|
在“企業(yè)層級(jí)過(guò)多的5大癥狀，看看你們有幾個(gè)？”一文中，尤里奇提到企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的不是怎樣消除層級(jí)，而是怎樣建立健康的層級(jí)體系。打造健康的層級(jí)體系不是簡(jiǎn)單的或單調(diào)的來(lái)處理失調(diào)的層級(jí)體系，而是需要將每一個(gè)因素與不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)，而且這些因素彼此之間也必須相互配合。對(duì)于該怎樣穿透垂直邊界，打造出健康的層級(jí)體系，我們發(fā)現(xiàn)有七個(gè)普遍的流言：
精簡(jiǎn)管理層就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。培訓(xùn)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。分享決策就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。共享信息就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。廣泛地分享回報(bào)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。在健康的等級(jí)體系中，所有的員工都希望被賦能。中層管理者抵制健康的等級(jí)體系，因?yàn)樗麄儠?huì)失去權(quán)力。精簡(jiǎn)管理層就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系減少管理層并不意味著垂直邊界已經(jīng)放松，也不意味著信息、能力、決策和報(bào)酬已經(jīng)分散到了組織的較低層次。1989年，當(dāng)通用照明收購(gòu)東歐最大的照明設(shè)備公司——匈牙利湯斯拉姆有限公司時(shí)，精簡(jiǎn)了新子公司的管理層次，解雇了數(shù)千名員工之后，通用電氣卻發(fā)現(xiàn)，湯斯拉姆公司的管理層層已經(jīng)很少了，但公司里的老習(xí)慣依舊如故。它們以為等級(jí)體系的扁平化會(huì)自然而然地改變組織的動(dòng)態(tài)，事實(shí)上，根本不是這樣的。培訓(xùn)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系有些組織投入大量的資金，來(lái)培訓(xùn)所有的員工。結(jié)果，員工們是變得更有能力了，但如果他們不能運(yùn)用這些能力，那么他們的施展空間就不是一個(gè)更加有效的等級(jí)體系。獲得能力和運(yùn)用能力完全是兩回事。如果員工們希望發(fā)揮作用，并且也為發(fā)揮作用而接受了培訓(xùn)，但最后管理層卻不允許他們發(fā)揮作用，不讓他們利用全面而準(zhǔn)確的信息來(lái)作決定，那么他們就會(huì)感到失望和失敗。20世紀(jì)80年的大通曼哈頓銀行（現(xiàn)在的摩根大通銀行），就發(fā)生過(guò)這種情況。銀行的副董事長(zhǎng)意識(shí)到傳統(tǒng)的企業(yè)信貸正變得無(wú)利可圖，必須從借貸等標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向貿(mào)易、咨詢(xún)服務(wù)以及金融工程等更復(fù)雜的投資銀行業(yè)務(wù)。為了加速這種轉(zhuǎn)變，他堅(jiān)持要求每一個(gè)企業(yè)信貸專(zhuān)業(yè)人員都要學(xué)完一整套必備的投資銀行科目。在為這次培訓(xùn)花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元之后，銀行擁有了一大批熟悉投資銀行業(yè)務(wù)的客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理。然而不幸的是，銀行還有一個(gè)不能支持新業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，一個(gè)只適應(yīng)于企業(yè)信貸的評(píng)價(jià)和報(bào)酬體系，以及一個(gè)利用商業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)交易的決策流程。簡(jiǎn)而言之，大通曼哈頓銀行的銀行家們已經(jīng)整裝待發(fā)了，但卻哪兒都去不了。分享決策就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系在很多組織里，管理者被賦予了作決定的權(quán)力，但卻沒(méi)有充分地接受作決定的訓(xùn)練。