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王健林 我想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力，希望對(duì)大家有所借鑒。 萬(wàn)達(dá)已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過(guò)30%的增長(zhǎng)，最高年度增長(zhǎng)達(dá)到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。特別（值得一講的）是萬(wàn)達(dá)超強(qiáng)的執(zhí)行能力，說(shuō)什么時(shí)候開(kāi)業(yè)就什么時(shí)候開(kāi)業(yè)。究竟萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來(lái)的呢？也有很多外面的誤讀。 我們?cè)趶V州的第一個(gè)項(xiàng)目—白云萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬(wàn)平方米，用了11個(gè)月開(kāi)業(yè)。本來(lái)不應(yīng)該這么急的，但廣州當(dāng)時(shí)有特殊的情況，要舉辦亞運(yùn)會(huì)。在廣州，我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當(dāng)?shù)厝藢?duì)我們不太理解。我們一個(gè)獨(dú)立董事到廣州去參加企業(yè)活動(dòng)，他們就說(shuō)，聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨(dú)立董事說(shuō)并不是這樣的，不過(guò)他也不是非常了解我們的管理，就來(lái)問(wèn)我：現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？ 讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒(méi)了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。 我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)，第一個(gè)是萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。 萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力強(qiáng) 第一個(gè)是說(shuō)到做到，我們?cè)陂_(kāi)工的時(shí)候，就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間。所有的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開(kāi)工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開(kāi)業(yè)。 萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一個(gè)是說(shuō)到做到，我們?cè)陂_(kāi)工的時(shí)候，就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間。所有的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開(kāi)工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開(kāi)業(yè)。我們?cè)诿磕?月份召開(kāi)萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)，有超過(guò)2000個(gè)商家參加。在會(huì)上，我們就公布第二年所有的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開(kāi)業(yè)時(shí)間。大家就會(huì)覺(jué)得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開(kāi)業(yè)，商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說(shuō)五一開(kāi)業(yè)，他人員物料配備都齊了，但是我說(shuō)對(duì)不起，要十一了。盡管產(chǎn)品上沒(méi)有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤(rùn)。所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開(kāi)業(yè)招商不存在問(wèn)題，有很多人跟隨，這是原因之一。 第二點(diǎn)是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長(zhǎng)周期的過(guò)程。不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期，我們可以做到兩年一個(gè)，很多企業(yè)是三四年。這么長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動(dòng)。這樣的情況下，一般企業(yè)從開(kāi)工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬(wàn)達(dá)這么多年來(lái)，所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，差不多有100多個(gè)，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的，或者說(shuō)凈利潤(rùn)高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。一個(gè)項(xiàng)目掙10億，結(jié)果最后只有5個(gè)億，原來(lái)測(cè)算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們?cè)谖錆h做了兩個(gè)超大型的文化項(xiàng)目，今年四季度開(kāi)業(yè)。這個(gè)項(xiàng)目是2009年開(kāi)始設(shè)計(jì)測(cè)算、10年開(kāi)工，到現(xiàn)在歷時(shí)超過(guò)5年，一個(gè)20畝，一個(gè)30畝，這么大的文化項(xiàng)目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來(lái)看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說(shuō)到做到，而且算到就拿到。從核心來(lái)講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。 形成執(zhí)行文化 比如說(shuō)不搞裙帶關(guān)系，我沒(méi)有任何親屬在公司工作。他們也想過(guò)好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。 在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則，這個(gè)不要說(shuō)民營(yíng)企業(yè)，很少有人敢這么喊。我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)過(guò)的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說(shuō)不搞裙帶關(guān)系，我沒(méi)有任何親屬在公司工作。他們也想過(guò)好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。我希望我的人才來(lái)了之后，不要感覺(jué)企業(yè)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的?，F(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是自己的花銷。