何變革都不是一蹴而就的。在重大變革中，管理者仍然會(huì)將注意力集中于制定最好的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。但如果想成功，他們同時(shí)還要深入了解變革管理的“人性面”，以達(dá)到所期望的結(jié)果，即與企業(yè)文化、價(jià)值觀、人員和行為保持一致。計(jì)劃本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值只能依靠全體員工持續(xù)性的集體行為來實(shí)現(xiàn)，他們都是變革的設(shè)計(jì)者、執(zhí)行者和受益者。

長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)變革有四種特性：規(guī)模廣泛（變革影響整個(gè)組織或大部分），影響重大（涉及重大深遠(yuǎn)的改變），時(shí)間持久（經(jīng)年累月的持續(xù)），戰(zhàn)略重要性。然而，只有當(dāng)變革發(fā)生在個(gè)體員工層面時(shí)，公司才能從中獲得回報(bào)。

許多高管了解上述特性并對(duì)此表示擔(dān)憂。當(dāng)被問及何事會(huì)讓他們徹夜難眠時(shí)，正在主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的CEO們常常說：“我們?cè)谝獾氖菃T工會(huì)如何回應(yīng)變革，如何讓大家進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)?！蓖瑫r(shí)，在對(duì)如何保留公司獨(dú)特的價(jià)值觀和認(rèn)同感，如何建立兌現(xiàn)承諾和績(jī)效導(dǎo)向的文化方面，他們也表示了擔(dān)心。沒有將變革的“人性面”考慮好的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的完美計(jì)劃并不會(huì)產(chǎn)生完美的結(jié)果。 

博斯公司的John Jones、DeAnne Aguirre和Matthew Calderone認(rèn)為，沒有一種單一的方法適用于所有企業(yè)，但一套有效的實(shí)踐方法、工具或技巧卻可能適應(yīng)各種情況。下文所列的是他們總結(jié)出的變革管理的10項(xiàng)指導(dǎo)原則。以這10條原則為系統(tǒng)的、全面的框架，高管能夠更好地理解應(yīng)當(dāng)期待什么，如何管理好個(gè)人變革以及如何推動(dòng)組織進(jìn)行變革。

1系統(tǒng)化應(yīng)對(duì)“人性面”

任何重大變革都會(huì)引起“人的問題”。比如設(shè)立新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，更改職務(wù)，開發(fā)新的工作技能，以及當(dāng)員工感到不確定時(shí)而產(chǎn)生的抗拒。被動(dòng)地逐一解決這些問題將會(huì)承擔(dān)速度、士氣和結(jié)果三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠隨時(shí)適應(yīng)組織變革，應(yīng)及早開發(fā)一個(gè)始于管理層團(tuán)隊(duì)，并涵蓋關(guān)鍵利益相關(guān)者和領(lǐng)導(dǎo)者的正式管理變革的方法。這期間所需的數(shù)據(jù)收集和分析、計(jì)劃以及實(shí)施，不亞于對(duì)戰(zhàn)略、機(jī)制和過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。變革管理的途徑需要完全集成到方案設(shè)計(jì)和決策的過程中，以響應(yīng)和支持戰(zhàn)略方向。并且，它需要建立在組織的歷史、準(zhǔn)備程度以及變革能力的評(píng)估基礎(chǔ)之上。

2從高層開始

對(duì)于任何人而言，變革都意味著不確定性，因此，當(dāng)變革剛起步時(shí)，公司里的所有人都會(huì)將目光集中到CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上，期待他們的力量、支持以及指引。領(lǐng)導(dǎo)者本身必須先接受新方式，才能挑戰(zhàn)和激勵(lì)他人。他們必須統(tǒng)一口徑，并將所鼓勵(lì)的行為樹立為榜樣。高管團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)識(shí)到，雖然面對(duì)公眾，他們是一個(gè)統(tǒng)一的整體，但他們也是由那些會(huì)感受到壓力并需要得到支持的個(gè)體所組成的。

