情境領(lǐng)導(dǎo)是美國(guó)保羅·赫塞博士于20世紀(jì)60年代提出，經(jīng)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心集體研究之后推出，深得無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仁人志士的垂青，培養(yǎng)了一批又一批卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

在美國(guó)，情境領(lǐng)導(dǎo)是GE、IBM、蘋果電腦、微軟等許多大公司高級(jí)經(jīng)理人的常年必修課程。情境領(lǐng)導(dǎo)為我們科學(xué)而精準(zhǔn)地將領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度有機(jī)地匹配起來(lái)，幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效管理和領(lǐng)導(dǎo)員工，讓員工得到最適合自己的差異化領(lǐng)導(dǎo)方式。

情境領(lǐng)導(dǎo)在員工方面，重點(diǎn)在研究員工的能力與意愿，從而確定員工的準(zhǔn)備度狀況；在領(lǐng)導(dǎo)方面，重點(diǎn)研究工作行為與關(guān)系行為，確定領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格；在匹配方面，將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格精準(zhǔn)地匹配給不同的準(zhǔn)備度員工。這套科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力的方法能給我們帶來(lái)很多啟示，如果運(yùn)用，不僅能產(chǎn)生良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果，還是提升士氣、產(chǎn)出業(yè)績(jī)的手段，更是幫助領(lǐng)導(dǎo)將藝術(shù)變?yōu)榭茖W(xué)、從感性決策到科學(xué)決策、提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的一支寶劍。

一、兩把尺子——能力與意愿

領(lǐng)導(dǎo)給員工布置工作任務(wù)與目標(biāo)，員工能不能達(dá)成結(jié)果，關(guān)鍵要看員工的“會(huì)不會(huì)做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。能力與意愿由什么因素組成呢？可以從如下“衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子”圖中找出準(zhǔn)確的答案。

也就是說(shuō)，準(zhǔn)備度與能力及意愿相關(guān)。能力與知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能密切相關(guān)，意愿與信心、承諾、動(dòng)機(jī)密切相關(guān)。

二、四個(gè)準(zhǔn)備度

根據(jù)員工的能力與意愿，可以區(qū)別為低（或沒(méi)有）能力、高（或有）能力、低（或沒(méi)有）意愿、高（或有）意愿。組合起來(lái)，就有了四種準(zhǔn)備度，分別是R1：能力低，意愿低；R2：能力低，意愿高；R3：能力高，意愿低；R4：能力高，意愿高。

員工的狀態(tài)究竟是屬于Rx呢？可以根據(jù)工具進(jìn)行判斷，假若符合條件的2-3種就可以判定員工的準(zhǔn)備度。

準(zhǔn)備度R1的定義：低能力、低意愿或不安

指標(biāo)(判斷工具)是：

1、 第一次獨(dú)立開(kāi)始工作。

2、 因工作而恐慌。

3、 不清楚方向。

4、 拖延工作。

5、 完不成工作。

6、 對(duì)工作有疑問(wèn)。

7、 逃避或推卸責(zé)任。

8、 有防衛(wèi)心理或感覺(jué)不舒服。

準(zhǔn)備度R2的定義：低能力、高意愿或自信

指標(biāo)(判斷工具)是：

1、 渴望或興奮。

2、 感興趣和積極響應(yīng)。

3、 表現(xiàn)出一定的能力。

4、 樂(lè)于接受建議。

5、 專注。

6、 熱情。

7、 對(duì)新工作沒(méi)經(jīng)驗(yàn)。

準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒(méi)意愿或不安

指標(biāo)(判斷工具)是：

1、 第一次獨(dú)立工作。

2、 缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)。

3、 需要反饋和鼓勵(lì)。

4、 以前表現(xiàn)過(guò)很好的知識(shí)和技能。

5、 績(jī)效下滑，因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩省?/p>

準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信

指標(biāo)(判斷工具)是：

1、 持續(xù)地高水平表現(xiàn)。

2、 能夠獨(dú)立工作。

3、 負(fù)責(zé)任并樂(lè)于工作。

4、 讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程。

5、 報(bào)喜也報(bào)憂。

三、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)行為分為工作行為與關(guān)系行為。

工作行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員的行為。換一句話說(shuō)，工作行為就是你告訴員工應(yīng)該做什么，如何去做，應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來(lái)完成，誰(shuí)來(lái)完成。這個(gè)行為給員工提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。具體表現(xiàn)為：確定目標(biāo)、實(shí)施組織、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。

