企業(yè)里有三種人：奉獻(xiàn)者、打工者和偷懶者。奉獻(xiàn)者對(duì)于工作的投入是大于他的回報(bào)的；打工者是投入等于回報(bào)，發(fā)多少工資，就干多少活；偷懶者則得到的回報(bào)大于實(shí)際貢獻(xiàn)。一個(gè)科學(xué)的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該使偷懶者向打工者、奉獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變。

        較之物本管理而言，以人為本的管理理念對(duì)人在管理中作用的認(rèn)識(shí)更加深刻和全面。但人本管理的“人”含義模糊，尤其把人看作是一種資源的觀點(diǎn)還沒有完全擺脫物本管理的局限性，在總體上還是把人歸結(jié)為物的范疇，需要向能本管理理念轉(zhuǎn)變。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人的能力，特別是創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強(qiáng)調(diào)包括薪酬分配在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，工資體系的成本不僅取決于支出，而且更取決于基于能力的效率，“最貴的勞動(dòng)力往往最便宜”。薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)被看作是一種投入，一種能帶來價(jià)值回報(bào)的投資，企業(yè)支付給知識(shí)員工的薪酬應(yīng)該是一種人力資本而非人力成本。同時(shí)，企業(yè)要弘揚(yáng)能本管理的薪酬文化，真正做到人才為本，通過建立基于素質(zhì)的薪酬體系和科學(xué)的薪酬制度安排來激勵(lì)員工更好地工作。

        目前，企業(yè)一般將薪酬僅僅理解為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，但實(shí)際上，員工在工作完成后，更希望得到全面的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。目前，在發(fā)達(dá)國家已普遍推行全面薪酬觀念，即認(rèn)為不能把薪酬看作是純粹的經(jīng)濟(jì)性薪酬，更不能看作是單一的工資，除了經(jīng)濟(jì)性薪酬以外，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。隨著薪酬的提高，非經(jīng)濟(jì)的薪酬對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)作用會(huì)更大。我國企業(yè)要樹立全面薪酬理念，從相信“重賞之下必有勇夫”轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)識(shí)到“士為知己者死”，走出過去的薪酬激勵(lì)“單行線”，將內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重，對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，以應(yīng)對(duì)人才全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

       所謂寬帶薪酬，指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。它將工資等級(jí)融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度重視人的因素，盡管仍以職位等級(jí)為基礎(chǔ)，但在不突破現(xiàn)有工資制度的框架內(nèi)，在一定程度上避免完全按照等級(jí)確定工資的傳統(tǒng)做法，它更能提高員工的能力和績(jī)效，同時(shí)可以擴(kuò)大內(nèi)部等級(jí)之間薪酬差距，有利于提高員工工作的積極性。寬帶薪酬制度最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二三十個(gè)級(jí)別壓縮到幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

        對(duì)于企業(yè)薪酬員工對(duì)公平的關(guān)注已經(jīng)開始從關(guān)注結(jié)果公平轉(zhuǎn)向關(guān)注程序公平，即在關(guān)注薪酬分配結(jié)果的同時(shí)，也越來越關(guān)注薪酬溝通等這些程序性問題。一般來說，公平包括兩部分：一是程序性公平，指企業(yè)與員工之間在薪酬管理上應(yīng)該建立起一個(gè)公平、公開和公正的程序，它是指在方案制定和執(zhí)行過程中的公平問題；另一個(gè)是分配公平或者分配結(jié)果公平，是相對(duì)于員工付出來談回報(bào)的公平性問題，即是指外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。然而，令人遺憾的是，目前仍有許多企業(yè)沒有給予薪酬溝通等程序性問題以足夠的重視，許多員工對(duì)自己的薪酬知之甚少。而之所以出現(xiàn)這種情況，與這些企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者觀念上的誤區(qū)有關(guān)，他們認(rèn)為薪酬管理只是管理者的事情，與普通員工無關(guān)，還沒有認(rèn)識(shí)到其工作的一個(gè)很重要的職責(zé)就是向員工推銷企業(yè)的薪酬體系。良好的溝通已經(jīng)成為有效激勵(lì)員工的關(guān)鍵要素。