高管團(tuán)隊(duì)能夠精誠合作是成功的最佳前提——他們認(rèn)可變革的方向，理解什么樣的文化和行為是變革想實(shí)現(xiàn)的，并且身體力行，成為變革的典范。例如，在一家大型運(yùn)輸公司，高管在高級(jí)職員層面提出變革問題之前，先提出了一項(xiàng)改善公司和員工效率、績(jī)效的倡議。這一舉措雖然在最初實(shí)現(xiàn)了節(jié)省成本的目標(biāo)，但當(dāng)員工開始質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)班子的愿景和決心時(shí)，便陷入了僵局。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)歷了改變并承諾改變會(huì)進(jìn)行到底，才能讓一線員工去推動(dòng)變革。

3涵蓋各個(gè)層面

隨著改革方案從定義戰(zhàn)略開始，到設(shè)定目標(biāo)，再到設(shè)計(jì)實(shí)施，整個(gè)過程中，組織的不同層面均會(huì)有所影響。為了完成變革，必須確定公司在各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要將設(shè)計(jì)和實(shí)施的責(zé)任分派下去，以保證變革在組織中自上而下地進(jìn)行。組織各個(gè)層面上所確立的領(lǐng)導(dǎo)者，都必須經(jīng)過訓(xùn)練并且與公司的愿景保持一致，隨時(shí)準(zhǔn)備好執(zhí)行他們的特定使命，并致力于推動(dòng)變革。

例如，一家常年收入平平的大型綜合保險(xiǎn)公司決定在上市前進(jìn)行績(jī)效和行為的變革。公司遵循上述“自上而下”的變革方法，在公司的各個(gè)層面上訓(xùn)練和支持團(tuán)隊(duì)。首先， 10個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者制定了戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)。然后，超過60位高管人員和管理人員制定了變革舉措的核心。接著，來自于一線的500名基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了實(shí)施。在整個(gè)變革過程中，這種結(jié)構(gòu)都得到了保持。最后，公司的收益比預(yù)計(jì)提高了一倍。同時(shí)，這種做法也是確立下一屆領(lǐng)導(dǎo)者的好方法。

4創(chuàng)建一個(gè)正式環(huán)境

人本質(zhì)上都是理性的，會(huì)質(zhì)疑需要變革到什么程度，企業(yè)是否朝著正確的方向前進(jìn)，以及他們是否要親自推動(dòng)變革。他們會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)者身上尋找答案。因此，要想獲得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持，創(chuàng)建一個(gè)正式環(huán)境和一個(gè)成文的愿景陳述是最寶貴的機(jī)會(huì)。

在創(chuàng)建正式環(huán)境時(shí)，需要分三步走：首先，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，闡明一個(gè)令人信服的需要變革的理由。其次，闡明信念，管理者需要證明公司有一個(gè)美好的未來，并一定能領(lǐng)導(dǎo)眾人實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。最后，提供一個(gè)指導(dǎo)行為和決策的指南。領(lǐng)導(dǎo)者需要將這個(gè)指南以不同的方式告訴公司內(nèi)部的對(duì)象，向大家描述事關(guān)個(gè)人的即將進(jìn)行的變革。

例如，一家大眾消費(fèi)品企業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)期的收益下跌，現(xiàn)在他們面臨一個(gè)問題，如果要保持競(jìng)爭(zhēng)力，就需要大刀闊斧地重組業(yè)務(wù)，并縮減企業(yè)30%的勞動(dòng)力。經(jīng)過一系列的會(huì)議，高管團(tuán)隊(duì)通過了一項(xiàng)殘酷卻又實(shí)際的公司決策——裁員——這也是公司的唯一出路；同時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)還發(fā)揚(yáng)了公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，構(gòu)建了一個(gè)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的宏大愿景。通過面對(duì)現(xiàn)實(shí)及幫助員工了解變革的必要性，領(lǐng)導(dǎo)者得以在公司歷史上規(guī)模最大的裁員情況下，激勵(lì)整個(gè)組織朝著新的方向前進(jìn)。那些留下來的員工并沒有感覺到疲憊和士氣低落，反而重振士氣，幫助公司不斷向前。

5建立所有權(quán)