我是絕對(duì)的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。 第二，沒(méi)有不可能。只要大家經(jīng)過(guò)博弈確立的目標(biāo)，沒(méi)有人說(shuō)完不成或者說(shuō)做不到。我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來(lái)完成。一旦確立目標(biāo)之后，在萬(wàn)達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺(jué)到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會(huì)把項(xiàng)目的成績(jī)、品質(zhì)有一個(gè)排名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候會(huì)用很大的板子公布在外面。很多時(shí)候，最后一名的人特別是一把手都會(huì)辭職。這種事情，在萬(wàn)達(dá)里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū)，本來(lái)這個(gè)項(xiàng)目不是那么急，開(kāi)工的時(shí)間不長(zhǎng)，武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我說(shuō)，百年辛亥革命的紀(jì)念就要到了，你這是一個(gè)重點(diǎn)工程，能不能想辦法開(kāi)業(yè)？當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候能開(kāi)業(yè)，可以省下多少營(yíng)銷費(fèi)用，所以我們內(nèi)部下決心來(lái)做。我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常震撼，而且10個(gè)月開(kāi)工的項(xiàng)目絕非粗制濫造。還有我們的長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)，當(dāng)時(shí)因?yàn)橐ジ?jìng)爭(zhēng)冬季亞運(yùn)會(huì)，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個(gè)項(xiàng)目非常趕，而且要在冬季施工，項(xiàng)目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機(jī)到現(xiàn)場(chǎng)表彰，給施工團(tuán)隊(duì)發(fā)了重獎(jiǎng)。當(dāng)然，這種項(xiàng)目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個(gè)月完成了全部項(xiàng)目，開(kāi)業(yè)的效果也是非常好。 我講這么多例子，意思是說(shuō)當(dāng)因?yàn)樘厥庠蜃隽四撤N難以完成的決定時(shí)，所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當(dāng)然老板做這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬(wàn)達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少說(shuō)不可能。而且我在公司也特別反對(duì)，如果說(shuō)在探討目標(biāo)時(shí)，有人多次說(shuō)肯定不行，我就給你拿下。任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這不是萬(wàn)達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說(shuō)這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說(shuō)明原因。為什么我提倡上下博弈，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。 第三是獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。說(shuō)起來(lái)容易，真正敢獎(jiǎng)敢罰的真不容易。比如說(shuō)武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億。獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)？在萬(wàn)達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰，我也舉一個(gè)例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之一、某副總裁—我也很欣賞這個(gè)人—管招投標(biāo)，當(dāng)時(shí)要舉行電纜招標(biāo)，我們已經(jīng)有品牌庫(kù)了，也都是千億級(jí)的企業(yè)，但他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來(lái)他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們馬上進(jìn)行調(diào)查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開(kāi)董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗|碰到了我們的紅線。 執(zhí)行管理模式 我經(jīng)常說(shuō)靠制度不靠忠誠(chéng)度。今年有忠誠(chéng)度，明年也許就沒(méi)有了。面對(duì)金錢有忠誠(chéng)度，面對(duì)美女不一定有忠誠(chéng)度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠(chéng)度，但是面對(duì)親情就沒(méi)有了。 真正要把執(zhí)行做好，還要看管理執(zhí)行的模式。 第一，我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。萬(wàn)達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，那是個(gè)別討論。 第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。 第三是強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點(diǎn)的。很多人的性格也會(huì)發(fā)生變化。我經(jīng)常說(shuō)靠制度不靠忠誠(chéng)度。今年有忠誠(chéng)度，明年也許就沒(méi)有了。面對(duì)金錢有忠誠(chéng)度，面對(duì)美女不一定有忠誠(chéng)度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠(chéng)度，但是面對(duì)親情就沒(méi)有了。因此我們靠的是嚴(yán)格的制度管理。制度設(shè)計(jì)的一個(gè)特點(diǎn)就是基于對(duì)任何人都不信任。比如招投標(biāo)，所有行業(yè)都有品牌庫(kù)，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因?yàn)槭莾?yōu)質(zhì)公司，操作空間小，只有入了品牌庫(kù)才可以參加投標(biāo)。包括商家也要進(jìn)入品牌庫(kù)，防止招商方面的漏洞。而且我們分級(jí)，哪些級(jí)別商家可以進(jìn)入什么等級(jí)的店，盡可能減少操作自由。 在強(qiáng)化監(jiān)督方面，主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)其他的什么都不管，這些年來(lái)連法人代表我都退出了，只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點(diǎn)。