       目前，很多企業(yè)都面臨著這樣的困惑：企業(yè)往往支付了很高的薪酬，但一些核心員工的忠誠度卻反而下降了。也就是說，雖然員工對(duì)企業(yè)薪酬滿意度較高，但忠誠度卻偏低。這里的原因很多，其中重要的一點(diǎn)就是僅僅注重了薪酬要具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，而沒有足夠重視薪酬的內(nèi)在一致性，即對(duì)員工的薪酬水平非常重視，但對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)重視不夠。具體表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上的保健性因素所占比重過大，而真正起激勵(lì)作用的因素所占比例不足，薪酬能留人，但不能有效地激勵(lì)人。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到員工的滿意度并不等于忠誠度，薪酬水平高并不意味著忠誠度就高。企業(yè)需要適應(yīng)形勢(shì)變化的需要，從關(guān)注支付方式轉(zhuǎn)向關(guān)注支付效能，不斷進(jìn)行薪酬策略變革，采取薪酬承諾制，或基于承諾的薪酬體系，善待核心員工，實(shí)行靈活與更有人性化的管理體系，不僅給他們以較高的報(bào)酬，而且還要注意讓他們多多參與企業(yè)的收益分享。

        員工，尤其是知識(shí)員工的工作一般是以團(tuán)隊(duì)開展的。在美國，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在各種各樣的組織中得到認(rèn)可。有人在不久前做過調(diào)查，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都有一半或者更高比例的員工在團(tuán)隊(duì)中工作。此外，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產(chǎn)管理中采用團(tuán)隊(duì)的方式。同時(shí)，幾乎所有的高新科技企業(yè)使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織。而對(duì)于高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)來說，就需要通過一種科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)合作而不是鼓勵(lì)某一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人，所以，企業(yè)應(yīng)該將薪酬與個(gè)體績(jī)效掛鉤轉(zhuǎn)向與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的薪酬激勵(lì)方案和計(jì)劃。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)工作中，也并不意味著每位團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)都是不可以衡量的，企業(yè)可以在基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬和個(gè)人基本薪酬系統(tǒng)之外，采取一種以團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)為前提的個(gè)人薪酬制度，使員工的獎(jiǎng)金、晉升、加薪以及其他各種激勵(lì)都會(huì)以他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)合作中的表現(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

       如何留住優(yōu)秀的員工？如何更好地激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展而努力工作？關(guān)鍵就在于要從注重對(duì)員工的短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向重視長(zhǎng)期激勵(lì)。短期性質(zhì)的薪酬容易導(dǎo)致員工工作行為的短期化，而員工尤其是關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀知識(shí)員工工作行為的短期化和人才流失，必然會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，引導(dǎo)員工將關(guān)注重點(diǎn)放在企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上。近年來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始實(shí)施包括沉淀薪酬、業(yè)績(jī)股票、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，以提高對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)。

       對(duì)員工的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，只有普遍原則，沒有普遍方案?！斑m合的就是最好的?！北M管具體薪酬方案設(shè)計(jì)在理念、原則和方法上完全可能是相同的，但由于不同員工的需求存在差別，就使同樣的原則在不同的企業(yè)具體運(yùn)用的效果卻可能不同，甚至?xí)笙鄰酵ァＤ壳?，隨著市場(chǎng)的日益急劇變化，員工的個(gè)性化差異也越來越明顯，企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的薪酬，而且要充分了解他們的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，在薪酬支付上，要做到因人而異，體現(xiàn)出特殊性和個(gè)性化傾向。例如，員工在福利方面的偏好是不同的，這就要求企業(yè)在對(duì)員工福利制度設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)出他們個(gè)性化的特點(diǎn)，改變過去單一福利制度，采用自助式福利和彈性福利制，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，以發(fā)揮福利的留人和激勵(lì)作用。在許多企業(yè)里，員工的薪酬往往是與他們的職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)就應(yīng)該給他們?cè)O(shè)置管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類等多條生涯發(fā)展通道，使他們可以選擇最能體現(xiàn)自身價(jià)值的發(fā)展途徑，通過職位升遷獲得更高的薪酬回報(bào)，更好地發(fā)揮薪酬對(duì)他們的激勵(lì)作用。