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前段時(shí)間史玉柱的最新講話又在朋友圈里刷屏了，說沒有辯論過馬云，“兔子”對(duì)公司負(fù)面影響最大，一個(gè)人成了兔子，會(huì)影響周邊的員工都成為兔子，想成兔子窩，兔子繁殖能力強(qiáng)，又不斷找到同類，造成公司文化體現(xiàn)一定程度的惰性，他要通過變革消滅兔子窩，形成狼穴。

前幾年史玉柱把巨人游戲搞得風(fēng)生水起的，后來感覺投資生意越來越大了，做事業(yè)又有些疲憊，巨人游戲里一幫骨干已經(jīng)成長起來，老史就宣布退出運(yùn)營了，讓追隨20多年的老臣劉偉擔(dān)任CEO，就去逍遙去了，等到他回來一看，兔子窩遍地了，在現(xiàn)在游戲業(yè)日進(jìn)斗金的大背景下，巨人網(wǎng)絡(luò)在游戲產(chǎn)業(yè)里基本上沒有了競爭力，老史有了緊迫感，馬上回歸，先是借殼上市，然后他親自出任CEO，又回到若干年前的狀態(tài)，親自體驗(yàn)游戲的細(xì)節(jié)，進(jìn)行全程開發(fā)把控，消滅兔子窩也就是成了當(dāng)務(wù)之急。

這說明什么呢？老史、老馬、老柳和老任都是功臣文化，給追隨多年的功臣機(jī)會(huì)，讓他們擔(dān)任核心高管，但是史玉柱最講感情，原來自己把控所有細(xì)節(jié)，產(chǎn)品開發(fā)的不錯(cuò)，掩蓋了一些問題，但是退休之后，讓本來是助手的老功臣劉偉挑大梁，是值得商榷的，劉偉在老史落魄時(shí)始終忠貞不二的追隨，這值得給與獎(jiǎng)勵(lì)和核心崗位，不過游戲業(yè)是不斷創(chuàng)新和玩命的產(chǎn)業(yè)，劉偉有沒有這個(gè)能力？

當(dāng)兔子窩遍地，巨人發(fā)展不好，但是似乎依靠吃老本也餓不死，人人都是去了前進(jìn)的動(dòng)力，安逸的在兔子窩里吃草，但是整個(gè)草原越來越荒寂，需要重振狼風(fēng)，塑造部分野狼，來吃掉兔子窩，讓草原煥發(fā)生機(jī)，老史回來了，但是畢竟他年齡大了，又能親自干多久？難道到60歲的時(shí)候還親自開發(fā)游戲嗎？他早晚要退休，所以狼性體系的打造更重要，而不是僅僅引進(jìn)幾只猛狼。

看看任正非、馬云、劉強(qiáng)東是如何做好組織管理的，他們有的將員工的分類按動(dòng)物比喻，有的按鋼鐵比喻，史玉柱只是執(zhí)行了馬云組織管理的變種而已。

馬云最痛恨“小白兔”

阿里一直是業(yè)績主導(dǎo)型的組織，從B2B時(shí)代開始打造銷售鐵軍，后來淘寶、天貓和支付寶，都需要不斷攻城略地，幾萬人的團(tuán)隊(duì)，必須統(tǒng)一思想，還有有精神領(lǐng)袖的語錄和演講持續(xù)激勵(lì)大家（你懂得），馬云是當(dāng)仁不讓的精神領(lǐng)袖了，經(jīng)常發(fā)表各種言論，比如天下沒有難做的生意，但是好幾萬人的大團(tuán)隊(duì)，難免有溜號(hào)的、開小差的，還有居功自傲的，慢慢阿里形成了獨(dú)特的獎(jiǎng)懲和考核體系。

阿里每年要發(fā)15~20個(gè)月的薪水，部分薪水根據(jù)考核指標(biāo)每年一次性發(fā)放，其中有一項(xiàng)指標(biāo)是“價(jià)值觀”，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑借員工的表現(xiàn)判定，完全是個(gè)人感覺，價(jià)值觀包括勤奮、工作態(tài)度、對(duì)公司文化的認(rèn)可度等指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績和價(jià)值觀作為坐標(biāo)軸，對(duì)員工分為三大類：

野狗：有很強(qiáng)的業(yè)績，個(gè)人能力強(qiáng)，但是價(jià)值觀不行，團(tuán)隊(duì)配合度差，比如經(jīng)常抱怨公司文化，馬云認(rèn)為野狗對(duì)企業(yè)危害度很大，必須要徹底清理掉、踢出去。

小白兔：非常聽話，又熱情又善良，價(jià)值觀強(qiáng)，但是業(yè)績很差，馬云認(rèn)為小白兔要毫不留情的殺掉，企業(yè)必須是以業(yè)績和利潤為核心，不是救濟(jì)中心，小白兔越多，說明企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力越差。

獵犬：價(jià)值觀強(qiáng)，同時(shí)業(yè)績能力也很出色，這是獵犬，是馬云重點(diǎn)培養(yǎng)的人物，張勇和彭蕾都是獵犬中的佼佼者。