舉一個(gè)例子，我們?cè)谡闹莨镜母笨傔€有銷售經(jīng)理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣，貪了好幾百萬(wàn)。后來(lái)我們查出來(lái)了，我們內(nèi)部研究，絕對(duì)不能簡(jiǎn)單處罰，而是追究刑責(zé)，向檢察機(jī)關(guān)提起公訴。不是我狠，過(guò)去十幾年來(lái)都是開(kāi)除就完了，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行。還有一個(gè)人我們也追究了刑責(zé)，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生，我們商量，要少判一點(diǎn)，但是一定要判。 科技保障執(zhí)行 除了移動(dòng)辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來(lái)管理，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。 依靠科技化、信息化來(lái)保證執(zhí)行力。 一個(gè)就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒(méi)有這個(gè)意識(shí)的時(shí)候，我們就成立了自己的信息中心?，F(xiàn)在這個(gè)信息中心經(jīng)理是很高的級(jí)別，相當(dāng)于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化，手機(jī)上就可以批文件。除了移動(dòng)辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來(lái)管理，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。 第二是計(jì)劃模塊化。萬(wàn)達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有專門的計(jì)劃部，每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢，細(xì)化到每一周。計(jì)劃這么細(xì)，特別針對(duì)我們不動(dòng)產(chǎn)公司這種工程進(jìn)度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)，但是靠經(jīng)驗(yàn)靠不住。一個(gè)人干過(guò)10個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個(gè)工作計(jì)劃模塊化軟件，比如我們把購(gòu)物中心從開(kāi)工那天一直到開(kāi)業(yè)，一般來(lái)說(shuō)是兩整年，編寫成360多個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。這個(gè)節(jié)點(diǎn)由平行線和縱線相交，比如說(shuō)工程建設(shè)，這一周工程進(jìn)展到第幾層、設(shè)計(jì)的哪一天交什么圖紙、招商的什么時(shí)間什么店進(jìn)場(chǎng)、開(kāi)業(yè)計(jì)劃什么時(shí)候執(zhí)行，招什么工進(jìn)來(lái)，這些東西都合在一起。對(duì)于每個(gè)人來(lái)講，把自己的事情完成就可以，這個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)做好之后，編入我們的信息系統(tǒng)當(dāng)中，正常運(yùn)行就是綠燈，有一周任何一個(gè)行業(yè)或者是任何一個(gè)方面計(jì)劃沒(méi)有完成工作量，自動(dòng)亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒(méi)有解決問(wèn)題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，三個(gè)黃燈相當(dāng)于一個(gè)紅燈。為什么萬(wàn)達(dá)總可以按期開(kāi)業(yè)，核心來(lái)說(shuō)就是計(jì)劃模塊化管理。哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。而且我們有人才儲(chǔ)備庫(kù)，每一個(gè)行業(yè)儲(chǔ)備比例多少，都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說(shuō)，100個(gè)總經(jīng)理中起碼有5個(gè)總經(jīng)理在總部呆著，就是候補(bǔ)。副總可能有10個(gè)在候補(bǔ)。當(dāng)然我們事業(yè)擴(kuò)大，他也會(huì)上。 第三是慧云集成化。在大的購(gòu)物中心當(dāng)中，在過(guò)去都是各管各的。一方面浪費(fèi)人力資源，第二，確實(shí)出過(guò)若干的風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)晚上著火了，他就不知道。我們經(jīng)過(guò)多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開(kāi)?；墼?，就是把所有管理包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機(jī)房完全計(jì)算機(jī)化、智能化。比如說(shuō)空調(diào)，一個(gè)地方的人非常多，就自動(dòng)加大送風(fēng)量，人比較少，就會(huì)自動(dòng)降低送風(fēng)量。這些東西保證了執(zhí)行，保證萬(wàn)達(dá)不犯錯(cuò)誤。 萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力是靠制度、文化，嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及科技手段才鍛煉出來(lái)的，不敢說(shuō)在世界，至少在中國(guó)是第一的執(zhí)行力?，F(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)什么時(shí)候開(kāi)業(yè)就什么時(shí)候開(kāi)業(yè)，而且成本完全在控制之中。當(dāng)然，還有很重要的商業(yè)模式（這個(gè)因素）。這些保證了萬(wàn)達(dá)連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長(zhǎng)，而且過(guò)了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長(zhǎng)，去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬(wàn)億的資產(chǎn)。2020年萬(wàn)達(dá)絕對(duì)會(huì)成為世界前幾十名的超級(jí)企業(yè)，而且我們要求20%收入來(lái)自海外，成為一流的跨國(guó)企業(yè)。 為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實(shí)踐證明，民營(yíng)企業(yè)完全靠市場(chǎng)配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國(guó)企業(yè)特別是為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)光。 執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說(shuō)的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。 (本文根據(jù)大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林4月12日在“中歐國(guó)際工商學(xué)院20周年校慶‘大師課堂上的演講內(nèi)容整理而成，有刪減，小標(biāo)題為編者所加，經(jīng)審訂。周知秋編輯，工作郵箱：zhouzhiqiu@wxjt.com.cn) |
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