例子：血液化驗(yàn)就是一個(gè)存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗(yàn)時(shí)，醫(yī)生可能一直在命令你。他對(duì)你的不安毫不理會(huì)，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時(shí)候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會(huì)詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過(guò)程中，你可能會(huì)暈過(guò)去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會(huì)理會(huì)你的感受和想法。請(qǐng)注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個(gè)醫(yī)生對(duì)你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語(yǔ)言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對(duì)于你認(rèn)為化驗(yàn)該如何進(jìn)行絲毫不感興趣。

關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽(tīng)，鼓勵(lì)以及融洽的人性化的支援行為。具體表現(xiàn)為支持、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽(tīng)、提供反饋。

例子：當(dāng)一個(gè)新員工下到你們的組里，你會(huì)要求他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價(jià)格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會(huì)考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長(zhǎng)，對(duì)于以后發(fā)生的問(wèn)題你會(huì)幫助分析，聽(tīng)取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時(shí)的傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子。

四、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

不同的領(lǐng)導(dǎo)行為組合決定不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如下圖。

風(fēng)格一：S1告知式TELLING，關(guān)鍵在于引導(dǎo)與指示，特征是領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平。S1的風(fēng)格是命令式的、單向溝通的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰(shuí)來(lái)做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

正確的例子：消防隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)撲滅一場(chǎng)大火。當(dāng)時(shí)沒(méi)有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長(zhǎng)的行為是命令性的。隊(duì)長(zhǎng)沒(méi)有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來(lái)完成工作。

錯(cuò)誤的例子：財(cái)務(wù)部要搬到新的辦公室，這個(gè)部門的員工以前曾經(jīng)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好，領(lǐng)導(dǎo)只需要告之就行。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來(lái)聽(tīng)他的吩咐，由誰(shuí)來(lái)將文件檔案、將記錄在搬完后如何將它們重新歸檔。

風(fēng)格二：S2教練/推銷式COACHING/SELLING，關(guān)鍵在于解釋與勸說(shuō)，特征是領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出說(shuō)明和解釋。

正確的例子：一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開(kāi)展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會(huì)談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會(huì)提出問(wèn)題，并得到經(jīng)理的回答。

錯(cuò)誤的例子：一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等高手。在部門會(huì)議上，盡管員工對(duì)任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對(duì)工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。這變成了告之式。

風(fēng)格三：S3支持/參與式SUPPORTING/PARTICIPATING，關(guān)鍵在于鼓勵(lì)與解決問(wèn)題，S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見(jiàn)。這種風(fēng)格分享想法進(jìn)行鼓勵(lì),幫助其進(jìn)行決策/解決問(wèn)題。

正確的例子：有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對(duì)此沒(méi)有信心。經(jīng)理對(duì)他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵(lì)他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。

錯(cuò)誤的例子:一個(gè)工作小組希望他們的管理者能對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見(jiàn)，而小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

風(fēng)格四：S4授權(quán)式DELEGATING，關(guān)鍵在于觀察與監(jiān)控，特征是領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平，S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。

正確的例子：你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)時(shí)完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒(méi)有插手或命令你做什么。

錯(cuò)誤的例子：一位新員工在回答客戶的電話詢問(wèn)遇到了困難。他問(wèn)你該如何處理這個(gè)問(wèn)題，但你沒(méi)有時(shí)間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。