當(dāng)有權(quán)卻缺乏訓(xùn)練的管理者做出拙劣的決定時(shí)，或許錯(cuò)并不在他們，而在那些只給他們權(quán)力卻不給他們能力的人。例如中心銀行（key bank）早期，信貸員有權(quán)決定交易，但卻沒(méi)有得到多少指導(dǎo)，對(duì)可接受交易的標(biāo)準(zhǔn)也知之甚少。結(jié)果，信貸員全憑自己的判斷，并且會(huì)拼湊數(shù)字，使交易看上去很有吸引力。后來(lái)，在試圖整頓投資組合的時(shí)候管理層才認(rèn)識(shí)到，原來(lái)每一個(gè)信貸員都在運(yùn)用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這實(shí)際上意味著整個(gè)銀行沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。決策的確分散了，但用于決策的工具卻沒(méi)有到位。類(lèi)似的情況是，決策權(quán)或許已經(jīng)下放了，但卻缺乏共享回報(bào)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的支持。管理者們以為，員工們會(huì)為了更大的組織利益而作出有效的決策。但實(shí)際上，單純地寄希望于員工們的利他主義和組織利益意識(shí)，是靠不住的。要知道，看不見(jiàn)的利己主義之手也在發(fā)揮作用。共享信息就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系給予員工更多的信息，但卻不給他們根據(jù)這些信息來(lái)行動(dòng)的機(jī)會(huì)。就像告訴他們中了彩票卻不告訴他們?cè)摰侥睦锶ヮI(lǐng)錢(qián)一樣。期望升高了但卻不能按照自己的期望來(lái)行動(dòng)的人們，很快就會(huì)把這些信息視為一筆欠債而不是一筆財(cái)富。如果沒(méi)有行動(dòng)的能力的和決策的權(quán)力，那么員工們即使掌握了信息也還是無(wú)法加以利用。“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)爆炸事故是對(duì)這一點(diǎn)的經(jīng)典解釋。在這個(gè)案例中，和美國(guó)航空航天局（NASA）的很多工程師們一樣，關(guān)鍵轉(zhuǎn)包商莫頓聚硫橡膠公司的員工們，也曾廣泛地報(bào)告過(guò)航天飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)裝配存在著O型環(huán)失靈的危險(xiǎn)。但是，為了趕上最后的期限，太空總署的高級(jí)管理層不希望聽(tīng)到任何推遲的理由。因此，在一層層地上報(bào)的過(guò)程中，這些信息就被“過(guò)濾”了，聽(tīng)起來(lái)也就不再那么充滿(mǎn)危險(xiǎn)了。簡(jiǎn)而言之，讓下屬們掌握了信息，但卻不賦予他們權(quán)力，就導(dǎo)致了“挑戰(zhàn)者號(hào)”爆炸的慘劇。如今，大多數(shù)員工都可以幾乎不受限制地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)獲得信息，如果員工沒(méi)有根據(jù)這些信息來(lái)行動(dòng)的能力、權(quán)力和動(dòng)力，員工們只會(huì)被淹沒(méi)在信息之中，而無(wú)法利用信息來(lái)促成良好的結(jié)果。廣泛地分享回報(bào)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)，通向員工內(nèi)心的唯一途徑就是他們的錢(qián)包，如果你給了員工們足夠的金錢(qián)和認(rèn)可，那么他們就會(huì)高效地工作并創(chuàng)造出一個(gè)健康的等級(jí)體系。而事實(shí)上，回報(bào)可能會(huì)鼓勵(lì)隨機(jī)的或我們不希望看到的行為。要積極地行動(dòng)，人們還需要能力、信息和適當(dāng)?shù)臋?quán)力。僅有回報(bào)是不夠的，因?yàn)榧?lì)機(jī)制永遠(yuǎn)不會(huì)是完全透明的。不管公司用了多少績(jī)效評(píng)價(jià)方法、標(biāo)準(zhǔn)以及方案，這些機(jī)制總是存在著需要主觀判斷的灰色區(qū)域。另外，員工通常有多重途徑可以獲得回報(bào)。也正因?yàn)槿绱?，銷(xiāo)售代表們才會(huì)花那么多的時(shí)間來(lái)研究自己的傭金方案。他們尋求增加收入的新角度。他們可以為了一種產(chǎn)品而犧牲另一種，或者犧牲利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售量。