道德，陽光操作，摒棄個人利益；

全要素、全員招標采購管理，招標工作不只是招標采購部門的事，也是公司全體（包括各級負責人）的事；

全過程招標采購管理，并將招標采購管理重心前置；

與合作方聯(lián)合發(fā)展、合作共贏 ，盡可能用成熟度高且合作過的優(yōu)秀供應商，提高工作效率；

持續(xù)努力，形成集團供應鏈的行業(yè)比較優(yōu)勢，使招標采購成為地產(chǎn)的核心競爭力之一。

預結算管理廉潔奉公原則：

工程計價工作中，應始終以公司利益為最高利益，遵守法律法規(guī)，恪守職業(yè)道德，嚴禁主動索要或被動接受財物，如出現(xiàn)損公肥私性質(zhì)的不正當計價行為，將按照有關規(guī)定給予處罰。

多級審核原則：

工程計價應建立起成本人員之間、部門之間等的編制及審核控制體系；工程計價

皆須經(jīng)過多級審核，各級在審核過程中應認真仔細，有關手續(xù)資料的簽字、蓋章等務必齊全、有效，否則不得辦理。

準確高效原則：

工程計價中的各項計算應準確、清晰、合規(guī)，具有很高的準確度，體現(xiàn)出較高的

專業(yè)水平；同時工程計價工作應保持較高的工作效率，做到及時帳清，以適應工程招標、成本核算、工期等多方面的要求。

可復查性原則：

工程計價工作的全過程應有詳細、真實的記錄及完善的資料管理制度，量價計算

過程、審批記錄等文件、資料應具備完全的可復查性。

合理低價原則：

工程計價工作應以客觀事實、工程合同等為依據(jù)，充分理解、靈活運用當?shù)毓こ?/p>

造價管理規(guī)定，并利用市場競爭、甲方品牌資源等因素，處理好質(zhì)量、工期與成本的關系，追求以合理較低價格確定工程造價。

方案優(yōu)化原則：

工程計價中出現(xiàn)造價偏離常規(guī)經(jīng)驗值時，成本部應積極協(xié)同相關部門，進行設計

、施工措施、材料設備等方面的優(yōu)化工作；

信息共享原則：

工程計價應考慮適應成本核算、成本分析等多方面的需求，并根據(jù)工作需要及時提供給設計管理部、工程管理部、項目經(jīng)理部等部門；對于當?shù)毓矩攧展芾聿?、集團成本中心，除尚未公開的標底情況外，其他情況，如其需要，均應真實、透明、系統(tǒng)地提供所有信息資料。

便于結算原則：

招標文件、合同及工程預算計價過程中確定的價格確定方式、價差計算和調(diào)整方式、結算方式等計價方式及工程造價應充分考慮竣工結算的準確、便利和快捷，盡量減少爭議。

合同清算原則：

所有合同在除質(zhì)保、保修條款外履行完畢后，應就合同范圍內(nèi)所有經(jīng)濟事項進行全面結算，跨期、跨項合同結算可分步進行，但一個合同最終只能辦理一份《竣工結算造價協(xié)議》。

房地產(chǎn)企業(yè)的設計變更及現(xiàn)場簽證管理權力限制原則：

公司對設計變更及現(xiàn)場簽證管理實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內(nèi)的簽字一律無效，如對公司造成損失，追究越權簽字人的責任。

時間限制原則：公司對設計變更及現(xiàn)場簽證及其結算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。

一單一算原則：

一個設計變更及現(xiàn)場簽證單應編制一份結算單，且對應一個工程合同。

一月一清原則：

每月10日前，發(fā)包單位、承包單位應就截止上月末已完工且手續(xù)完備的設計變更

及現(xiàn)場簽證，核清造價并簽字確認，交部門領導復核。

完工確認原則：

設計變更及現(xiàn)場簽證完工后，發(fā)包方現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師必須在完工后5日

內(nèi)簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。

原件結算原則：

設計變更及現(xiàn)場簽證的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算的依據(jù)。

多級審核原則：

設計變更及現(xiàn)場簽證的造價結算至少要經(jīng)過二級以上的審核。

 《萬科成本采購的3大階段36個要點全》分享完畢，希望大家也在項目開發(fā)過程中多關注這些關鍵點，讓我們在逆勢中取得更好的業(yè)績