組織管理目標(biāo)就是通過優(yōu)勝劣汰， 不斷沉淀優(yōu)秀的“獵犬”，馬云是這樣說的：

 “你想把別人綁住是綁不住的。綁得了人，綁不了心。要的是他心甘情愿留下。”。

馬云鼓勵(lì)人才流動(dòng)，而且是強(qiáng)制性流動(dòng)。在阿里巴巴一直實(shí)行一個(gè)叫“271”的管理戰(zhàn)略，主要是針對(duì)員工的。關(guān)于這個(gè)戰(zhàn)略，馬云認(rèn)為，20%是優(yōu)秀員工，70%是不錯(cuò)的員工，10%的員工是必須淘汰掉的。

經(jīng)過20年的創(chuàng)業(yè)，馬云很多年不從外部招聘高管了，全部是內(nèi)部提拔，因?yàn)榘⒗铼?dú)特的價(jià)值觀體系適應(yīng)起來并不容易，馬云也更相信老兄弟們。

阿里執(zhí)行輪崗制，這幾年高層崗位變化很大，馬云也在不斷測試不同元老的能力，先是陸兆禧出任CEO，然后又被逍遙子替代，行巔開始掌管聚劃算，后來管淘寶，然后又統(tǒng)管天貓+淘寶+聚劃算，突然又這塊都逍遙子親自管了，行巔又去做了CTO，其他核心高管也是走馬觀花的換崗位。

目前來看，基本形成了1+2的格局，馬云是大拿，大山頭，下面逍遙子和彭蕾分別掌管阿里、螞蟻金服，還有元老院（戰(zhàn)略決策委員會(huì)）作為智囊。

任正非的“狼性文化”、烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)

華為是國內(nèi)第一個(gè)強(qiáng)調(diào)打造“狼性文化”的，狼極度強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，有的狼甚至要做犧牲，一切以團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為主，比如對(duì)羊群的圍剿戰(zhàn)，從開始引誘、設(shè)伏到最后圍獵，都在頭狼的領(lǐng)導(dǎo)下，有嚴(yán)密的計(jì)劃，執(zhí)行起來所有狼都嚴(yán)格按照要求推進(jìn)。

任正非認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。

狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。

任正非一手打造了狼性文化，但是現(xiàn)在內(nèi)部又比較反感這個(gè)詞，因?yàn)檫^去華為有床墊文化，跟狼性文化遙相呼應(yīng)，每個(gè)工程師平時(shí)都帶一個(gè)床墊，遇到加班，無論干到多晚，不用回宿舍了，直接在辦公室躺下就睡，這種超強(qiáng)的狼性體系極大的激發(fā)了員工的積極性，任正非也是推進(jìn)全員持股制的，自己的股份稀釋到一兩個(gè)點(diǎn)，其他都留給員工了，所以員工干勁也十足，誰也不會(huì)跟錢過不去，曾經(jīng)有年輕員工猝死，家屬鬧過，認(rèn)為是加班所致，有的媒體將狼性文化跟殘酷的加班制度掛鉤，讓華為一度很被動(dòng)。

應(yīng)該這樣說，強(qiáng)力激勵(lì)跟狼性文化相配合，華為一直突飛猛進(jìn)，每年內(nèi)部年分紅千萬的小富豪數(shù)以百計(jì)，百萬的數(shù)以千計(jì)，10w+的數(shù)以萬計(jì)，加上任正非的個(gè)人感召力，讓團(tuán)隊(duì)玩命的干，不僅在交換機(jī)市場在侵蝕老對(duì)手思科的份額，在消費(fèi)者市場，以智能手機(jī)為主導(dǎo)的BG業(yè)務(wù)也大幅增長，全面壓制老對(duì)手小米。

除了狼性文化，最近任正非一直在推崇“烏龜精神”，因?yàn)槿A為團(tuán)隊(duì)被“互聯(lián)網(wǎng)思維”的遍地宣傳困惑，任正非特別強(qiáng)調(diào)了烏龜精神，就是強(qiáng)調(diào)堅(jiān)定目標(biāo)不放，步步為營的前進(jìn)，“烏龜精神”是指烏龜認(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行，不投機(jī)、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行。

為了適應(yīng)新市場環(huán)境的變化，在2014年，任正非就強(qiáng)調(diào)進(jìn)行組織架構(gòu)改革，讓組織具備眼鏡蛇特質(zhì)，特點(diǎn)是蛇頭隨著用戶需求快速變化（例如智能手機(jī)），組織實(shí)現(xiàn)流程化管理，隨著需求提高應(yīng)變能力。

劉強(qiáng)東管理十萬人的秘密

京東跟阿里一樣，也是強(qiáng)調(diào)業(yè)績和價(jià)值觀的組合考核，不同的是，馬云是按照動(dòng)物進(jìn)行比喻，劉強(qiáng)東按照金屬。