重大改革計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者必須在整個(gè)變革中身先士卒，并且要為了變革成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)公司員工臨界點(diǎn)的狂熱者。和簡(jiǎn)單的“買賬”或者被動(dòng)地接受相比，這需要付出更多的努力。因此，應(yīng)當(dāng)為愿意擔(dān)負(fù)變革責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，在所有他們需要影響和控制的范圍內(nèi)，為其建立所有權(quán)。所有權(quán)最好由涉及明確問題和制訂解決方案的人來制訂，并通過激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)手段來加強(qiáng)。這些手段既可以是有形的（例如經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償），也可以是心理上的（例如，情誼和同舟共濟(jì)的感覺）。

以一家大型的衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)為例，當(dāng)其由于政府行政機(jī)構(gòu)的需要，而必須變革成為一所共享型服務(wù)中心時(shí)，最先根據(jù)新組織制定出詳細(xì)計(jì)劃的部門就是人力資源部門。其工作人員與跨職能團(tuán)隊(duì)的顧問共事了 6個(gè)多月。但當(dāng)這個(gè)計(jì)劃正要敲定時(shí)，上級(jí)部門主管卻開始拒絕實(shí)施。雖然覺得這項(xiàng)工作完成得很漂亮，但他們認(rèn)為自己沒有抽出足夠的時(shí)間參與到設(shè)計(jì)過程，所以感覺不到自己的所有權(quán)，從而拒絕實(shí)施?；谠摲答?，工作人員在整個(gè)過程中加入了“深入研究”部分。為了更多地學(xué)習(xí)和接觸即將發(fā)生的變革，上級(jí)部門主管和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在一起共事。此后，組織轉(zhuǎn)型便非常迅速。同時(shí)，這也為高層管理者在一起合作制造了機(jī)會(huì)，讓他們對(duì)變革產(chǎn)生了前所未有的認(rèn)同感和一致性。

6傳達(dá)信息

變革領(lǐng)導(dǎo)者往往錯(cuò)以為別人已經(jīng)理解了問題，或是感覺到了變革的需要，或是已經(jīng)像自己一樣清晰地看見了未來的方向，但事實(shí)并非如此。最好的變革計(jì)劃會(huì)通過定時(shí)的、及時(shí)的、鼓勵(lì)性的實(shí)際建議來加強(qiáng)核心信息的交流。信息流自下而上建立，其目標(biāo)是為員工及時(shí)提供正確信息，并征求他們的意見和反饋，而這些信息常常需要通過多個(gè)渠道來傳達(dá)。

例如，在1990年代后期，美國稅收服務(wù)專員查爾斯 ·O·羅索迪（Charles O. Rossotti）發(fā)表了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：國內(nèi)稅收服務(wù)部門（IRS）要將納稅人看作客戶，將這個(gè)令人害怕的官僚部門轉(zhuǎn)變成世界一流的服務(wù)組織。當(dāng)時(shí)，讓超過十萬的員工改變想法和做事風(fēng)格不僅僅是制度設(shè)計(jì)和流程改造這么簡(jiǎn)單。在整個(gè)變革過程中， IRS的領(lǐng)導(dǎo)者制訂并實(shí)施了一個(gè)野心勃勃的溝通計(jì)劃，包括：專員和他的高管人員每日發(fā)布語音郵件，建立培訓(xùn)課程，使用錄像帶和時(shí)事通訊，以及在市政廳開會(huì)。當(dāng)時(shí)，持續(xù)的溝通成為了此項(xiàng)計(jì)劃的核心，也使得 IRS的客戶評(píng)級(jí)在各種調(diào)研中，從過去的最低提高到了如今比麥當(dāng)勞和大多數(shù)航空公司還要高的位置。

7評(píng)估文化環(huán)境

成功的變革計(jì)劃隨著自上而下的推動(dòng)，速度和強(qiáng)度都會(huì)加大，所以，領(lǐng)導(dǎo)為組織每一層人員詳細(xì)解釋文化和行為都是非常重要的。公司常常會(huì)錯(cuò)誤地過晚評(píng)估或壓根兒不評(píng)估文化。但徹底的文化診斷可以知曉一個(gè)組織是否準(zhǔn)備好進(jìn)行變革，使重大的問題浮出水面，并辨別沖突，以及明確識(shí)別和分析領(lǐng)導(dǎo)與抵抗的影響來源。要想成功變革，這類診斷必須考慮到核心價(jià)值觀、信念、行為以及感知。它們將作為設(shè)計(jì)變革的基本要素，被用于推動(dòng)變革需要的企業(yè)愿景、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和計(jì)劃的產(chǎn)生中去。