五、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工匹配

R1準(zhǔn)備度的員工應(yīng)該匹配S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；R2準(zhǔn)備度的員工應(yīng)該匹配S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；R3準(zhǔn)備度的員工應(yīng)該匹配S3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；R4準(zhǔn)備度的員工應(yīng)該匹配S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如下圖。

六、案例分享中體會(huì)情境領(lǐng)導(dǎo)

在一個(gè)綜合的研、產(chǎn)、銷大型電腦公司，張思德是電腦維修服務(wù)中心的一位優(yōu)秀的工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對(duì)他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對(duì)該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如張工程師原來(lái)的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。張工程師也開(kāi)始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開(kāi)始抱怨公司。

為什么會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)楣窘?jīng)理仍然采用原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)角色已經(jīng)發(fā)生了改變的張工程師，沒(méi)有負(fù)責(zé)起有效的開(kāi)發(fā)張工程師的責(zé)任，張工程師也就沒(méi)有成為一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

案例分析。組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。張工程師原來(lái)屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以張工程師由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團(tuán)隊(duì)中績(jī)效最好，公司經(jīng)理當(dāng)然對(duì)他的工作最放心。然而提升張工程師為電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，張工程師沒(méi)有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問(wèn)題是公司經(jīng)理認(rèn)為張工程師是一位優(yōu)秀的工程師，也會(huì)是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有對(duì)張工程師采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會(huì)出問(wèn)題。

張工程師提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)然公司經(jīng)理應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，張工程師的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)張工程師在新的崗位的需求來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)發(fā)他，然而他沒(méi)有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在一特定工作下將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為R1“沒(méi)有能力，沒(méi)意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒(méi)能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒(méi)意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

我們?cè)谑褂们榫愁I(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、指責(zé)或活動(dòng)；第二步要評(píng)估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）；第三步針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

七、不匹配的表現(xiàn)

如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不及時(shí)匹配上去，剛才張工程師就是最典型的結(jié)果代表。其他的情形就如下表一樣，都非常糟糕。

比如，R1準(zhǔn)備度的員工匹配上了S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，表現(xiàn)為低能力、低意愿的下手，在享受授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，只是被領(lǐng)導(dǎo)觀察和監(jiān)控，領(lǐng)導(dǎo)行為就是低工作行為、低關(guān)系行為，沒(méi)有工作布置與命令，沒(méi)有雙向溝通交流、鼓勵(lì)、傾聽(tīng)、提供幫助，下屬就不知道如何做事情。這等于是把員工晾在一邊不管，等于是對(duì)該員工的遺棄，還不如把工作趕緊收回來(lái)。慢慢地，他只能自生自滅，選擇走人。

比如，R4的員工匹配上了S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，表現(xiàn)為高能力、高意愿、很自信的員工，在享受著告之式領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)刻被引導(dǎo)和指示，婆婆媽媽，領(lǐng)導(dǎo)行為是高工作行為及低關(guān)系行為，這等于是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該員工根本不成熟，對(duì)他實(shí)行微型管理術(shù)、表現(xiàn)為獨(dú)裁、時(shí)刻敲打，并讓人有一種被跟蹤的感覺(jué)，十分不爽，這恰恰違背了員工的內(nèi)心意愿，他需要的是獨(dú)立自主的工作環(huán)境。久而久之，就是離開(kāi)公司。

八、問(wèn)題在我

員工有問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)有問(wèn)題，這句話不是所有人都認(rèn)可，但幾乎所有人都會(huì)說(shuō)。過(guò)去人們未必能知道問(wèn)題的本質(zhì)在哪里，現(xiàn)在從情境領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)看，就很清晰了。因?yàn)閱T工被領(lǐng)導(dǎo)是被動(dòng)行為，而領(lǐng)導(dǎo)員工是領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)行為，員工出了問(wèn)題，就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有“因材施教、差異領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)要有“問(wèn)題在我”的思想?？磥?lái)，情境領(lǐng)導(dǎo)能幫助領(lǐng)導(dǎo)端正思想與態(tài)度。