通過一張能力價(jià)值觀體系，根據(jù)業(yè)績和價(jià)值觀進(jìn)行綜合比較，決定了員工的升職、加薪和辭退。

價(jià)值觀比較虛，每個(gè)企業(yè)都有一套企業(yè)文化，需要員工對(duì)此進(jìn)行認(rèn)同、追隨、執(zhí)行，比如工作態(tài)度、隱形加班、內(nèi)部溝通和服務(wù)理念等等，主要是上級(jí)對(duì)員工的把握，通過日常言行判斷。

廢鐵：能力一般，干不了什么事，價(jià)值觀又很低，這種人價(jià)值在招聘時(shí)沒有把好關(guān)，后面一旦體現(xiàn)出來，會(huì)立即開除，廢鐵只能回爐再造了。

鐵：價(jià)值觀很匹配，工作積極，對(duì)公司認(rèn)同感強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)配合度強(qiáng)，就是能力差，那么可能性格能力跟崗位不匹配，就是馬云說的小白兔類型，京東會(huì)再給與一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，但是假如轉(zhuǎn)崗還是不行，就解除協(xié)議，劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)（跟馬云觀點(diǎn)又是高度雷同啊，看來英雄惺惺相惜），有生存壓力。

鐵銹：業(yè)績很有能力，一把好手，就是價(jià)值觀不匹配，很多老板難以定奪，老是感覺這是個(gè)人才，還是應(yīng)該試試看，鐵銹就是馬云說的野狗，劉強(qiáng)東的看法是要立即干掉鐵銹，因?yàn)閺U鐵能力差，沒有腐蝕性，定奪就是自個(gè)兒能力不行，但是鐵銹就不行了，口才好，能力強(qiáng)，號(hào)召力強(qiáng)，一旦使壞（貪污、受賄、集體叛逃等），對(duì)企業(yè)造成的殺傷力會(huì)很大，劉強(qiáng)東認(rèn)為哪怕職位上空著，暫時(shí)找不到人，也不會(huì)讓鐵銹進(jìn)來。

金子：業(yè)績能力突出，價(jià)值觀超強(qiáng)，兩項(xiàng)指標(biāo)都是遙遙領(lǐng)先，就是馬云所說的獵犬，這類人大概占據(jù)團(tuán)隊(duì)總數(shù)的20%左右，對(duì)組織起到穩(wěn)定和支撐作用，劉強(qiáng)東認(rèn)為金子雖然好，但是不會(huì)太多，因?yàn)橐坏┒嗔?，企業(yè)的薪資支出又有限，給不了那么多人高薪，所以一部分金子肯定被挖走，或者離職創(chuàng)業(yè)了，京東將主要的薪酬向金子傾斜，保持28原則，將20%的員工作為金子使用。

鋼：價(jià)值觀和業(yè)績相對(duì)均衡，都在八九十分的員工，就是價(jià)值觀不錯(cuò)，業(yè)績也不錯(cuò)，都能達(dá)標(biāo)，但是談不上頂級(jí)，這是大部分員工的表現(xiàn)，占據(jù)了團(tuán)隊(duì)的80%。

雖然跟馬云一模一樣，都將業(yè)績和價(jià)值觀作為考核的核心指標(biāo)，但是兩個(gè)人對(duì)核心高管的態(tài)度不一樣，馬云有嚴(yán)重的功臣文化情節(jié)，不斷從內(nèi)部提拔老員工擔(dān)當(dāng)大任，從副總裁層級(jí)、合伙人層級(jí)到核心高管，基本上全部是內(nèi)部挖掘的人才，馬云曾經(jīng)說過，什么名校的MBA，以為很厲害，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是老人用的比較好，因?yàn)榘⒗锸菢I(yè)績導(dǎo)向性，20年打造的超強(qiáng)的企業(yè)文化，很難短期被外聘高管認(rèn)同和執(zhí)行，所以慢慢的，內(nèi)部晉升成了高管層的主要方式。

劉強(qiáng)東跟馬云有不同的理解，他更喜歡外部聘請一些帶著光環(huán)的傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人，在發(fā)展過程中，他不斷從寶潔、雅虎、聯(lián)想等公司招了很多高管，藍(lán)燁來自聯(lián)想，CTO張晨來自雅虎，CFO來自文思軟件，還有最近在寶潔工作24年的中國區(qū)美尚事業(yè)總裁熊青云也到了京東，分管市場，發(fā)現(xiàn)帶O的核心高管已經(jīng)全部是外聘了，高級(jí)副總裁層級(jí)也是大半這幾年才外聘的，曾經(jīng)跟著劉強(qiáng)東多年打天下的人里面，只有徐雷等個(gè)別人憑借不錯(cuò)的業(yè)務(wù)能力還在努力。

只是用人機(jī)制，談不上外聘好，還是內(nèi)部晉升更好，因?yàn)榫〇|發(fā)展的很不錯(cuò)，企業(yè)文化其實(shí)就是創(chuàng)始人文化，事實(shí)證明劉強(qiáng)東管人有一套，但是華為、騰訊等巨頭也是以內(nèi)部晉升為主的，同樣發(fā)展的也挺好。