8明確闡述文化

一旦理解文化之后，就應(yīng)該將其像變革計(jì)劃的其他部分一樣明確闡述。領(lǐng)導(dǎo)者需要明確文化，他們的潛在行為最好也要支持變革后的新行為方式，并尋找機(jī)會(huì)將這些方式樹立為典型，加以獎(jiǎng)勵(lì)。這些都需要先制定基準(zhǔn)，確定一個(gè)明確的或需要的文化，并制訂詳細(xì)計(jì)劃使轉(zhuǎn)型得以進(jìn)行。

公司文化是由共享的歷史、明確的價(jià)值觀和信仰以及共同的態(tài)度和行為混合而成。變革計(jì)劃可能包括建立文化（在新公司里或多方收購而建的公司中），結(jié)合文化（在大型并購企業(yè)中）或是加強(qiáng)文化（在長(zhǎng)期建立的消費(fèi)品或制造型企業(yè)中）。對(duì)需要進(jìn)行突破性文化變革的企業(yè)而言，一個(gè)有效的途徑是先了解這樣一個(gè)事實(shí)——所有企業(yè)都有一個(gè)文化中心，即一個(gè)思想、行為、影響和個(gè)人身份的集中地。

例如，一家擁有一套優(yōu)質(zhì)品牌的大眾消費(fèi)品公司，決定抽出更多精力放在盈利能力和底線問責(zé)上來面對(duì)目前的業(yè)務(wù)狀況。除了重新設(shè)計(jì)指標(biāo)和激勵(lì)措施，它還制定了一個(gè)系統(tǒng)的、對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃首先從這家企業(yè)有史以來的中心，即營(yíng)銷部門開始。它使?fàn)I銷人員較早地進(jìn)入到變革進(jìn)程中，培養(yǎng)他們對(duì)于新思路的熱情，使其適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、開支計(jì)劃和激勵(lì)計(jì)劃，讓他們變得更負(fù)責(zé)任?？吹竭@些文化領(lǐng)袖開始進(jìn)行了新計(jì)劃，公司其他成員也很快加入到了這個(gè)隊(duì)伍中。

9準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況

沒有一項(xiàng)變革是完全按照計(jì)劃進(jìn)行的。人們會(huì)以你預(yù)想不到的方式反應(yīng)。例如，你本來預(yù)想阻力很大的部分卻很快被攻陷；又或是在過程中，外界環(huán)境發(fā)生了改變。高效的管理變革需要持續(xù)對(duì)其影響、組織的意愿以及能夠采用下一波轉(zhuǎn)型的能力進(jìn)行重新評(píng)估。基于實(shí)際數(shù)據(jù)的反饋，以及在信息和固有的決策過程的支持下，變革領(lǐng)袖能夠進(jìn)行必要的調(diào)整以保持士氣并達(dá)到最終結(jié)果。

10與個(gè)體進(jìn)行對(duì)話

變革既是一件制度層面的事，也是一件個(gè)人層面的事。員工們每周工作數(shù)十小時(shí)，很多人都將他們的同事看作家人一樣。個(gè)體（或者個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)）需要知道他們的工作會(huì)如何改變，在變革過程中他們要做什么、變革之后他們要成為什么，他們會(huì)被如何考察，以及對(duì)于他們和他們周圍的人而言，成敗意味著什么。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量誠實(shí)而坦率。員工會(huì)對(duì)自己在周圍看見或聽見的事做出反應(yīng)，因此，應(yīng)當(dāng)讓他們參與到變革的過程中來。例如晉升、表彰、獎(jiǎng)金這樣高度可見的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)作為接受變革的正向強(qiáng)化手段。同時(shí)，對(duì)于阻止變革的人進(jìn)行嚴(yán)懲和驅(qū)逐，也會(huì)加強(qiáng)制度對(duì)變革的支持。