如果銷(xiāo)售人員在沒(méi)有全面理解公司戰(zhàn)略、缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力的情況下作決定，那么他們的銷(xiāo)售努力或許就會(huì)偏離目標(biāo)。如果不能廣泛地分享有關(guān)公司的績(jī)效信息，人們往往就會(huì)依據(jù)想象或者對(duì)公司現(xiàn)狀的片面認(rèn)識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)自己的薪酬。在健康的等級(jí)體系中，所有的員工都希望被賦能咨詢(xún)專(zhuān)家們斷言，所有的員工都希望被賦能、被解放。管理層只需把信息、權(quán)力、培訓(xùn)和回報(bào)分散到每一個(gè)員工，只要消除束縛，有利的轉(zhuǎn)變就會(huì)發(fā)生。但是，并非如此簡(jiǎn)單。人們出來(lái)工作有很多原因，為了賺取報(bào)酬，為了對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，為了結(jié)交朋友，為了掌握特殊技能，為了得到承認(rèn)等。甚至有些人來(lái)工作，就是因?yàn)樗麄兿矚g被別人指揮，或者因?yàn)樗麄兏械揭粋€(gè)有組織的、秩序并然的環(huán)境最安全，又或者因?yàn)樗麄兛梢詮姆磸?fù)地做好一件事中得到滿(mǎn)足。有些人不希望被賦能，不希望自己來(lái)做決定，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果那樣自己一定會(huì)引起混亂。一個(gè)擁有無(wú)限資源和自由協(xié)作的世界，不會(huì)需要垂直邊界。在這樣的世界中，人人都會(huì)就怎樣使用機(jī)器、運(yùn)用技能、銷(xiāo)售產(chǎn)品和分配回報(bào)達(dá)成一致。但是在現(xiàn)實(shí)世界里，人們需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決沖突、分配資源和作出行動(dòng)決策，在每一個(gè)層次，人們都需要知道誰(shuí)在負(fù)責(zé)，誰(shuí)在代表他們、誰(shuí)在替他們向組織和外界講話(huà)。想當(dāng)然地認(rèn)為它沒(méi)有存在的必要，要么會(huì)導(dǎo)致無(wú)政府狀態(tài)（每個(gè)人都各自為政），要么會(huì)導(dǎo)致怨恨（“為什么不是某某來(lái)做決策？”），而無(wú)政府狀態(tài)和怨恨都是等級(jí)體系不健康的體現(xiàn)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有存在必要的想法，類(lèi)似于禮來(lái)公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官蘭德?tīng)枴ね邪荻蛩顾f(shuō)的“無(wú)政府賦能”——是一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的放棄，而不是一種對(duì)組織資源的調(diào)動(dòng)。中層管理者抵制健康的等級(jí)體系，因?yàn)樗麄儠?huì)失去權(quán)力一般人都認(rèn)為，中層管理者不希望強(qiáng)化員工們的能力，也不愿意分享信息、決策和回報(bào)，因?yàn)檫@樣一來(lái)他們就會(huì)失去權(quán)力和地位。這在一定程度上是正確的——如果權(quán)力和回報(bào)仍舊依據(jù)等級(jí)地位來(lái)分配的話(huà)。但是，如果權(quán)力和回報(bào)機(jī)制與績(jī)效和能力緊密掛鉤的話(huà)，那么中層管理者們?yōu)槭裁匆种颇兀?/span>在這種情況下，中層管理者的問(wèn)題在于，他們失去的權(quán)力越少，他們必須要學(xué)會(huì)的新東西就越多。有了信息和權(quán)力的共享，健康的等級(jí)體系會(huì)賦予中層管理者一個(gè)全新的角色，取代控制、指揮、評(píng)價(jià)和命令，他們必須要去推動(dòng)，去指導(dǎo)和建議，去輔導(dǎo)，去把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，去設(shè)計(jì)用于共同評(píng)價(jià)的流程。“無(wú)邊界的等級(jí)體系”并不是一個(gè)矛盾體，而是在今天的商業(yè)社會(huì)中所必需的。我們?nèi)耘f需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決沖突、分配資源、確立方向并對(duì)外代表組織。
來(lái)源：HR轉(zhuǎn)型突破（ID：HRBP-007） |
